获利原则。进行心理交换的时候，人人都想从对方那里获得一些实际或心理的回报。一般来说，人们会喜欢那些能够给自己报酬的人，而讨厌那些给予自己惩罚的人，所以当一个人对另一个人付出感情的时候，会很自然地要求感情的回报。
和做生意一样，人们是否喜欢另一个人取决于这个人提供给的自己成本及利益。如果在与某个人交往中，人们获得的收益要大于成本，就会与他继续交往下去，对这种关系的评价也会比较高；如果在交换中，人们付出得多，收益得少，就可能会中断交往，并对这种关系评价很低。
这告诉管理者，在和员工进行心理交换的时候，要有所付出，或是物质的，或是精神的，如果一味地要求员工付出，就肯定会伤害他们的积极性。
联系原则。人们喜欢那些与美好经验联系在一起的人，而讨厌那些与不好经验联系在一起的人。例如，如果一个员工喜欢踢足球而他又发现他的老板也喜欢踢足球，而且比他踢得还要好，那么，他就可能对老板产生好感。
用这个原则，在管理工作中管理者可以把一些能够让员工联想到美好经验的事情或事物展示在企业或组织中，这有助于增强员工对企业的归属感。
三、“心术”要正
这里说的“心术”是指心理管理技术，即用心理学进行管理的各项技术，主要包括管理者个人在处理人际关系、调整员工心理过程中的各种手段和技巧。从战略和长远角度出发，“心术”一定要正。
“心术”正符合管理的长远利益
很多人认为，所谓心理管理中的“心术”，就是油嘴滑舌、用尽机巧地欺骗员工为自己工作。但如果以这种方式来对待员工，迟早会失去员工的心。
片面地把“心术”理解为欺骗，短期内可能会取得一定的效果，但从长远看，一定是适得其反的。俗话说：“路遥知马力，日久见人心”，对企业或组织来说，谋求的是长远的发展，而这种短期的心术很可能会给员工带来心理伤害，最终影响企业的长远发展。
真正的管理高手一定会通过有效的心理调整，让员工对自己或自己的组织死心塌地。
康熙帝对待臣子就有自己的高招，从而让别人心甘情愿地为他卖命。他既不像曹操那样纯用“技术”，也不像刘备那样一味地感情投资。在历代帝王中，康熙可以说是把心理技巧运用得最为纯熟的一个。
康熙年轻的时候最喜欢微服出巡，探查民情。在其跟随中他最信赖的是魏东亭，魏东亭是和康熙一起长大的。在一次巡视过程中，遇到老百姓和地方小官发生纠纷，康熙看到地方小官仗势欺人，便为想为老百姓做主，结果受到这群官兵的威胁。这个时候魏东亭却因为正在处理别的事情，一时没有发现这边的情况，所以未立即上来解围，康熙便勃然大怒，当场打了他一个耳光，并斥道：“主辱臣死，你知道吗？难道要我因此受辱吗？”
魏东亭这才醒悟过来，立即出手治理了那帮小官。当晚康熙帝想起了白天的事，忽然觉得自己处理得不好，他意识到魏东亭心里肯定有委屈。于是他把魏东亭找来，对他说：“让我看看你的脸……”，他一边看一边说：“朕一向以仁慈对待臣下，今天却有些粗暴，处理得不好，让你受委屈了。”魏东亭很感动，说：“是为臣做得不好”，说着流下了眼泪。康熙说：“其实我最近对你确实要求严格了一些，这里面有两个原因：一是你现在官也不小了，越来越干练，但官场上的毛病也越来越多了；二是你自己弃武从文，日后有望做一个封疆大吏，我也是有意要锻炼一下你，因此对你的要求就更加严格了。”康熙的话让魏东亭感恩不尽，终生对康熙忠心耿耿。
实际上，在管理过程中，正确的员工心理调整可以让组织更加有凝聚力，使员工为企业或组织创造更多的价值，以实现企业或组织的长远发展。
在企业度过创业阶段后，心理管理一定要持之以公正。但这种做法在现实工作中常常受到破坏，以至于不正当的心理管理手段成为满足个人私利的手段。只有公正、公平地进行员工心理管理，员工才能有心理平衡的感受，才能有苦干精神，才能有积极性和创造性，才能脚踏实地地开展工作。否则，以不正的“心术”去操纵员工心理，最终只会让员工不再相信管理者，不再相信企业。
对员工要有容人之心
人们反对短视的、欺骗性的心理管理，一个很大的原因就是 “心术”不正往往来自不宽容。
