戈登想到，出售极低价格的机票，此下策并不能令大陆航空的现状产生转变，更不能令大陆航空变成卓尔不群的航空公司。实际上，这样做的结果适得其反，人们基本不想买大陆航空给予的产品。因为大陆航空尽管想以增加座位与每天无数次奔波往返于城市间的办法，来维持机票的低价位出售。但事实表明，这些城市实际上并没有这么大的需求。这样，大陆航空就只能亏损。
清楚了这些，戈登快速将飞行航线变成了人们想去的地方。过去，大陆航空经常每天有6次航班，往返于北卡罗来纳、格林斯伯勒、南卡罗来纳和格林费尔之间。这些城市并不需要往返数次的班机，可是大陆航空却频繁地飞往那里。戈登于是立即斩去了几次班机，为公司节约了大笔没必要的成本。
戈登还发现，在格林斯伯勒到格林费尔之间的航线里，大陆航空尽管占有90%的市场份额，可依旧亏损。通过调研，戈登看到大陆航空公司由罗利飞往堪萨斯城与奥兰多及辛辛那提的航班非常不合理，乘客想要去其他重要城市极不方便。而如果开拓了飞向纽瓦克的市场，那么大陆航空公司所占的市场份额就足以支持公司，开通飞往克利夫兰与休斯顿的航班对乘客而言最方便，当然就会受欢迎。想明白了这些，戈登立刻行动，砍去一些不合理的航班，开拓了一些富有连锁效应的新航班。之后的事实证明，大陆航空的班次尽管减少了，可赚的钱却极大地增加了，并且即便把价位适当调高，也并不影响公司的收益。经过戈登一系列的提出、分析、解决问题的历程，大陆航空很快便扭亏为盈，变为了一家极富竞争力的航空公司。
要点回顾
若想解决问题，务必了解问题出在何处。发现了问题的症结所在，也就找到了解决问题的方法。因此，在遇到问题后，管理者首先要做的就是剖析问题，只有如此，在解决问题时才会随心所欲、事半功倍。
墨菲定律——会出错的，终将会出错
如果有两种或两种以上的选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。
我们在事前应该尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或损失，就笑着应对，关键在于总结错误，而不是企图掩盖它。
墨菲定律也被称为莫非定律，它源自于美国一位名叫墨菲的上尉的故事。墨菲认为他的某位同事是个倒霉蛋，于是便不经意地说了句笑话：如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。很快，这句话就在美国迅速流传开来。在流传的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的意思，被演变成各种各样的形式。其中一个最流行的形式是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起最大的损失。
于是，根据墨菲定律可以推出以下4条理论：一是任何事都没有表面看起来那么简单；二是所有事情都会比你预计的时间长；三是会出错的事总会出错；四是如果你担心某种情况发生，那么它就有可能发生。
事实上，你可能有过这样的经历：有一天，你在街上准备打车去赴一个时间紧迫的约会，就会发现街上所有的出租车不是有客就是对你视而不见；而当你不需要租车时，却发现有很多空车在你周围游弋，他们或停在你面前询问你是否需要搭乘，或就在距离你不远的地方，只待你一扬手，车随时就停在你面前。
也许你还遇到过这样的事：如果一个月前，你在浴室里不小心打碎了镜子，尽管反复检查过，并且对地面进行了彻底打扫和冲刷，你也不敢光着脚走路。这种状况一直会持续很久，等过了一段时间，当你确定没有危险了，不幸的事还是照样发生，你被碎玻璃扎破了脚。
有些事会跟我们开这样一个玩笑：如果你把一片干面包片掉在地板上，它两面都可能着地；但当你不小心将一片一面涂有果酱的面包掉在地板上时，往往是有果酱的那面朝下。还有，如果你的衣袋里有两把钥匙，一把是你的房门钥匙，一把是你汽车的钥匙，如果你想拿出车钥匙，会发生什么？没错，你拿出的往往是房门的钥匙。
墨菲定律给我们的启示是，人虽然变得越来越聪慧，但人依旧是容易犯错误的动物，犯错是人类与生俱来的弱点，不论科技有多进步，总会有些不幸的事情在我们身边发生。而且，我们解决问题的手段越高明，所面临的麻烦与威胁就会越严峻。
不过，错误可以引导人想出更多细节上的事情。假如你的工作不需要很高的创新性，你犯的错误就相对较少；如果你需要经常尝试新鲜事物，那么发生错误的几率就会较高。
