这个题目是四川航空局龚谦清局长给我出的。今年3月份，我在四川调研，发现在四川航空系统有一大批年轻人，20多岁、30多岁就走上了厂所级领导岗位，而且工作得有声有色。龚局长如数家珍地给我介绍：“四川供销总公司金群，38岁，四川电器厂厂长田学应，刚满38岁，成都发动机公司总经理林左鸣，38岁，川西机械厂厂长陈雪云，38岁，成都飞机工业有限责任公司（成飞公司）副总经理唐川平，38岁，成飞公司党委副书记姜志刚，35岁……”他很文气地说：“我给你出个题———厂长今年38，怎么样，有兴趣吗？”。
写文章我是个外行，写厂长们的文章更是第一次，我本想赖龚局长的账，但当我和这些38岁的厂长们接触以后，我又被他们吸引了。我没本事写大块文章，那就从一个小小的侧面，通过一滴水，来折射厂长们的光彩吧。
一、林左鸣的思路
“思路就是财富”，今年3月9日，当我在成都第一次见到林左鸣时，他对我说的给我影响最深的就是这句话，这位35岁就当上成都发动机公司副总经理的年轻人，今年也是38岁。他赶到招待所的时候，已经快到晚上8点了。一见面他就直道歉“对不起，下了班又召开了一个会，让你久等了。”其实应该道歉的是我，他开完会就往招待所赶，连晚饭也没来得及吃。“我是1992年进厂级领导班子的，先是副厂长、代总师，后来管经营。当时全厂有200多个产品，如何发展，有两种思路，一种是分灶吃饭，一种是集中管理，争论不休。我提出一个按产品、专业划小核算单位，把市场机制引入工厂内部，各自经营，发展‘小巨人’的思路。按这个思路，我们先在汽车发动机、水泥车、电冰箱3个分厂进行试点，效果比较明显，到年底我们就全部推行，出现了好的转机。比如锻铸分厂，过去每年亏损500万元，划小核算单位以后，1994年盈利200万元。1994年各种成本增加，如果没有1993年这一着棋，1994年我们的日子就可能过不去。”
林左鸣感叹地说：“一个企业能不能在市场经济的大潮中有所作为，关键要有一个好的思路，有了好思路，企业再困难也能在市场竞争中杀出一条血路来，思路不对头，企业条件再好，也可能在市场经济的风浪中栽跟头。我们在冰箱的发展上就有过深刻教训。”成都发动机公司曾经是国内第二家开发冰箱的厂家，有过令人骄傲的历史，但由于发展思路没有完全放开，使冰箱的发展走过弯路。一是没有坚持合作开发的思路。第一批是和夏普合作，但在销路特别好的情况下，没有坚持和夏普的合作，认为合作后对方每台要提成划不来，在思路上认为肥水不流外人田，结果没把握住发展的机遇，双门冰箱投放市场慢了。二是缺乏规模经营的思路，大产品、大批量、大市场的观念不够。把多品种、小批量搞军品的观念带过来搞民品，靠机械叠加的加法来上批量，结果批量上不去，质量还不断下滑。三是以质量求发展的思路不牢，1988年冰箱市场热的时候，厂里加快了冰箱的生产，一口气干了25万台，萝卜快不了不洗泥，由于质量不过关，市场一变化，冰箱压在仓库里，使企业喘不过气来。
“一定要从企业的自身优势来研究发展思路”，在冰箱发展遇到挫折时，有人提出：搞冰箱我们搞不过广东、上海，还是尽早退下来。林左鸣坚决不同意，他认为，西南市场每年的需求量是60万到80万台，而整个西南地区搞冰箱的几乎没有，成都发动机公司是西南地区搞冰箱的老大，只要称霸西南市场就可以大力发展。另外他认为我们的冰箱单位体价格低，广东、上海的冰箱运到成都来，运费就不少，在价格上没有竞争力，只要把质量控制好，不断推出新产品，冰箱这一块能成为企业的“大巨人”。
“要从市场结构来研究企业产品结构调整的思路。”林左鸣主管经营工作以后，就把产品结构的调整摆在头等重要的位置上来考虑。他认真研究了市场，认为市场是立体多维结构，一个企业，特别是一个万人以上的大企业，产品结构也应该是立体多维结构，不仅要发展高新技术产品，更重要的是要发展上规模的产品。过去开发了很多技术难度高、填补国内空白的产品，虽然附加值很高，但是市场需求很小，上不了规模。现在一定要开发上规模上批量的产品，不图高技术，只求能占有市场的相当份额。从长远来说，不仅要有“小巨人”，更要有“大巨人”。在林左鸣的思路中，冰箱、汽车发动机、发动机叶片，这些都将是公司民品的“大巨人”，而5个汽车零部件业务到2000年都要形成年销售收入各1亿元的“小巨人”。
