如何处理生产部门与营销部门的关系受到公司市场观念类型的支配。实行生产观念的公司以增加产品产量和降低成本为中心开展企业的一切活动，倾向于生产批量大而品种单一的产品，对及时交货和顾客服务并不重视。实行营销观念的企业以满足顾客需求为中心开展企业的一切活动，有时不考虑生产批量和成本，导致企业经营成本大幅度上升。处理生产部门与制造部门矛盾的关键是采用生产与营销平衡的观念，双方通过密切沟通了解对方，共同确定公司的最大利益，制定行动计划。双方沟通的方式有举行研讨会、联席会议、互派联络员、相互交换人员和增加接触等。
生产部门要做到：认识市场需求变化与满足顾客的重要性；拜访客户的工厂或购买者家庭以观察用户是怎样使用公司产品的；为完成定期交货的承诺而加班工作；邀请顾客参观自己的工厂以树立公司的良好形象；不断地寻求提高生产效率和降低生产成本的途径；不断地提高产品质量，力争实现零缺陷的目标；改进生产工艺，实现柔性生产，在有适量盈利的前提下为顾客定制产品，营销部门要做到：了解生产过程，如弹性生产、准点生产、自动化、生产成本、质量管理等。
（二）营销部门与营运部门
营运部门指服务行业为顾客生产和提供服务的人员。与工业企业生产有形产品的生产部门相对应。例如，在宾馆，营运部门人员包括前台接待员、门卫、服务员等。营运人员往往倾向于自己工作的方便性、轻松性和习惯性，较少考虑服务态度与质量；营销人员则要求营运人员考虑顾客的方便性和舒适感，提供令顾客满意的服务质量和服务态度。解决矛盾的方法是营运人员了解顾客需求与感受，树立顾客导向；营销人员了解营运人员的能力与心态，帮助他们改进能力和态度。
四、营销部门与工程技术部门和采购部门
（一）营销部门与工程技术部门
工程技术部门的任务是设计新产品和寻找新产品生产过程中的实用方法，热衷于提高技术质量、降低产品成本和简化工艺过程；而营销人员热衷于生产多种型号的产品满足顾客需求，要求生产定制产品而不是标准产品，这时双方就可能发生激烈冲突。解决问题的办法是让技术人员加入营销队伍，以便更好地同工程技术部门沟通。
（二）营销部门与采购部门
采购经理喜爱大批量采购符合质量要求的产品，以降低采购成本，充分利用仓库容积；而营销人员要求在同一产品线中推出多种型号产品，这就必然减少采购批量，增加采购成本，同时导致商品库存品种多而数量少。采购人员认为营销人员提出过高的质量要求而增加成本，盲目乐观的市场预测增加了库存，并因仓促订货而被迫接受不利价格。营销人员则认为采购人员仅仅注意降低成本和库存而不注意市场需求变化。通过协调关系和改变观念，采购部门应当做到：通过多种途径寻找最佳供应商；与少数高质量的供应商建立长期业务关系；不会为了降低成本而降低原材料质量；保证供应的及时性。营销部门应当做到：不提出不切实际的质量要求，不盲目地提高产品成本，及时准确地预测市场，帮助实现合理库存。
五、营销部门与财务部门和会计部门
（一）营销部门与财务部门
财务部门热衷于考核各部门创造的利润，却不愿提供相应的费用支出。他们认为营销人员没有认真考虑营销成本与收益的关系，没有把成本用于更能盈利的方面，轻易地用杀价去争取市场，却不知道如何通过定价去提高盈利，指责营销人员“只知道价值却不知道成本”。营销人员则认为财务人员“只知道成本而不知道价值”，不知道投资于长期的市场开发，过分保守，过高估计风险，丧失许多宝贵的市场机会。解决问题的办法是对营销人员提供更多的财务知识培训和对财务人员给予更多的营销知识培训，营销人员更好地使用公司资金开发市场，财务人员更好地运用财务工具支持营销战略。财务人员应当做到：理解营销费用是开拓市场和树立公司形象的必要支出；根据顾客的财务要求制定财务服务策略与规则；迅速判断顾客信用状况。
（二）营销部门与会计部门