历史上，有很多人都是利用错误假设和失败观念来产生新创意的。因为他们不仅不会被错误所击倒，还会从中获得新的创意。哥伦布错误地以为他发现了一条通向印度的捷径，结果却意外地发现了新大陆；开普勒偶然间由错误的理论得到行星间引力的概念；爱迪生也是在做了无数次错误的试验后，才最终找到了钨丝。
在企业管理中，我们经常能看到墨菲定律的影子。比如，我们经常会碰到，在订单快要到期的关键时刻，一台重要的设备突然出现故障，影响了工作进度。这都是因为我们存有侥幸心理，忽略一些主要因素、放松警惕的缘故。所以，要想克服这些突发事件，确保企业正常运营、避免错误带来更大的损失，就成为各层级管理者应认真思考的问题。
有人将墨菲定律带给人们的启示总结为以下几点，可供参考与学习：
（1）在做事前，我们要制订周密的计划，设想各种可能发生的事情以及事情的发展趋势，不要忽略小概率事件。
（2）针对一些可能会造成重大事故的事情建立预警机制。
（3）建立应急措施、对策。
（4）将应急措施、对策讲给相关的人员，必要时组织模拟演练。
（5）随时根据事态的发展状况进行应急措施、对策的调整。
要点回顾
企业应该设立周密计划，建立预警机制和应急措施、对策，并根据事态发展调整对策。同时，企业和领导者必须正确地观察和应对自己所犯的错误，并学会从错误中汲取经验教训。
彼得原理——组织的最大负担是冗员
人会因其某种特质或特殊技能，令他在被升级到不能胜任的地步时，变成组织的障碍物（冗员）及负资产，此谓彼得原理。
管理学家劳伦斯·彼得，1917年出生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，1983年获得美国华盛顿州立大学教育哲学博士学位。他才华横溢、博览群书，其名字被收入“美国名人榜”“美国科学界名人录”和“国际名人传记辞典”等辞书中。
彼得原理是彼得分析了千百个组织中不能胜任的失败事例之后总结出来的。彼得原理的内容是：“在一个等级制度中，每个职工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工因为在原有岗位上工作表现突出，所以将被提拔到更高一级的职位；之后，假如依然表现得非常好将继续被提拔，一直提拔到他难以胜任的位置。由此就产生了彼得原理的推理，即“任何一个职位最后都将被一个难以很好完成其工作的职工占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成”。“任何一个职工最终都将达到彼得高地，在彼得高地，他的提升商数为零。”至于怎样迅速地被提升到彼得高地，有两种方法：一是上层领导的“拉动”，就是指依靠裙带关系和熟人从上面拉动，加快提升；二是自己推动自己，即自我训练和进步等。其中方法一是被多数人普遍采用的。
彼得认为，因为彼得原理的出现，使他不经意间创设了一门新的科学——层级组织学。该科学是解开所有阶层制度谜团的关键，因此也是理解整个文明结构的关键。只要是身处商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各领域的每个人都和层级组织有密切关系，就都在彼得原理的控制之下。当然，彼得原理的假设条件是：有足够多的时间，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有关联的。
彼得在对层级组织的研究中还分析总结出彼得反转原理：
一个职员是否胜任，必须由层级组织中的上司判定，而不是与之无关的人士。假如上司已经到达无法胜任的阶层，那么他可能会用制度的价值来评判下属。譬如，他会注重员工能否遵守规范、注重仪表之类的问题，他将非常欣赏工作速度快，且仪表整洁、通达事理的职员。于是对那些弄反了手段和目的的关系，认为方法比目标重、文书作业比预定的目的重，缺少独立判断的自主权，仅仅是服从而不自己作出决定的职业性机械行为者来说，他们会被组织认为是能胜任工作的人，从而有资格获得升迁，一直升到必须作决策的职位时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而从顾客、客户或受害者的角度来看，他们原本就是难以胜任的。
