管理消费者店内体验是一项巨大的挑战，拥有最大的增长机会的中型城市尤其困难。部分原因在于新兴市场零售网络极为分散。电子商务覆盖率目前仍落后于西方水平，超级市场尚仍属新鲜事物。消费者的大部分购买行为依然发生在随处可见的家庭式店铺中。中国50大零售商的市场份额仅为美国50大零售商的1/10。
覆盖这些小型店铺往往意味着克服糟糕的道路交通及错综复杂的多级经销商和批发商网络。因此，当地销售冠军具有明显优势，包括与经销商和营销人员建立的长期合作关系等。跨国公司应当着手在新兴国家建立更大的内部销售运营体系，投入比本土市场更多的时间与精力将销售门店细分归类，并制定精确的规范与核对表以监控店内体验的质量。
可口可乐在发展中国家一直不遗余力地分析零售门店的范围、确定门店的优先级并掌握不同门店的服务要求。针对每种门店类型，可口可乐分别制定了“成功之图”，详细描述门店的外观与装修样式以及产品如何摆放、展示、推销并定价。公司针对高优先级商店采用直接销售供货模式，如果直接供货性价比不高则选择经销商或批发商。从服务水平、供货频率到冰柜的摆放位置，所有方面都要经过仔细的检查。针对中国200万家零售门店，可口可乐对其中的40%进行直接销售，另外20%到30%则通过销售人员以及促销人员定期店访的方式来监督执行情况。
减少“全球化代价”
我们对17家世界领先跨国公司的300多名高管进行了访谈后发现，战略规划、风险管理、人才发展以及运行效率是困扰全球领先公司的主要问题。在相关的研究中，我们也发现表现优异的公司通常要付出“全球化代价”，即组织健康方面的得分比更关注当地业务的公司低。
随着跨国公司规模扩大和多元化程度提高，处理复杂问题的成本陡增。仅有不到40%的高管表示，公司比当地竞争对手更理解运营环境和消费者需求。除此之外，跨国公司要遵循国际标准政策和风险管理实践，而有时这样的做法会妨碍跨国公司在新兴市场采取快速行动以抢占先机。
大型跨国公司通过重新审视组织架构和流程可以减少“全球化代价”。例如，IBM彻底调整了在亚洲的职能分布，将人力资源转移至马尼拉、应收账款转移至上海、会计转移至吉隆坡、采购转移至深圳、客户服务转移至布里斯班。其他跨国公司也已将核心活动转移到离优先市场更近的地方。ABB将其全球机器人业务总部从底特律迁到上海。戴尔在新加坡创建了跨地区职能中心。
我们发现一些重点管理流程的全球一致性会带来极大好处，跨国公司应当关注这些流程，而在其他方面可以允许多样性，允许根据当地情况进行调整。这样的做法可以提升跨国公司的效率。可以将高增长的国家（即使在地理上并不临近）归类以帮助高级管理层评估需求。明确公司总部的作用至关重要。总部的职能通常没有太大价值反而增加了复杂程度。新的通信工具的确有用，但是管理层必须确保技术不会令员工陷入无休止的网络会议。记往：企业越发展，简单性就越重要。
大胆的新兴市场人才计划
新兴市场也许技术工人过剩，但是技术型管理人才相当稀缺而且很难挽留。跨国公司需要具备管理才能和英语能力的员工。在中国符合这些条件的管理人员仅有200万。麦肯锡最近的一项调查显示，跨国企业中国分公司的高管，每年跳槽的比例达到30%到40%，是全球平均值的5倍。当地的明星员工越来越倾向于为国内企业工作，因为当地雇主可以提供更高职位。
我们所研究的17家跨国公司中，仅有约一半的公司能够有效地在不同地域制定有针对性的招聘、培训和发展流程。在最近一项对领先跨国公司的调查中，我们发现这些公司200名最佳员工中仅有2%来自亚洲主要新兴市场。一些跨国公司试图通过砸钱来解决在新兴市场所面临的人才问题。一家领先银行称，为巴西、中国和印度高级员工所支付的工资是英国员工的两倍。
提高工资充其量只能解决部分问题。跨国公司必须制定明确的人才价值计划，也可以打造雇主品牌，以区别于当地竞争者。在韩国，欧莱雅将自身打造成女性营销人才的首选。公司为品牌经理创造更多的机会、优化工作时间、扩大育儿基础设施并采取更开放的交流方式。其他西方公司，例如摩托罗拉和雀巢，也通过与雇员家庭建立联系提升雇主品牌。
