官大绝不等于学问大。在现代管理领域里，组织领导者或担任主管者，很容易犯下许多令人无法接受的错误。这些错误有许多是不应该犯下的、是不能被接受的、是会丧失管理威信的、是会瓦解团队士气的，而居上位者如何真正做到“官大学问大”，是需要借鉴与学习的。
“官大学问大”表示高层管理人不出错吗？首先让我们来看看，组织领导者最重要的任务，是要在面对组织每天层出不穷、大大小小的决策中不出错，这有可能吗？二十几年来，我一直担任组织领导者的角色，深知决策的错误在所难免，只要是扮演需要负责决策的角色，就会发生错误。没有任何一位领导者能永远准确地预测未来的变化，而保证决策不出错。管理过程学派的管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）曾说：“永远不要犯同样的错误，因为还有无数新的错误等你去尝试。”
既然决策的错误无法避免，那么决策的果断与否，就成为下一个疑虑。有的领导者决策倾向优柔寡断，遇事总是裹足不前，务求考虑周密。然而，许多决策存在着迫切性与机会稍纵即逝的风险，的确突显了这个问题。我年轻时在面临重大决策之际，也遇到过举棋不定的时候，有一次一位老前辈告诉我一个简单的方法，那就是凡是遭遇两难的商业决策时，其实只要考虑两个不确定的因素，就能快速理清问题。第一个不确定的因素，这个难决定的商业决策有法律的疑虑与风险吗？如果有，应该重新评估，不能草率；如果没有，那么就只剩下第二个不确定的因素——“成本效益”的问题了！如果成本效益理不清楚，那么根本就还不到该作决策的阶段。而有的领导者决策倾向快刀斩乱麻，遇事果断迅速，虽然在时效上能掌握好，但该有的内外部沟通、共识凝聚与分析评估是否足够，就变成另一个疑问了。所以决策的果断与否，似乎成为领导者的一个问题所在。
要为领导者决策是否正确与决策是否果断两个可能的问题解套，只要确保领导者是个能承认错误、能快速应变以降低错误风险的人，这两个问题的负面影响就会大大降低。我有一个客户拥有一家全球知名电子业的加工大厂，每年八九月份就必须邀请远在欧美的客户飞到厂区，详细洽谈并敲定有关下一年的研发产品细节，包括所有产品的认证规格、开发工艺图纸、下单与付款、采购合约，乃至最后的预算数字，但是他们总能只用半天的时间，就可以把这些路上花费了12小时以上的贵客满意地送回家（有为国外客户加工经验的人必然知道，要谈妥这样的内容至少需要一周到一个月的时间），而客户也总能满意放心地离开。我就好奇地问他们：“这样重大又烦琐的事，何以能在半天之内结束，让下单的客户放心？”他们的负责人说道：“他们以前不放心，但是现在放心了！”我问他是怎么得来的，他自豪地说：“客户总是不断地问我：‘这么重要的事，这么不确定的未来环境，何以确保你们不犯错？’我回答：‘我们是一定会犯错的啊！’‘啊？那这些开发计划与销售预算数字……’‘你放心！我们错了就立刻修正、再错就再修正，就算改了三次才纠正回来，我们的竞争对手都还没有开始作第一次检讨呢！’我们就是通过主动、能够认错、快速，最后取得客户的长期信任。”所以只要虚心承认错误、快速应变，也就不会成为领导者的问题。
台湾知名作家蔡鹃如发表过一篇名为《职场领导者的十大盲点》的短文，很值得领导者反省，这十大盲点及其重点如下。
1.领导者独来独往，独断独行
这样的领导者好面子，拒绝他人的支持，不跟别人谈压力或焦虑，作决策时自己搞定，让他人自生自灭。讲好听了这叫领导者把所有事情一肩扛，一个人辛苦忙碌，但会引发众人的焦虑、猜疑与揣测，在传闻满天飞之下，没人愿意先付出，都在等答案，导致军心涣散。现在是一个讲求团队合作的时代，领导者尤其应该身先士卒，告诉别人你打算怎么解决问题，请大家一同参与头脑激荡，能使决策质量与认同感提升，事半功倍。英国作家道格拉斯·亚当斯曾说过：“人类是唯一有能力借鉴别人经验的群体，但在拒绝借鉴别人经验方面也是十分出色的。”
2.领导者忽略他人的反应
这样的领导者似乎比较专长于当一位杰出的演说家，却很少能当一位称职的倾听者。不倾听，自然听不到真实的声音。过去《亚洲周刊》对200位CEO作过一个调查，调查CEO们最担心的事，结果“担心下属不跟他们讲真话”荣登第一名。领导者如果误以为别人的反应都该跟你一样，老是批评或贬低别人，对他人的反应不屑一顾，那么众人自然会离心离德，不再与老板同心。
3.领导者开口闭口“我知道”、“我比你聪明”、“没人比我清楚”