著名的社会理论家诺斯古德·帕金森曾仔细观察并有趣地描述了层级组织中冗员累积的现象。他假定一种情况，组织中的高级管理采用分化和征服的策略，故意降低组织效率，借此提升个人的权势，这就是帕金森所说的“爬升金字塔”现象。彼得认为这种理论设计有不足之处，他给出的解释员工累增现象的原因是，层级组织的高级主管真诚追求效率却并无成果。正如彼得原理所说的，大多数主管一定已经到达了他们难以胜任的阶层。这些人无法改进目前的状况，因为所有员工已经尽其所能，于是为了继续提高效率，他们只好雇佣大量员工。增加员工数量也许可以使效率暂时提升，但是这些新雇佣的人员最后也将晋升到难以胜任的阶层，于是只有再次增加雇员，从而再次获得暂时的高效率，然后是无尽的循环往复。这样就使组织中的人数多于工作实际需要的人数。
彼得原理第一次公开发表于1960年9月美国联邦赞助的一次研习会上，听众是一群负责制订教育研究计划，而且刚刚得到提拔的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些过时了的统计习题”，于是引入彼得原理来说明他们的困境。演说招致了敌意与嘲弄，但是彼得仍然决定用独有的讽刺手法编写彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都基于事实，但最终于1965年春完成的定稿遭到了16家出版社的无情拒绝。1966年，作者一点点地在报纸上发表了几篇论述同一主题的文章，读者的反应格外热烈，引得各个出版社如蚁附膻。就像彼得在个人传记中提到的，人有时候会在镜中瞥见自己的身影而不能马上自我辨认，于是在自己不知道前就嘲笑一番，在这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”就好像是那样一面镜子。
与帕金森定理类似，彼得原理描述了组织中到处可见的搞笑事情。
小刘在一家科技公司从事技术开发工作。由于他工作努力，认真钻研，与人相处和气又乐意帮助人，深受上司的赏识和同事的好评。小刘有非常适合他岗位的性格：可以尝试各种创新，把工作当做乐趣，不争名逐利。不久前他被公司提拔为项目主管。小刘非常感激上司对自己的赏识和重用，下定决心用更好的业绩来回报上司。于是他更加刻苦，努力想更多新主意，下属有什么困难他都承包了。但上任不久后，小刘却发现自己遇到许多困难：首先是自己在从事技术工作之余，必须要投入更大的精力来管理好这个项目小组，杂七杂八的事情让他忙得不可开交，根本没有时间顾及更多技术上的事；其次是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事对此抱怨很多；最后是小组中资历老的技术人员对自己不是心悦诚服，自己又不好说什么。结果，上司、同事对他都很不满意，小刘从出色的技术专家变成难以胜任的项目主管。
身处各领域的人都会碰到职位适应的问题，都会被彼得原理困扰。对一个组织来说，如果组织中的部分人员被推到了其无法胜任的位置，就会造成组织的人浮于事、效率降低，导致平庸者出彩，组织发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一岗位级别上工作表现好，就认定此人一定能够出色地完成更高一级职务的工作。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到他可以胜任的岗位。不要把升迁作为对职工的主要奖励，应建立更好的奖励机制，更多地通过加薪、休假等方式来奖励。有时将一名职工提拔到一个他无法很好工作的位置，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法发挥才能，也会给企业带来损失。
彼得原理揭开了所有阶层制度之谜：凡一切层级制度组织，都受彼得原理控制。最显而易见的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子内，最后的结果正如彼得原理推导的：大部分的高层职位是由不能胜任的员工占据的。
要点回顾
彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗位的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。