加强公司关键职能与新兴市场之间的联系可以为当地人才创造机会，同时提升组织效率。包括思科、汇丰银行以及施耐德电器在内，加强了总部与高增长地区之间的联系并为新兴市场经理提供全球职业发展路径及转岗项目。
考虑到新兴市场对于领导人才的需求，跨国公司需要制定大胆的人才发展目标。我们认为，公司应当力求将新兴市场的领导人才数量增加9倍，而完成这项任务所需的时间只不过相当于其在本土公司的1/10。
锁定关键利益相关方的支持
不论在何地开展业务，都需要来自关键利益相关方，包括政府、民间团体和当地媒体（越来越受到网络评论的影响）的支持。有效地管理这些关系可以对公司的市场准入、参与并购活动的能力以及扩大知名度产生巨大影响。我们认为，跨国公司必须在新兴市场投入比发达市场更多的时间和精力以争取此类支持。这方面的举措包括与当地业务伙伴培养关系，如客户、合资公司合伙人、投资人及供应商。这样的建议似乎应当是常识，令人惊讶的是，只有极少数跨国公司会认真对待。
安利在中国的成功向我们展示了有效的利益相关方管理所带来的回报。十来年前，有舆论称安利违反了1998年传销禁令，在中国从事非法业务。安利高管团队多次前往北京，与政府高层领导人见面并解释公司的业务模式。同时，安利在全国范围内开设实体店，并投资超过2亿美元设立制造和研发中心，以此展现公司对中国市场的重视。2006年，中国政府对传销管制进行了修订。今天，安利成为中国第二大消费品企业。
最后，不能忽视资金方面的利益相关方。必须让本土股东接受两点：一，为了新兴市场的长期增长，资本回报短期下降是值得的，而且这也许并不会影响核心市场的业绩。二，随着新兴市场为全球储蓄贡献更大的份额，当地投资者可成为重要的资金来源。
新兴国家新消费阶层的崛起是当今商业时代的最大商机，任何跨国公司都不能忽视。尽管新兴市场十分复杂，它们仍然是跨国公司及其股东未来的最大希望。新兴市场消费者是跨国公司能否赢得价值30万亿美元大奖的关键。在接下来的一个世纪，“全球最伟大公司”头衔一定会被授予给新兴市场赢家。
Yuval Atsmon（安宏宇）是麦肯锡伦敦分公司全球资深董事；
Peter Child 是伦敦分公司全球资深董事；
Richard Dobbs是麦肯锡全球研究院负责人和首尔分公司全球资深董事；
Laxman Narasimhan是德里分公司全球资深董事。
作者们谨向Sambit Sathapathy和Jeongmin Seong对本文所作的贡献表示感谢。
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如何在新兴市场树立品牌？
Yuval Atsmon
Jean-Frederic Kuentz
Jeongmin Seong
善于驾驭口耳相传效应、强调店内执行、使品牌纳入消费者最初考虑短名单的公司更有希望赢得新兴市场消费者的品牌忠诚。
新兴市场的快速发展赋予了几百万消费者全新的购买力。这些消费者所处的营销环境，其复杂程度与变化速度毫不亚于发达国家。产品选择与沟通渠道爆炸式发展，电子平台的潜力也不断得到开发。如同世界其他地方一样，新兴市场消费者被赋予了更多权利。
在发达市场，类似改变产生了巨大影响。三年前，我们的同事David Court与其他合作者提出了理解消费者行为的新方法[5]。我们的研究涵盖了三大洲五个行业的2万名消费者。在该研究基础上，麦肯锡提出应替换传统的“漏斗”比喻，即消费者的起点是位于漏斗口径较大的一端，也就是说消费者事先已备有几个品牌选择，之后逐步缩小选择范围从而做出最终的购买决定。消费者行为不再是线性进程，而是包含多个反馈环的迂回过程。麦肯锡因此提出了消费者决策进程，同时确定了商家必争的四大战场。
