以上事例，包含了招聘环节中较为重要的问题与应对思路，目的是要让读者朋友们面对应聘者时，有能力区分哪些是营销人才核心的素质，哪些是锦上添花的参考点。在与面试者的交谈中，有能力拨开简历中的种种修饰，通过设计问题，层层深入，寻找其是否具备核心素质的答案。
第二节打好基础——培训好你的员工
经我们的手来到公司的新人，我们应当持续地加以呵护和培养，就像照顾一颗自己精挑细选的种子一样。当他们缺水时，我们忙着为他们浇灌；当他们营养不良时，我们立即给他们施肥；当他们长歪时，我们架起一道网，保证他们始终在正确的方向上成长。若干年后，当他们已经成长为其他公司高管的时候，我打赌，你会非常有成就感。
怎样的培训才是有效的
在谈到培养这个主题时，让我们先来一起看看第一个关键词“培训”。关于培训，这是一个可以用整本书来讲述的话题，我们欣喜地看到，在很多大企业里，都设有专门的培训部门，负责员工知识与技能的提升。那么，我们就来看看，这样的配置是否有效地发挥了作用，是否对员工的日常工作真正有所帮助呢？
第一种现象叫有部门没课程，之所以出现这样的“皮包部门”，问题往往源于高层管理者对培训没有清晰深入的认识，而非缺少资源这么简单。曾经去一家城市商业银行朋友的办公室做客，他向我抱怨说，他的客户经理营销能力太差，简直令他无法忍受。我问他是否给这些客户经理安排了必要的培训，他说培训部门很忙，人员有限，一年下来安排不了几次培训。跳进泳池中才能学会游泳嘛，本着这个思路，行里就赶鸭子上架，让他们先对着客户碰运气。
对于各家机构垂涎已久并早已频繁联络的那些大客户，你如果准备不充分，唯一结果便是惨败而归，并且还会失去再次接近该客户的机会，白白将得之不易的机会拱手送给竞争者。我曾经的一名“战友”，在刚入职的第二天，就忙着给客户推荐产品，结果这个客户正好是长期做投资的专业人士，懂得比她多，没说两句，就发现谈话很难进行下去，只能仓皇收场，落荒而逃。
培训部同事的前线实战经验往往比较有限，业务部门的主管要学会引导他们的工作。除必需的产品课程外，哪几类课是应当着重向新人推荐一定要上的呢？比如名叫《关于我们的公司》的圆桌会议。我几个刚毕业就认识并仍在联系的朋友，就是在这个会议中认识的。这是对新人进行文化熏陶，确立其对公司整体感觉的内部平台，机会难得。可惜，有的机构不太重视这一课。年头多了，同事们就会讲啦：来这家公司这么久，也不知这公司取得了什么成绩，她的文化和理念是什么？核心竞争力是什么？未来的方向究竟在哪里？
另一门课《Spin销售通用课程》（一些公司也起名叫《销售六步曲》），是全球著名营销大师尼尔·雷克汉姆(Neil Rackham)先生历时12年，耗资百万美元的研究成果。由于实用性强，它已成为越来越多跨国企业营销培训的必修课程。我们常常遇到一些同事满腹经纶，但一开口客户就反感，究其原因，是没有掌握正确的营销思路。口才这东西，除了辞藻以外，很大程度上取决于组织思路的能力，而这门课正好是探讨客户经理应该以什么样的思路抓住客户、引导客户并最终促成交易的。
再有，《如何做好交叉营销》课程，也正被越来越多的公司所追捧。我们知道，公司的在售产品往往不止一种。以银行为例，针对个人客户的产品有基金、保险、信托、结构性理财，也有贵宾卡、借记卡、信用卡、网银，还有按揭贷款、经营性贷款，等等。只做一项产品难以生存，而胡子眉毛一把抓却哪项都做不好，怎样吃透产品间的内在联系，通过交叉营销提高客户“粘度”，这是拓展客源，做好高效营销的一个突破口。
另一种现象是：有部门有课程，但缺少实战经验的讲师。作为培训中最为重要的一个核心要素，讲师的水平高低与效果直接相关。不少同事反映，不爱参加培训的关键原因是讲师讲得很无趣，如同和尚念经。所以每次接到培训通知简直像做噩梦。对此，我自己也深有体会。
