随着你保持静默的能力增强，就可以开始更有效地运用沉默。例如某家工业公司的首席执行官在与销售团队开会时，会体贴地安静片刻，邀请较资浅的同仁发表意见，说明销售团队主管所建议的奖励计划细节。资浅同仁运用那个时段提出新的信息后，接下来丰富的讨论帮助大家（也包括团队主管）意识到该方案需要大幅调整。该名首席执行官的沉默鼓励了更精英式的讨论，最终产生了更好的解决办法。
保持静默也让我们有更多机会观察到一些平时可能会遗漏的非语言线索。之前提到那家医疗机构的首席运营官是很尊重人的倾听者，他对此特别有一套。我记得有一次看他在和一名护士主管交谈，这名护士主管平时口才很好，但那次却不断回述重复说过的话。首席运营官从这些线索意识到事情有点不对劲，在一个停顿片刻，他温和地问了一个问题，让护士主管吃了一惊：“你在这件事上不太同意我的看法，对不对？”这让护士主管松了一口气，接着就坦诚真正困扰她的问题。
3. 挑战假设
良好的聆听者会试着了解并挑战每个对话背后的假设。在我升大学那一年的暑假，对这点有了深刻的领悟。当时我有机会跟我最好的朋友到棒球公园打发时间。我朋友刚在小联盟罗切斯特红翼队找到工作，之后又加入巴尔的摩金莺队的小联盟球队。换句话说我有机会近距离观察红翼队经理韦弗（Earl Weaver）工作，他后来升职到金鹰队，为该队创造了传奇佳绩：包括15场连胜、四次大联盟总冠军和一次世界大赛冠军。韦弗被认为火爆易怒，但也是公认的棒球天才。在18岁的我眼中，他实在是个令人害怕的人物——他是我见过最刻薄粗俗的人。
韦弗并不会倾听；他似乎永远处于愤怒状态，只会吼叫。如果年轻球员犯了错，韦弗会把他叫到一旁要求解释。“跑者已经往三垒跑了，你为何还把球传到二垒？”他会等着听球员的解释，但目的只是为了要残忍的拆穿，通常他会用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出来。
但有时韦弗会突然停止；他会从球员的解释中听到能让他停下来重新思考的蛛丝马迹。“我曾看过那家伙好几次大转弯，但最后回到垒包。我想如果球能够快速传到二垒，就有机会封杀他。”韦弗知道球员所描述的动作是错的。但尽管他刁钻难搞，他还是能够从中吸收到能暂时推翻他理论的信息。此时嚣张的韦弗变成了聆听者。
韦弗的自传名为《学无止尽艺无涯》(It’s What You Learn After YouKnow It All That Counts)。这个充满禅意的哲学可能与大家印象中的韦弗相冲突。但这书名却让我十分难忘，因为它完美描述了良好倾听的一个重要基石：要从一段对话中获取所需，我们必须准备好挑战长久以来为人所尊重的假设。
许多主管在当倾听者的路上跌跌撞撞，因为他们从没想到松懈自己的假设，开放心胸接受更多能从他人对话中找出的可能性。我们发现，只要带着尊敬对方的态度展开对话，提升对话成果的可能性就更高。但许多主管却必须经历更深一层的心态转换——改为接受对话中的模棱两可，并努力发掘“我们必须从这次对话中学到什么才能让自己变得更聪明。”许多优秀的主管，就算是向来尊敬自己同事的极少数，也会不自觉的扮演无所不知的角色，对于会破坏他们信仰的任何信息都一概不接受。
当然这样的倾向是人的天性 [2] 。因此主管们要费点心力才能放下自己原本的假设，重新检验，打破原本的思考，换另一个视角来重新评估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。
美国教育部长邓肯（Arne Duncan）就是这样的倾听者。他认为如果身边有个性很强、会挑战他想法、质疑他推理的人，他的倾听技巧就会进步。在会议上，他确保每个人都发言，不准任何人保持沉默或自满。邓肯向我解释，身为领导，他试着向同事阐明他们的目标不是建立共同的观点或共同的想法，而是共同的行动，他希望团队成员只要与他意见相左，都能挺身而出当面跟他说。