“现在的企业是一个小社会，背上背着沉重的包袱，要发展，眼光还不能只盯着产品，三产这一块也是大有文章可做的。”林左鸣认为，外国的厂长好当，因为他只管生产，中国的厂长难当，因为他不仅要管生产，而且要管职工的生活，企业是一个小社会，什么都得管。因此一个大型企业的厂长，不仅要从企业的长远发展、从市场结构的要求来研究发展思路，而且还要从企业在社会中所处的地位来研究企业的发展思路。不能脱离企业办的小社会（三产）这一块来单纯谈发展。他告诉我，公司从事三产这一块现有在职职工4000多人，加上离退休的一共有6000多人，这一块文章做不活，一切都由工厂包下来，一年就是五六千万元，而且这个包袱将会越背越重，企业是难以承担的。对此，林左鸣的思路是把这一块剥离出来，推向市场，到1997年，用3年时间，整个这一块做到自己养活自己，公司一分钱也不给。他亲自组织实施了这项工作，从1994年开始剥离，成立了三产集团公司，提出了一系列改革的措施，实施了一年，效果不错，比1993年减少了开支750万元。1995年目标比1994年再减少500万元。但林左鸣并没有满足这一点，在他的思路中，一个企业要形成军、民品，三产三足鼎立之势，三产这一块绝不能满足于自己养活自己，要作为企业经济的重要支柱，还要下功夫做好开发工作。下一步他的思路是要利用公司的地理优势，搞好房地产开发。他告诉我，公司有57万米2的商业用地可以开发，公司准备用3年时间先把双桥路沿街的10万米2商业面积开发出来，一楼商业、二楼写字间，光租金一年就可以拿回几千万元。
3月17日回到北京的第二天，我看到总公司人任83号文件，林左鸣已被任命为成都发动机公司的总经理。这又使我想起在成都那次交谈快结束时他对我提出的事业留人、感情留人、待遇留人的建设人才工程的思路，“思路就是财富，但思路是要靠人去实现的，没有人就根本谈不上什么事业，可怕的是现在能干的人留不住，我现在考虑最多的是人才培养和开发的问题，总公司提出建设人才工程的要求十分及时，我们也准备在这些方面采取一些实质性措施，比如对技术骨干评定厂内专家300至500人，给新分配来的大学生发津贴等。”
我相信，林左鸣在担任公司总经理的领导职务以后，他的思路会更宽阔、更清晰，也将会变成成都发动机公司的财富。
二、金群的战略
要不是供销总公司干部处处长冯飞早和我打过招呼，我很难相信，这位自己开着桑塔纳来的年轻司机，就是大名鼎鼎的四川十大杰出青年企业家、中国航空工业供销四川公司总经理金群。
“我今年38了”，外表看上去仅似而立之年的金群，文质彬彬地像个书生。
四川航空局局长龚谦清同志向我介绍的年轻厂长，第一个就是金群。就是这个貌不惊人的年轻人在改革的大潮中，像一颗新星从四川雅安的山野中升起。1985年3月，年届28岁的金群走上了四川航空电器厂厂长的岗位，成为全行业最年轻的厂长。上任之初，军品陡然下降，年产值仅有200万元，企业濒临破产边缘，他大刀阔斧干了8年，到1993年他调离工厂时，企业年产值为3000万元、利税200万元，成为全行业综合效益名列第六名的先进企业。
“其实，我当厂长8年，就琢磨一个问题，企业战略。搞经营就好比打一场经济战争，没有战略思想、没有战略意图，就打不了胜仗。一个厂长不从战略上来运筹企业，打乱仗，很难有所作为。”金群认真研究企业战略模式和企业战略管理，制定企业军转民三步战略，“这8年，我只干了两件事，一件是努力营造一个好的企业经营机制；一件是努力开发新产品。”金群轻描淡写地回顾自己当厂长的经历。但飞机坝的父老兄弟可以作证，金群这8年，走的是艰难而又坚实的开拓者之路，付出了超常的劳动。他把企业从雅河之滨驶进了市场经济的大海洋，走上了一条自我发展良性循环的航道。在这8年的风浪搏击中，为了使自己成为一名出色的掌舵手，他一边实践一边如饥似渴地学习一个企业家应该掌握的知识。1989年他在西南财政大学攻读金融研究生函授课程，又先后在北京航空航天大学、南京航空航天大学、联邦德国慕尼黑迪森管理学院、美国纽约私立大学等单位接受培训和进修。学习和实践，使他成长为一个能够深思熟虑的企业领导人。他发表了数十篇学术论文。1991年，他被破格晋升为高级经济师、部级管理成果评审专家，1992年他被南京航空航天大学聘为研究生指导教师。并先后被评为部级劳模、四川省新长征突击手。1993年被批准为政府特殊津贴获得者。
说到荣誉，金群摆了摆手：“这都是过去的事了。你知道，我从一个学徒工，到当厂长，靠什么，还不是靠职工血肉相联的支持，我自己没有什么本事，只是干工作，始终牢记为人民服务的宗旨，不敢偷懒，不敢辜负父老兄弟的重托，任何时候头脑都清醒地认识到这点，所以没有走错路。”
8年，在金群的人生道路上还仅仅是一小段，他要走的路还很长很长。1994年初，金群挑起了中航供销四川公司总经理的担子，一条新的路又等待他去开拓。
