3．积极推进技术国际化
国际化既是优质元素的融合，也是竞争元素的较量。坚持国际化，不仅要“练外功”，更要“修内功”，要做到“与高手对弈”，必须自身要内外兼修。通过跨国并购获得技术并进入新领域，通过境外建立研发机构，不断引进新技术，实现研发业务的跨国运作。学习与合作是获取竞争力的最有效途径。支持有条件的军工集团到国外建立民品研发中心，利用国际化人才资源，开发先进技术和产品，提升市场竞争力。华为公司成为国际化公司的一个基本标志，就是尊重并且重视知识产权的使用和保护，有持久创新力。从2006年开始，华为公司的国际专利每年申请3000件专利，2009年申请了1600个国际专利，在全世界企业里排第一。在全球设立17个研发中心，一年的研发投入总量100多亿，占销售收入的10％，有4万人在搞科研。不仅让华为公司成为国家知识产权局的“常客”，更使得华为公司在与思科、朗讯等国际通信巨头竞争中快速崛起。华为公司不是上市公司，一不圈钱，二不投机，能取得今天的成绩，其诀窍就是坚持不懈和与时俱进的创新精神，不断超越自我，不是关起门搞创新，而是开门整合各种实用的专利技术，仅2010年就支付了2.21亿美元的专利许可费。华为从来只申请别人要使用的专利，不申请自己使用的专利。
4．积极推进资本国际化
资本是融入世界的通道，资本国际化，就是要善于利用国际资本市场，把预期的盈利能力变成现在的筹融资能力，加大资金筹集力度，来发展我们的产业，从而加速预期赢利能力的实现。资本市场是西方军工产业发展的快车道，是西方军工企业快速成长成为产业巨头的沃土，是西方军工企业实现集中化整合的有效平台。产融结合的运作是西方军工产业集中化大整合的突出特点，西方军工产业大鱼吃小鱼的整合中，在资本市场中商业能否运营成功是重要筹码。
中国的军工集团应该在国际资本市场上有自己的话语权，必须在新的国际经济分工中占领金融这个战略制高点，在金融这个战略制高点上分一杯羹。一方面探索海外上市融资渠道，引进海外资本支持发展，提高跨国运营能力，提升海外收入占总收入比重。另一方面通过资本化运作，兼并重组、国际并购，用较少的资源撬动世界主流市场，完成融资和投资创造财富的双重任务。中航工业开始从全球寻找资源、统筹资源和利用资源，从单纯利用自身资源向整合利用全球资源转变，积极探索国际并购的途径。2011年并购美国西锐公司100％的股权。西锐公司始创于1984年，是小型飞机的全球领先制造商、全球第二大通用飞机制造企业，拥有覆盖全球的产品营销网络和服务体系，产品销售到58个国家。此次国际并购之后，将快速提升中航工业通用飞机的研发、制造、市场销售水平，使其进入全球通用飞机主流市场，同时从制造为主跨入到通用航空的全产业链。西锐公司总裁兼首席执行官布伦特·沃特斯在评价此次并购时表示：“这次并购将对我们的业务以及客户带来积极影响，我们与通飞公司有着相同的目标，那就是将我们的通用飞机业务推向世界各地。通飞公司为我们带来了新的资源，使我们能够加速飞机开发计划和加快全球扩张。”
5．积极推进人才国际化
中国的军工集团实施国际化战略，必须要拥有一批具有国际化意识以及国际一流的知识结构的国际化人才。要在国际化人才引进和培养上加大投入。人力资源是中国的军工集团实施国际化开拓战略的核心，要送出去、引进来，为更多高素质的人才提供学习深造、项目实践的机会，联手世界级企业和院校“借鸡生蛋”，共同培养具有国际化视野、掌握专业国际化知识、掌握国际惯例、具有较强跨文化沟通能力、独立的国际活动能力、较强的运用处理信息的能力、坚定的政治思想素质的国际化高端人才。中航工业下大力气打造好三支队伍：具有宽广国际视野、开拓创新精神的企业家队伍，熟悉国际惯例、具备跨文化沟通能力的国际化经营管理队伍和精通业务、熟悉市场、语言过关的市场开发队伍。从2009年就开始面向海内外公开招聘子公司、事业部和研究院高级经营管理者。同时选派经验丰富的主任工程师、副总设计师到国外培训深造，从2009年开始，连续10年，中航工业每年将派50到100名员工到英国进行为期1年的学习。2010年12月7日，又与国家留学基金委签署2011—2020年战略合作协议，实施海外千人培训计划。目标是着力打造中航工业国际化的中坚骨干、领军人物和人才队伍。