会计人员指责营销人员提供销售报告拖拉，反感营销人员与顾客达成特别条款交易，这类交易需要特别的会计手续，增加了工作量。营销人员则反感会计部门在产品线各产品上分摊固定成本的做法，认为自己主管产品的实际盈利高于账面盈利，因为会计部门给该产品分摊了较多的管理费用。他们还埋怨会计部门不能提供各个销售地区、销售渠道的销售额和利润率报告。解决问题的办法是增加双方的沟通，对营销人员进行会计知识培训，对会计人员进行营销知识培训。会计人员应当做到：定期提供公司在不同地区、不同渠道、不同细分市场的销售量和盈利能力报告，定制顾客需要的发票，有礼貌和快速地提供服务。
第五节 市场营销执行与控制
一、市场营销执行
市场营销执行是将营销计划转化为行动和任务的过程，并保证这种任务的完成，以实现市场营销计划所制定的目标。一个优秀的市场营销方案只有得到有效执行才能收到预期的效果。有效的市场营销执行需要有4种技能：
1、发现和诊断问题的技能
当营销计划的执行结果为达到预期目的时，就需要对计划和执行之间的内在关系进行诊断：究竟是计划不当造成的，还是执行不当造成的？计划方面存在的具体问题是什么？执行方面存在的具体问题是什么？如何解决？
2、对公司层次存在的问题作出评估的技能
营销执行的问题可能发生在三个层次上：一是营销职能，指各种营销职能是否得到有效的发挥。例如，公司如何调动经销商的工作积极性，如何使广告宣传更有创造性，销售人员的销售方法是否正确等。二是营销规划，是将各种营销职能协调性地组合起来。公司对各种营销职能是否整合成协调统一的整体，能否把产品有效地推向市场？三是营销政策，指营销政策是否有利于营销计划的执行。比如，公司是否制定政策促使全体员工树立以顾客为中心的观念等。
3、营销执行和评估技能
指有效地执行营销计划和政策的技能，包括分配、组织和相互配合。分配技能指营销经理在执行各项营销职能、方案和政策时合理分配时间、费用和人员的技能。比如，举办一次展销会需要多少费用、多少时间、多少人员，在租借场地、传播信息、对外联系等细节方面的费用、时间和人员等如何分配等。组织技能指为完成营销计划而建立一个有效工作组织的技能，包括正式的和非正式的组织。相互配合技能指营销人员借助于其他力量来完成自己工作的能力。“其他力量”包括公司内部的各种力量，如新产品开发部门、生产部门、财务部门、人事部门、市场研究部门等；也包括公司外部的各种力量，如市场研究公司、广告公司、经销商等。
4、评价技能
市场营销人员还需要运用监控技能来评价营销活动的结果。
良好的营销执行必然获得良好的市场业绩，然而良好的市场业绩却不一定意味着良好的营销执行，也许是产品或战略自身特殊的效果所致，公司应当在营销计划和营销执行方面都力争完美。
二、市场营销控制
在营销计划的执行过程中可能会发生许多意外情况，营销部门必须连续不断地加以监督和控制。市场营销控制包括年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制，4种控制的实施部门、目的和方法都有所不同。
（一）年度计划控制
年度计划控制是对公司在年度计划中制定的销售、利润和其他目标的实现情况加以控制。年度计划控制的中心是目标管理，包括4个步骤：在年度计划中建立月份或季度目标，作为评价考核的基点；监控营销计划的执行过程和所取得的成绩；对偏离计划特别是严重偏离计划的现象找出原因，采取改正行动弥合目标和实绩之间的缺口，必要时改变行动方案，甚至改变目标本身。
年度控制计划适用于组织的每一个层次。最高当局建立一年的销售目标和利润目标，分解成较低层次管理部门的具体目标，每个具体部门、产品经理、地区经理、市场经理都要完成规定的目标。最高管理当局定期检查、考核和分析，提出改进措施。年度计划控制包括5项主要内容：销售分析，市场份额分析，营销费用——销售额分析，财务分析和顾客满意度追踪。
1、销售分析
销售分析是衡量计划销售额与实际销售额之间的差距。主要分析方法有两种。
（1）销售差距分析。用于分析造成销售差距的不同因素的影响程度。比如，公司年度计划要求在第一季度销售5000个产品，每个产品10元，计划销售总额为50000元。但是在季度末只销售了4000个产品，并且是每个产品9元，实际销售总额为36000元，销售绩效差额为50000元－36000元＝14000元，实际销售额与计划销售额之比为72％。这个差距中究竟有多少是由价格降低造成，多少是由销量下降造成？可通过以下计算得出：