我发现邓肯用的技巧在特定情况下极为有用：他会故意改变一个事实或假设，以观察他的团队如何改变处理问题的方式。这个技巧可协助所有资深高管退一步重新整理自己的思绪。例如在讨论会中，你可能会问：“我们现在假设客户正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情况会变得如何？我们的战略会有何改变？ 如果是50%呢？”一旦大家了解到讨论已经来到假设层面，大家可以毫无风险的挑战任何假设，创意就会源源不绝的涌现。
在一家准备扩大合并活动的企业里，主管之间的讨论证明了上述技巧的效果。该公司手边有许多现金，也不乏投资机会，但其合并能力明显生疏了不少（公司已经好一段时间没有并购了）。在与合并团队及业务开发主管开会时，我问他们“我知道这听起来可能很令人震惊，但假设你们这个团队完全不存在。我们需要为这家公司打造什么样的合并职能？ 我们需要哪些技能与战略？”
这个问题一开始引起了一阵骚动。你必须尊重这种操作可能对他人激起的情绪。不过这样的实验做法引起了一连串讨论，最后产生优良的结果，包括增聘新团队成员，新成员可以提供集团在完成下一年度若干数十亿元合并案所必需的新技能。
在我的职业生涯中，我发现相较于一般人或不良听众，好的倾听者更能够根据完善的判断做出更好的决策，因而成为更优秀的领导。只要我们能尊重谈话的对象，保持安静让他们畅所欲言，并开放心胸接纳一些可能破坏我们信念的事实，我们每一个人都可以开发这个重要的技巧。
Bernard Ferrari曾任职于麦肯锡洛杉矶分公司与纽约分公司，担任资深董事；目前是Ferrari Consultancy的董事长。
本文节录自他的新书Power Listening： Mastering the Most Critical Business Skill of All (Penguin， March 2012).
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打破战略惰性：来自力拓和霍尼韦尔两位高管的秘诀
Stephen Hall Dan Lovallo
力拓首席财务官和霍尼韦尔业务单元负责人分别解释了如何克服令资金、人才及其他资源和重大战略目标脱节的普遍障碍。
制定公司战略的框架举不胜举。但是没有教科书或理论能够解释，如何将资金、人才和其他稀缺资源从业务的一个部分转移到另一个部分，从而实现既定的战略。原因之一是每个机构在某一时间点必须要采取的战略举措都是独一无二的。另一个原因是不同的高级主管起到不同的作用。但这并不意味公司之间不能相互学习。其实，了解不同公司高管面临的众多资源重新分配的挑战，能够揭示一些共同错误，以及克服它们的决策流程。
Guy Elliott先生自2002年以来一直担任力拓集团的首席财务官，这是全球业务多元化程度最高的公司之一，在六大洲都有业务，净资产将近600亿美元。
本文介绍了两位来自不同行业高管的独特观点，一位是全球最大采矿公司力拓集团的首席财务官Guy Elliott先生，他将讨论如何及何时做出战略决策。另一位是霍尼韦尔高性能材料和技术部门的总裁和首席执行官Andreas Kramvis先生。他将从业务单位的视角，介绍将战略和资源统一起来的全新方法。
找到重点项目和区域
我们最初就决定不要通过战略推算分配资金，而是自下而上分配资金。我们选择项目投资，而不是选择商品投资。例如，我们观察到，铜矿行业80%的收入来自全球不到20%的铜矿。我们的目标就是让生产所有产品的铜矿来自这20%，因为我们相信自身擅长经营大规模、长寿命和低成本的铜矿。
Andreas C. Kramvis先生是霍尼韦尔公司高性能材料和技术的总裁和首席执行官。在他的领导下，公司连续六年获得两位数的利润增长。他著有《转型企业：在21世纪成功经营业务》一书（2011年9月由Randolph出版社出版）。
我们在过去不是特别担心哪些产品会热销，因为从中短期而言，铜可能好于镍，铁矿石可能不如铝。但是展望未来50年，就不那么清楚到底哪种金属会占优势。虽然某种金属的需求会高于其他，但关键是供需差别，供应经常会超过需求。我们解决的方法是通过地理区域和基础建设维度，从下而上进行判断。这种矿藏是否能够长期以低成本进行扩产？如果答案是肯定的，我们则投入资金。