6．积极推进品牌国际化
品牌，号称王冠上的珍品。一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做技术，四流的企业做产品，所以品牌的价值毫无疑问是处在产品产业链的高端。
品牌，极大地提高商品附加值，增加企业税后净营业利润；提升企业在价值链中的层次；减少有形资产（资本）的占用，降低资本成本。美国排名前100家大企业的无形资产占资产总额的68％。各个品牌则占无形资产价值总额的72％。没有品牌优势，企业就只能被锁定在产业链和价值链的低端；即使产品拥有高技术、高品质的真金白银，也不能实现价值最大化。
品牌国际化，要注重产品前端价值的创造，加快从低水平的产品供应商向高水平的风险合作伙伴转型，提高研发创新能力。过去，中国的军工集团设计生产销售了成千上万种产品，但真正成为国际知名品牌的不多，其结果大多是低水平的产品供应商。在产业链条中，中国的军工集团加工企业只获得少数加工费，而产品设计、运储和营销等环节的大量利润被包括美国企业在内的外国企业获得。例如，一台在美售价约1200美元的笔记本电脑，中国加工企业仅获取35美元加工费；一部178.96美元的苹果手机，中国仅有6.5美元的组装费。
在品牌时代，面对国际市场，不能再用过去的思路和方法去抓产品的开发和市场的开拓，必须高起点介入，变中国制造为中国创造，从技术层面上成为国内外知名集团的风险合作伙伴，不断提升品牌价值，打造中国军工的国际知名品牌。
7．积极推进管理国际化
管理能力和管理水平走向国际化，是中国的军工集团国际化战略的重要目标之一，也是中国的军工集团竞争能力的重要体现。管理国际化，就要从组织、管理、制度、流程、财务、人力资源、信息网络、质量控制等各个方面进行全方位的与国际接轨的管理变革，要克服国际化经营能力不足、国际化管理人才短缺的“短板”，建立海外资产有效监管机制，有效管理海外资源，降低海外经营风险，真正建立一个能适应国际化竞争格局的核心管理机制。华为公司之所以能获得全球50强运营商中的45家顶级电信运营商的认可，并成为其主流供应商，关键在于华为公司的管理已是国际化管理。早在1998年，华为公司就高价引入国际一流的咨询公司，进行管理诊断和管理变革。高效的管理带来了高效的发展。2009年，华为公司收入1491亿元，同比增长19％，实现净利润183亿元，同比增长133％。2010年，华为公司获得了1852亿元的收入，同比增长24.2％，国际业务收入占比已经高达65％，从而成为一家真正的国际化公司。
二、国际化之道：文化制胜
军工集团由传统国企向现代跨国公司转变，必须考虑自己内部的资源和能力、组织氛围，下大力气调整到能够与国际化的外部环境相适应的水平，提升国际化的管理思维，掌握和熟练运用国际化的管理方法、管理工具，而最核心的是要有国际化的管理文化，要形成一套有普遍吸引力的价值体系，打造中国的军工集团的软实力。
中国的军工集团国际化转型，必须文化先转。军工集团转型是一个整体的过程，而文化转型是军工集团转型的根本和基础。首先是因为，军工集团原有的价值观、行为方式等文化会制约或者束缚企业转型；其次，原有军工集团文化所形成的思维、行为、管理理念等方面的惯性，也会严重影响国际化转型的推进。如何建立一个适应新的内外部环境变化的军工集团文化，形成一种新的氛围，使系统思考成为共识，穿越部门成为惯例，团队工作成为模式，持续改进成为习惯，沟通理解成为风气，快速反应成为理念，进而促进和推动军工集团转型，是国际化转型中必须要解决的问题。