许多企业老板在企业稍有成绩的时候就盛气凌人，对员工过于严厉，甚至看不起员工，结果让员工逐渐远离自己，远离自己的企业，对企业的长远发展产生了致命的影响。
因此，正确的心理管理的一个基石就是管理者一定要有容人之心。
官渡之战刚打完，曹军在清点战果时，发现了一大捆信件，都是当时京城和曹营中的一些人暗地写给袁绍的表达投诚之心的。当这些信件被上交的时候，曹操的一些随从非常生气，建议将这些写信的人严厉惩处。这个时候，曹操作为一个杰出领导者的天才就表现了出来，他微微一笑说：“把这些信都统统烧掉吧。”曹操还当众解释说：“当时袁绍那么强大，连我都感到不能自保，何况大家呢？”曹操的意思是说：“在当时的情况下，大家有这种举动是人之常情，我可以理解和容忍。”这件事传出去之后，大家都觉得曹操肚量大，愿意听从他的指挥，从而把一件可能离散人心的事，变成了一件凝聚人心的事。这就是宽容的力量。
现代的管理者要想把别人收拢到自己的周围，并让他们忠心地为自己或自己的企业、组织服务，容人之量就是必不可少的。
对员工要有仁爱之心
关爱员工是每个管理者都应该具备的一种品质，也是每一位成熟的管理者都必须遵循的行为准则，因为关爱他人有助于管理和事业的成功。
日本三井株式会社社长上岛重二认为，一个成功的管理者必须具备三个方面的素质，第一是强健，即要拥有非常优秀的下属，能把各式各样的人都团聚到自己的周围，为自己所用；二是弾性，即充满灵活性；三是感情，也就是有爱心，对自己的员工、家人、企业、产品、顾客都要充满爱意。
要成为一名成功的管理者，爱心是必不可少的。放在具体工作上，就是你去爱员工，员工才会爱你；你去帮助员工成功，员工才会帮助你成功。因此有的企业家说：“做企业就是让员工获得快乐和成功，如果在这个过程中，员工无法体验到成功与快乐，不能够与你的成功与快乐融为一体，那么这就不是一个成功的企业。”
爱是世界上最伟大的情感，成熟的管理者如果不具备这种素质，其管理就一定是残缺的这样的管理者最终会被员工所抛弃。
某外资企业曾到北京和上海建立自己的分支机构，并选择了一个没有国内市场运作经验的高学历人才做CEO。两年以来，公司收购和兼并了十几家企业，结果亏损很大。在这种情况下，这位CEO做的工作就是抛弃员工，在没有充分酝酿的情况下，就先把中高层人员的工资都降低了30%，随后开始大规模地裁员，而且动作非常快，用尽手段减少给辞退员工的赔付金，导致企业与员工之间发生严重的冲突。尽管他告诉留下的那些干部和员工自己是如何地重视他们，但这些剩下的人也陆续离开了。
一位管理者这样总结：没有爱的企业家是只赚钱不快乐的企业家；是费尽了心机也赚不了大钱的企业家；是心灵上缺少安慰，或放纵、或孤独的企业家。
在一个企业或组织中，如果管理者能够真正关心和爱护下属，让他们感觉有一种家庭般的温暖和厚重的依靠，感觉在这里能够工作得快乐，那么这个管理者就成功了一半。
对员工要有感恩之心
许多管理者会想当然地认为：“员工的一切工作成就和生活来源都是我恩赐给他们的，因此员工应该对我表示感恩。”
但是有的管理者常常会非常疑惑：我给他们很高的工资，我的那些员工不但不感激我，还在背后说我的坏话，这是为什么呢？
他忘了一条：任何心理上的交流都是双向的，如果只以居高临下的姿态来要求员工对自己表示感恩，而没有意识到企业或组织的一切都是由员工创造的，员工也是需要你去感恩的，那么你就永远得不到员工的感恩。
在中央电视台一个经济对话节目中，一个观众问一位成功的外国企业家：“您觉得一个企业家成功的秘诀是什么？”这位企业家回答说：“保持一颗感恩的心，对你的下属、员工，对企业、社会、家人，这是成功的基础。”
著名成功学家卡耐基说：“人生在世，所追求的无非是幸福而已，而幸福并非源自财富或名望，虽然这很重要。其实唯一决定一个人幸福与否的条件是你的思想，即使你无法随心所欲，对于你所拥有的你仍应心存感谢，并经常想值得感恩的事，而不是抱怨。”
其实成功的管理者都有一个共同的特点：他们真诚地相信，他们的成功并不是源于自己，而是来自员工们的共同努力，所以他们会真诚地感谢那些为他们工作的员工，并为员工的福祉做最大的努力。