除了以项目维度对资产组合进行分析之外，还可以从地理区域的角度。例如，我们资产组合中将近一半来自澳大利亚， 40%来自北美和欧洲，其中主要是加拿大。其余10%来自新兴市场。我们寻找的新机会主要来自新兴市场，因此这10%将来会增长，但是我们需要多考虑新兴市场的政治风险和管理挑战，尤其要与“较为安全”的成熟市场作比较。
重新平衡资产组合
在上个十年的中期，我们的资产组合相对而言较为多元化。此后我们大力投资业务前景最好的铁矿石业务。当时利润就已经很高，至今仍继续增长。我们还对铝进行了一次大规模收购，最终形成较为集中的资产组合：利润上偏向铁矿石，投资规模上偏向铝。这导致公司的beta值上升。
偏向铁矿石的资产组合自然对公司有利。但是投资者不相信铁矿石的好日子一直可以持续下去。因此，我们问自己是否应该采取行动来修改这种组合偏向。这是个难题。我们可以不再对铁矿石投资，但是这样将拒绝一些投资回报极高，风险极低的项目。我们也可以出售一些铁矿石资产，但是为什么要出售最优质的资产呢？除非你足够聪明能够预知周期的顶部。即使执意要出售，在目前的市场环境下，你拿得到合适的价格吗？
这关系到我们战略的核心部分：不喜欢对冲风险。我们认为资产组合中自然就存在对冲。简单来说，铁矿石价格一高，澳元汇率也高；铁矿石价格一低，澳元汇率也低。我们的成本主要以澳元计算，因此利润多少受到这种自然对冲的保护。但是出现了令人担忧的新情况。欧洲情况不好，澳大利亚和加拿大等国的货币成为避风港，不同于以往的表现。因此我们的自然对冲可能没有以前那样安全。非对冲战略另外一个不足之处在于，你必须不时做出发展建厂或买卖资产的决策，这本身就是个对冲决策。
我们自然无法避免对冲，因为需要不断补充增长项目，筛选资产组合。但是我们对此热情不高，因为这涉及市场时机，如果是这方面的高手，就无需经营采矿业务，干脆做贸易算了。我们在1989年、1995年和2000年进行过重大收购，创造了数十亿美元的价值。但是也不是每次能够成功抄底或高价出售。我们在2007年收购加拿大铝业公司，这符合我们的战略目标，因为这是一个低成本、长寿命和可升级的业务。但是当时处于周期的顶部，在我们收购后价格立即大幅下滑。现在回过头来看，花了太多冤枉钱。
确保投资纪律
我们建立了制衡制度管理内部游说。我们成立了投资委员会，由首席执行官、技术创新负责人、商业服务负责人和我组成，负责所有种类的大规模投资项目。委员会需要获得足够的数据，对投资进行冷静理智的讨论。独立性是必须的，如果没有独立性，我们就会迷失方向。分权也很重要。投资委员会完全能够免于游说和影响吗？当然不能。但是纪律和制衡能起到作用。
除此之外，我们还有两项纪律。一个是委员会将获得三份信息。一份是项目要素的建议，一份是由评估小组准备的财务和商业数据，以及技术和环境分析。我们力图让讨论比较客观。
第二项纪律是投资后评估。若干年后，我们比对原始计划，计算获得的收益率，找出原先哪些估计值是错的，哪些挑战被低估了，哪些结果好于预期。进行多次投资后评估后，我们知道哪些地方容易出错，哪些地方的估计是准确的。这对于资本密集型公司是重要的纪律，否则你不能从错误中学习。这对我们尤其重要，因为第一年就投资了数十亿美元，决定了这个项目在未来的五十年是否盈利。前期的投资至关重要，很多对投资充满热情的人会告诉你：“项目的战略意义重大，比回报率重要。”或者“不要担心这些风险，我们在巴西一定大获成功”或者“我们必须进入镍市场”这样的豪言壮语。
最后，我们的经验是定期投资比一次性投资更容易成功。资产剥离也是一样的道理，都符合时间成本的平均原则。成功的投资者不会一次用光筹码，然后坐等收益。他们会逐步进入，或逐步退出。在理想的情况下，我希望能够这样进行投资，尽管这在大型收购或剥离时不可能发生。
业务单元层面的资源分配
如果你在业务单元，要比在总部靠近市场得多。你对如何投资的知识应该也敏锐得多。通过快速重新分配现有资源，你应该能够更快抓住机会，要比通过公司资金审批流程要快。你最不希望业务不好时，小心翼翼地向总部要钱。