那次在杭州，某外资银行举办的关于“打造企业品牌价值”的培训。讲师一亮相，就把在场的人惊得不轻。只见他，上半身套了件至少43码的衬衣（我目测他的身高应该在170mm左右，偏瘦），下半身穿了条裤脚扫地的灯芯绒长裤，头发肯定是很久没洗，一条条紧紧黏在头上（由于我常做培训，因此对讲师衣着穿戴等细节比较敏感，并非挑剔）。谁知，他径直进来后，看也没看我们，瞄着台上的椅子，一屁股坐下去。那架势，不由得让我想起上小学期间，有一位特严厉的老师进教室上课时的情景。而后，他讲的东西更是索然无味，基本是照教材念的。当然，对于大家的反应，他也有充分的心理准备。在近一半人睡觉，一半人玩手机的会场，这位仁兄竟用一个节奏一种音调，孜孜不倦地念了近2个小时……
这个例子有点极品。不过，我发现企业营销类讲师们当中，很有一些是缺少实战经验或并不热爱培训的人，这些讲师往往摸不清学员爱听什么，不能站在学员的角度，设身处地去理解思考：什么才是他们真正需要的，什么风格才能吸引住他们。同样，这些人也不太关心培训的效果，要么把简单的内容讲得无比复杂，让那些来听时还懂一点的人，听他讲完后反而彻底不懂了；要么照本宣科，敷衍一番，草草了事，很容易让惯于风雨中奔波的市场部同事感觉厌倦，哪里还能静下心来听呢？
让人无处可躲的通关
培训与通关本就应像一对兄弟一样同时出现，培训是基础，“通关”则是很好的一次对培训效果进行追踪与检验的机会。这个概念最早源自保险公司，而后在不同行业机构多有实践并屡试不爽。
我第一次正式接触通关，是在银行请保险公司做的一次银保培训。那次培训课上了一整天，讲师授课部分在下午2点结束，而后的3个小时，我们将大约20个学员分成4组，一个一个进行模拟角色的通关。培训老师扮演客户兼评委，作为主管，我也被安排在一组进行打分。这不是走过场，一开始，我们就有设计，在第一轮中，让表现较弱的50%，也就是10个人不能通过。由于规则是事先说好的，所以大家也听得格外认真，都希望能结束后早点回家。一个小时下来，一部分同事开心地回家度周末了，另一部分表现得不尽如人意，留下继续下一轮。第二轮的通过率是80%，意味着大多数人可以通过。有了第一次经验，大多数同事的表现都有不同程度的提高，在等待自己通关的过程中，他们自发地拿出学习资料，和周围同事积极探讨其中的细节，生怕成为最后剩下的那2个人。一个小时后，又有8个人过关了，仍未通过的2人只能滞留到最后，可想而知心里压力有多大，因为他们的行长和上级主管都被要求陪着，直到通过为止。
通关的好处就在于将问题暴露在阳光下，让人无处可躲，这就像退了潮的沙滩，你可以清楚地看到谁没有穿泳裤。
通关的过程其实是一次角色演练的过程（即外资银行常说的Role Play），只是为这个过程加了一个成功的期限。很多顶尖销售（Top Sales）都沉迷于这一过程，并把这当成训练自己营销技巧的最好方法之一。第一章提到的那位哥们，我的大学同学，就是很好的例证。
那个时候，外资银行还未开放人民币理财业务。他和我在不同的银行做着相同的工作。下班后离开办公室，我俩的行踪也差不多，随便来点快餐之类匆匆吞下，就立即奔赴商场、酒店甚至银行的ATM去接触客户，通常回家就已经很晚了。反正那会儿，我是一进房门倒头就想睡觉的。可常常是午夜12点刚过，我就被他一个电话叫醒：“睡什么睡！”不由分说，拉着我陪他做角色演练。他的声音听上去，就像刚喝过酒一般兴奋，入戏很深，让我模拟他的客户，提出各种要求或意见，你来我往，直到他觉得可以完全说服我，才肯罢休。后来，他成为花旗亚太区理财经理排名第一的牛人，一个重要原因，就是他有这种近乎疯狂的执着进取精神。
在做管理的过程中，我惊讶地发现，不是市场真的已经困难到卖不出去产品，而是一些同事由于日常缺少训练，对产品不够熟练，对自己的话述没有把握，缺少底气怕被拒绝，自己把自己吓死了，根本没向客户做应有的介绍。而科学的培训和持续反复的通关训练，为改善这一状况提供了十分有效的方法。