这些口头禅是许多领导者的通病，对事情的看法死板，缺乏对新知的好奇心。若有人提出不同意见，喜欢力争到底，表现自我的优越，最后的结果就是：好的建议、创新和研发消失。此外，培育下属是领导者的基本工作，领导者总是比别人知道得多，比别人聪明，比别人清楚是件应该感到丢脸的事。就如同做父母的总是炫耀自己比儿女聪明、比儿女有成就一样可笑。让你的下属比你明白，或是比你更清楚，那才是领导者的骄傲。美国当代管理大师彼得·德鲁克曾说过：“许多管理的难题，恰好是因为领导者过去的成功所造成的。”
4.回避麻烦与逆耳的对话
这样的领导者避重就轻，只挑好听的话讲、只听好听而顺从的意见；对任何议题都只谈表面，不进入深层或真正的矛盾点；老是泛泛而论，却不提供具体的问题排解与冲突点解决办法。这种不开门见山、不表明立场的领导者，只不过是在逃避。太平洋资产管理公司（PIMCO）董事兼总经理，全球债市教父比尔·葛洛斯（Bill Gross）曾说过：“许多人会一厢情愿地以希望替代常识、以愿景替代解决方案来面对问题。”
5.千错万错都是别人错，自己永远是对的
这样的领导者总是找理由解释一切都是别人的错；永远在批评、抱怨；总是推翻别人的想法，证明别人都是错的，而自己也提不出好的办法。当领导者的，不能将自己解决不了的问题，要求下属有办法解决。
6.没把承诺当回事
这样的领导者不作出保证，也不守承诺，永远不明确说出“我保证”或“我不能保证”，随随便便就答应人家，却没有意识到后面的责任，再就是无法诚实地撤销承诺。久而久之，没有人相信领导者说的话。领导者必须重新清楚地解释为何被迫撤销承诺来取得谅解。
7.对他人耍阴招
这样的领导者会在背后批评下属当面却从不清楚地指责，或找其他人一起对付一个或一群人。耍阴招对付别人的领导者，既懦弱又不诚实，大家会收回对你的信任，还会猜测你在背后怎么说他们，此等行为会把合作关系磨蚀殆尽。
8.不愿真心投入
这样的领导者对现状得过且过，但求维持现状而抗拒改变。不奉献热情，表面上装样子表示同意，但情感上冷漠以对，敷衍了事，官僚十足。
9.不表明立场
这样的领导者面对大事小事，立场不明确也不给指示，永远模棱两可；不采取果断行动，使团队运作陷入瘫痪。立场不明的领导者，老在等待不可能的共识，或不知道在等待什么“良辰吉时”，无法得到他人信赖。即使尚未作出决定，一样可以表明立场，告诉大家你还没准备好，但一定要给个交代，免得大家花时间揣测你的想法，搞得工作没效率。
10.安于现状，不求上进
这样的领导者无法期待并接纳变革，安于现状，或只能接受和缓的改变，拒绝跨出“舒适区”去探寻其他解决方案，拒绝新构想与点子。日本松下公司的创办人松下幸之助就曾说过：“高层经营者，往往宁愿面对全盘皆输的困境，也不愿意做既得利益与立场的让步。”这是很可怕的。
我总是喜欢向公司的新进人员请教一些学术理论上的问题以及对公司的建议，有些人不了解缘由，问我为什么要如此“不耻下问”。我的回答是：“新进人员离开学校没我久，有些新的理论或许我不知道；新进人员进入公司没我久，有些看事情的角度或许我看不到。”许多领导者喜欢吹嘘自己经验丰富：“我吃的盐比你吃的饭还多；我走过的桥比你走过的路还多。”这真是一句致命而又难以辩驳的俗话，但我听过的最有力的反驳，便是英格兰作家奥尔德斯·伦纳德·赫胥黎（Aldous Leonard Huxley）所说的这段话：“经验并不是指发生在一个人身上的事，而是指一个人如何处理发生在他们身上的事。”所以哪怕领导者如何身经百战，也只不过是“经历”了许多事，绝不表示“处理”了许多事并学到了许多东西。
作为领导者，固然未必需要追求下属的喜欢，但也绝对不要当一个让下属讨厌的上司。是人就有盲点，我们常犯下自己浑然不觉，却让别人看不下去的不当举止，这对个人、工作团队和组织都会产生可怕后果。最快速、最简单地评价一个领导者领导能力的方法，就是“看看当他们离开企业时，为企业留下了什么；看看当他们人不在公司时，他的员工是怎么样的表现”。不管你是一个“不教而杀”型的领导者还是一个“事必躬亲”型的领导者，必须要有人愿意衷心追随你，你才够资格被称为是一个领导者。领导者是领导下属的行为（Leading Behavior）而绝非单单是管理下属的技能（Managing Skills）。上行下效，有什么样的主管，就会有什么样的员工，看看你所带领的员工，他们就是你的缩影。不要让“官大就等于学问大”的帽子压垮了领导者客观判断的能力。