价格下降造成的差额＝（10－9）×4000＝4000元
价格下降减少收入占销售绩效差额的比率：4000／14000＝28.6％
销量下降造成的差额＝（5000－4000）×10＝10000元
销量下降减少收入占销售绩效差额的比率＝10000／14000＝71.4％。
大部分销售差额是由于没有完成销售目标造成的，公司应当着重研究未完成销售目标的原因。
（2）微观销售分析。是从不同产品、地区和其他方面分析未能完成销售目标的原因。这项分析是将前面销售差距分析得深入，为销售差距找出具体原因。比如，分别计算不同地区的实际销售量与计划销售量的差额与比率，找出究竟哪个地区绩效最差，原因是什么，是销售人员缺乏工作积极性还是缺乏工作方法，是该地区居民收入水平下降，还是有强大的竞争者进入等。
2、市场占有率（市场份额）分析
销售分析不反映企业在市场竞争中的地位，如果市场宏观环境改善，会造成本企业和其他企业销售额同步增长，虽然本企业销售额增长，但是与竞争者的相对关系并无变化。市场占有率分析则表明企业在竞争中的相对地位。一般情况下，市场占有率上升，表示企业市场营销能力增强，绩效提高，在市场竞争中处于优势；反之则表明在竞争中失利。市场占有率指标主要有三种：总的市场占有率、服务市场占有率和相对市场占有率。
总的市场占有率指本公司销售在行业总销售中所占的比例。使用这一指标涉及两个问题：一是市场占有率是用产品的销售数量表示还是用销售金额表示。用销售数量表示指用产品的计量单位如件、台、只、个等表示，这个指标的任何变化都反映了本企业与竞争企业在商品销售量方面的变化。而用金额表示的市场占有率的变化则是销售量与价格综合变动的反映。二是行业的范围如何确定。行业范围的划定不同，企业的市场占有率就不同。
服务市场占有率指公司的销售额占所服务市场的总销售额的比例。服务市场指公司的营销努力所能够达到的市场。公司的服务市场占有率总是大于其总的市场占有率。公司的首要任务是尽力在服务市场处于领先地位，然后再不断地增加产品线和销售地区，扩大服务市场。
相对市场占有率指公司市场占有率与最大竞争者市场占有率的比值。相对市场占有率超过100％的公司就是市场领先者。相对市场占有率上升，说明本公司的市场增长速度快于最大竞争者。
一般而言，市场占有率的升降表示公司营销能力的高低，但是在下列情况下则不能作这种推断。
新的竞争者进入。当一个强有力的竞争者进入市场时，各公司的市场占有率都可能下降，这并不表示企业的营销管理水平下降。
公司营销战略因素。有时公司市场占有率的下降是公司战略调整，如主动放弃某些产品而造成的。
偶然因素的影响。如气候的变化，消费风潮的起落，自然灾害的发生，国际国内政治事件的发生等。
外部环境因素对不同企业的影响是不同的。比如，国家提高了食品检验的合格标准，对声誉卓著的大公司和生产条件差的小公司的影响是不同的，对大公司而言是机会，对小公司而言是威胁。
3、营销费用——销售额分析
是将公司的销售与所支付的成本联系起来分析。这项分析是要求公司以较小的支出取得较大的销售业绩。
营销费用——销售额分析的计算公式为：营销费用／销售额。这项指标可分解为5项：销售队伍费用与销售额之比，广告费用与销售额之比，促销费用与销售额之比，营销研究费用与销售额之比，销售管理费用与销售额之比。例如：销售队伍费用与销售额之比为15％，广告费用与销售额之比为10％，促销费用与销售额之比为4％，营销研究费用与销售额之比为1％，销售管理费用与销售额之比为2％，则：
营销费用与销售额之比为：15％＋10％＋4％＋1％＋2％＝32％
营销部门应当监控这些费用比率，适度波动是正常的，超出正常范围的波动就要引起注意。
4、财务分析
营销费用与销售额之比应当放在总体财务构架中分析，以判断公司的总体财务状况，是亏还是盈，公司主要盈利的是哪些产品，哪些地区等。财务分析的具体指标有：
资本净值报酬率＝净利润／资本净值＝资产报酬率×财务杠杆率