由于一些分行零售业绩综合排名落后，被纳入了需要观察的范围，我们的目光也在第一时间投向了他们。经过一段持续的关注，沿海地区一家分行的做法引起了我的注意。起初，他们对培训与通关的训练并不热心，甚至是抵触的，后来却从中尝到了甜头。
他们行有个特点，客户经理的入职年限都比较长，但人均的产能却一直提不上来。在前期电话沟通中，他们的主管认为，当地银行市场竞争充分和我行理财产品的定价这两个主要因素，制约了其零售业务的发展（绝大多数银行都会找这个理由），并且似乎对此深信不疑。终于有一次，我与一位产品经理来到了这家分行，抓住机会与客户经理们进行了面对面沟通，结果令这位主管大为吃惊。
总行在推出每项新产品后，都会组织电话培训。可是，如果主管认为同事们在线收听一次，就能解决如何营销好该款产品的问题，而后可以不管不问的话，出岔子是早晚的事。在很多综合性的支行，行长的特长在对公业务上，对零售的理解还停留在抓几个大单，请几个有资源的人拉拉存款的阶段。有时不是他们不想管，而是确实不清楚问题到底出在了哪里。这就需要学习零售管理的方法，找出问题的关键，并采取持续的改进措施。
这家分行在听完我们的建议后，积极实践创新，分步骤地展开了如下工作。首先，通过一轮通关摸底，将分行12名理财经理的产品知识与营销话述水平进行了分类，这在他们分行还是头一次。在这轮排查中，他们邀请了所在区域的产品经理作为主考官，很快，潜伏在队伍中的4名对产品几乎不了解的员工浮出了水面，分行进行了通报，并将结果以邮件形式抄送给了分行的一把手。随后，在这4人中，其中1人提出离职，1人提出转岗，显然他们还不太习惯有人较真地去探究他们的水平，没费周折，这些垫底的员工就主动离开了团队。
接着，分行将每周三规定为产品信息分享日，在会议的上半场，大家一同讨论近期产品的特点，并且要求每人都要发言，从现阶段市场上其他银行的产品情况，到分析我行产品的卖点，再到研究客户可能出现的异议和产品的潜在风险等，从各方面展开头脑风暴。下半场的重点转入到话述练习，由讨论阶段表现最积极的一个人扮演客户，相对消极或理财业绩最差者扮演销售人员，其他所有同事扮演观察员，就观察到的现象进行点评。下半场的演练安排从客观上提升了大家对上半场的专注度，因为每个人都不希望扮演销售人员，而被其他同事不断地挑毛病。在结束会议前，主管会就尚未提到的一些要点进行抽问，比如银行该类产品此前3年的平均回报是多少，近期行内的一项产品营销竞赛内容是什么，等等。
除此之外，为了追求最佳效果，这名主管将银行所有在售产品的彩色宣传页分门别类地放入到一本A4大小的活页夹中，并要求理财经理人手一本，在与客户的面访过程中进行展示。就像我们去五星级酒店吃饭，服务员给你捧上一本制作精美的菜单食谱一样，把挑选的权利交给客户，而不是像上文提到的代替客户做决定。同时，主管邀请产品经理不定期地陪同理财经理约见客户。与角色演练相比，这是一个完全真实的场景，既可以检验前期的培训效果，又给理财经理提供了一次学习的机会，当他们出现困难时，产品经理会及时出来救场，提高面访的成功率。
对于几次下来产品知识或营销话述仍存在较大问题的同事，另一个方法值得借鉴：首先，请该同事到会议室，较正式地要求其自报一个通关时间，主管根据其自报的时间做适当的提前，当面将该时间记录在事先准备好的记事本上。其次，告知该同事，在未达分行认可的通关标准前，暂停其大堂经理的排班（惩罚性措施，减少了其接触上门新客户的机会），并在每次的产品讨论会中，重点对其提问等。通过一系列措施增加该同事的自身压力，帮助其循序渐进地提高。
当培训与通关被作为一项制度坚持下来后，效果便逐渐显现出来。根据我们后续的追踪数据显示，该分行经过近5个月的集中整治，这批同事的人均理财中间业务收入较我们走访前季度环比大幅增长了61%，更重要的是通过这些手段，为整个团队留下了一种固定的管理模式，营造出了一种学习的气氛，同时更强化了同事们的营销本领。