这四大战场分别是最初考虑，指消费者最开始决定购买意图并考虑品牌的阶段；积极评估，指调研潜在购买选择的阶段；确定选择，指确定品牌；售后阶段，指消费者体验所选择的产品或服务。这四个战场对于所有市场都十分关键。技术使得消费者能更深入地参与到决策进程的各个阶段，这是发达市场与新兴市场共同的趋势，但仍有一些重要的环节反应了新兴市场消费者不同的特征。普遍来说，新兴市场消费者的品牌及产品类别购物体验不能与发达市场消费者相提并论。许多新兴市场消费者还处在购买首部汽车、首台电视机，甚至是第一包尿布的阶段。
我们的研究发现，新兴市场消费者与发达市场消费者存在三大区别。本文将着重讨论这三大区别带给企业的启示。首先，利用口耳相传可以创造极大价值。在新兴市场消费者的决策进程中口耳相传发挥着极为重要的作用。其次，使品牌纳入消费者最初考虑范围在新兴市场尤为关键。最后，公司需要特别关注产品在店铺的情况。因为新兴市场消费者店内购买的比例比发达市场要高。
瞄准地理重点，善用口耳相传
比起发达市场消费者，口耳相传对新兴市场消费者的购买决策起着更为关键的作用。我们在一定范围的发达市场与新兴市场进行了调查。结果显示30%到40%的英美消费者表示，在做出购买决定前会听取朋友或家人的建议。在亚非消费者中，这一比例较高，有些情况下甚至非常高：例如，在中国这一比例超过70%，埃及超过90%。同样，64%的中国受访者称在购买保湿霜时会考虑朋友及家人的推荐，而这一比例在英美受访者中不到40%。
口耳相传之所以发挥关键作用，一个重要原因在于消费者正在“初次消费”——超过60%的中国汽车购买者是首次购车，30%到40%的笔记本电脑消费者也属首次购买——受品牌影响的时间还没有长到足以让人产生品牌忠诚度。看到朋友使用就会让人安心许多。事实上，消费者对产品了解得越少，这个选择就越为突出，消费者就越在意其他人的看法。具备信心（缺失信心）使得消费者初步选定一组品牌进行评估，这一过程尤其会受到朋友及家人的影响。
口耳相传在新兴市场属于本土化现象，部分原因在于新兴市场消费者普遍离朋友和家人比较近。此外，网络评论虽然可以跨越地理界限且在新兴市场增长迅速，但是比起发达市场而言，其覆盖范围和可信度仍略为逊色。根据本年度中国消费者调研，只有53%的受访者认为网络推荐是可信的， 93%的受访者相信朋友和家人的推荐。该调研同时显示只有23%的中国消费者会从互联网上获取购买信息。而60%的英美消费者在购买食品、饮料和消费电子产品时依靠网络获取信息。
这一特征意味着如果采取瞄准地理重点的战略以取代平均分配市场营销资源的战略（例如，瞄准全国范围内的所有大城市），那么企业可能获得极大回报。通过在相邻近城市组成的城市集群获得较大的市场份额，由此开创良性循环：一旦品牌达到临界点——通常至少为10%到15%的市场份额，额外用户的口耳相传将迅速提升公司声誉，公司不需增加市场营销支出就能赢得更大的市场份额。
在中国，瓶装水品牌怡宝在全国市场所占的市场份额极小，但在南方，其市场平均份额达到25%到30%。该品牌针对的主要是小商店和小餐馆，南方某些小型店铺中，怡宝的份额占到了45%到50%。
挤入消费者最初考虑短名单
新兴市场消费者最初考虑的产品选择较少，并且很少会选择最初考虑范围之外的品牌。我们对9个品类（包括食品与饮料、消费电子产品以及家庭及个人护理产品）进行了调研，结果显示中国消费者最初会平均考虑3个品牌，最终有60%选择购买其中一个品牌。美国和欧洲消费者平均会考虑4个品牌，最终决定购买其中一个品牌的比例为30%到40%。
如果品牌要挤入消费者最初考虑范围，那么首先要使消费者意识到该品牌的存在，通过电视及其他媒体投放广告获取知名度是至关重要的第一步。再次重申，瞄准地理重点至关重要。新兴市场消费者不仅普遍与朋友和家人住得比较近，同时相对于全国性媒体而言，他们更倾向于收看当地电视台及阅读当地报纸。通过当地渠道在目标地理市场获得较大发言权可以帮助形成一种认知，即该公司的主要品牌位于市场前沿。这种认知会带来很大好处。因为新兴市场消费者更在意品牌的市场地位，并且由于自身经验不足，所以更偏好被他们视为市场领先的品牌。