对待员工要有仁善之心
这里的仁善之心是指尽量以善意来对待员工。一个成熟的管理者在心理管理的过程中，必须满怀善意地对待他的员工。
日本松下公司的松下幸之助曾经说过：“一个领导者能使人感念的，往往不是威势，而是他的德行与恩泽。”
其实，人们之所以强调善的重要是因为善是一种力量，这种力量可以在组织内扩张，形成一种无往不利的发展力量。
人们常常说要行善积德，企业家尤其要行善积德，而行善积德的起点应该是自己的员工。对员工行善，是一种极为有效的心理管理技巧。
以善为本可以使管理者不断获得回报，以这些回报继续行善又可以得到更多的回报，久而久之，就会形成一个善的循环。这种善的循环会使管理者周身都笼罩着善意的光环，让员工的心里安逸，让员工感到安全。
吉田忠雄是日本吉田工业公司的董事长，该公司是世界最大的拉链制造公司，其年营业额高达25亿美元，年产拉链84亿条，其总长度达190万公里。吉田忠雄被称为“世界拉链之王”，他把他的成功归结为“善的循环”。
每逢有人问起他的成功之道时，他总是笑呵呵地说：“我不过是爱护人与钱而已，人人为我，我为人人，不为别人的利益着想，就不会有自己的繁荣。”他相信只有在互惠互利的条件下，才能做到双赢。公司支付的红利，他只占16%，他的家族只有24%，其余60%由公司分给员工。吉田忠雄同时要求公司员工把工资津贴的10%放在公司里，用来改善设备以获得更高利润。
成功本身就是是一个善的循环，成功的管理者要通过对员工的善来调理人心，达到善的循环，促进自己事业的成功。
1933年经济危机笼罩着整个美洲大陆，许多企业都破产了，一些老板也加入到靠领取救济金生存的行列，那些还在生存的企业也都小心翼翼地节省着每一分钱。就在这个十分困难的时候，哈理逊纺织公司发生了一起大火灾，整个厂区都被焚毁，3 000名职工被迫回家，等待裁员的消息。
一段时间之后，他们等来了老板的一封信，这封信里没有抱怨企业的损失，没有提到企业的困难，只是通知职工照常去领上一个月的工资。在许多人面临生存困难的时候，这真是雪中送炭，许多员工因此纷纷给老板打电话表示感谢。老板亚伦·傅斯告诉他们，公司虽然损失惨重，但职工更加困难，只要他能弄到一分钱，也会给职工发工资。
许多老板认为亚伦的做法很可笑，3 000人的工资也许可以让企业多撑一段时间，他却用来行善，这肯定会导致企业破产的！但到了下一个发薪日的时候，3 000名员工又收到了老板的来信，通知他们照常去领取工资。
职工们感到无限的爱意，他们感觉无法回报老板的善意。领薪的第二天，许多员工自发地来到公司，清理废墟，擦洗设备，一些员工还开始用他们所能想到的各种关系主动帮公司联系业务。奇迹出现了，三个月后，哈理逊重新运作起来了，所有的员工不计报酬地加班加点工作，终于使公司走出了困境。
直到这时，当初那些认为亚伦可笑的老板才意识到真正的管理高手正是亚伦。因为他只用了两个月的薪水就换来了公司3 000名员工的心和积极性，而这些热心和积极性所带来的金钱却是难以计数的。
尊重人、与人为善会使员工变得更加努力，可以让员工感到快乐，这便是调动员工积极性的基础。
四、“心术”要活
“心术”不可拘泥于常规
前面谈到了心理管理技术要正，但一头笨牛再正也当不了好的管理者，因为它不够灵活。管理者对待员工要容、要爱、要善、要感恩，但并不是说毫无心计地把心掏给员工，员工就可以理解。事实上，如果方法不对，即使你把所有的东西都奉献给员工，员工也未必会领你的情。
所以如果管理者过于拘泥于常规，所采取的方法就可能会极为笨拙，员工的心灵不但不会有所触动，反而会觉得你可笑，一切也就适得其反了。
管理心理学的悖论：用人不疑还是疑人要用
在管理心理学中有一个悖论，即在管理中，究竟是用人不疑，疑人不用，还是用人要疑，疑人要用？
有的管理者坚信前者。他们认为，对员工信任一来可以展示管理者的广阔胸襟，换取员工的信任和尊重；二是可以作为一剂兴奋剂，刺激员工全身心地投入工作，更容易让员工做出成绩。为此有的专家提出要做到用人不疑、疑人不用。这就需要注意以下几点：
