这项服务功能必须精心设计，从而保证代理商与大平原公司发出同一“音调”，这样企业客户或是最终用户才能对任何一项交易取得一致连贯的理性看法。只有靠这种方式，大平原公司才能确保相互间长期对话持续下去，这对建立学习型关系和巩固顾客忠诚度很有必要。今天与一个客户的互动交流必须与昨天该客户未尽的对话相衔接。
VOICE是虚拟组织信息中心（Virtual Organization Information Center）的首字母缩写，它代表了大平原公司在处理这些问题方面所做的主要工作。作为一套目标宏伟、基于万维网的信息系统，VOICE提供有详尽的相关信息档案，其中包括代理合作伙伴公司及其确切用户内主要联系人的资讯、产品信息、安装使用技巧、培训课程材料、甚至还有招聘广告。相关人士的姓名、电话号码、不同时期和不同产品线的销售数字、客户满意度评比结果等讯息也列居其中。代理商通过VOICE系统几乎可以看到大平原公司自有数据记录上的所有讯息，其中包括产品序列号、注册要旨、电话记录、服务日志以及客户与大平原公司及其代理商间以往的交流记录。因此，无论客户打电话给大平原公司，亦或是给他们购买软件方案的那家代理商公司，双方参照的是完全一样的讯息。
大平原公司所采取的策略中还有另外一个重要方面，那就是其处理营销决策流程的方式。虽然许多公司全部单纯依照所购买的产品来对待客户，然而大平原公司却发现依照客户特征对营销资讯进行划分更加有效。于是，依照产业、增长率、给大平原所带来的收入、向大平原所表明的需求、所打服务电话次数、甚至公司文化的类型等不同因素，客户被划分成若干不同的小组。
这样一来就可以便于企业集中精力服务客户，并且可以根据客户需求及其对于大平原公司的价值，对客户施以不同对待方式。能够识别出那些既忠诚、有利可图又相互协作的“理想”客户固然重要，但同样重要的是要能够辨别出那些既无利可图又得冒担风险的客户，这样才有可能给予客户相应的不同对待。一旦客户被对号入座，划分到不同的类别小组，大平原公司就能根据客户满意度及忠诚度数据制成表格，以确保对客户的整体情况了解完全属实。
这种“客户知识”开发流程中的一个重要组成部分，就是大平原公司所进行的客户调查及信息反馈计划。网上调查主要询问客户是否需要额外信息、服务或关注。该调查还问及一些没有确定答案的问题，比如“为了提高你企业成功的可能性，大平原公司对此所能够做的最重要的事情是什么？”总体而言，当客户关切事宜出现或是问题发生后，这些调查可以协助公司为客户开发出量身订做的解决方案。
在应用所有收集到的客户相关信息的同时，公司发现仅仅传播数据资讯、甚至数据汇总还远远不够；相反，很快表明需要一种具有成本效益的流程，对客户信息进行优先排序，这样公司及其通路伙伴无需浪费过多精力就可以针对每一件客户事项做出适当合理的回应，并将主要精力花费在最重要的事情上。
“我们发现的一个问题是，我们的系统要求我们的合作伙伴出去寻找正确的信息，”法雷德说，“那是非常耗时的。如果有某位客户打过电话给技术支持人员，请求一些特别服务，那么我们需要一种简捷途径来得到提示。”
大平原公司并没有就此泡在大量的原始数据堆里，去核查谁打过电话以及缘由为何；相反，公司决定按问题的轻重缓急和客户类型对信息进行优先排序。当某一位客户打来电话时，公司的技术支持人员就将其登人电话记录。在那条信息进入到数据库后，同样内容的电子邮件会自动发至相应的客户经理手中，无论这位客户经理是属于哪一家对此客户负责的伙伴成员组织都没有关系。
然而，如果某个客户已经打过电话并对某事颇为不满，或者技术人员认为由于某种原因该客户需要一些特别支持与关注，该电子邮件就会被标明为“急件”。如果技术人员断定这个电话蕴藏着一种商机，该邮件同样会被标明为“急件”。
“因此，”法雷德说道，“不论是问题还是新的商机，首先映人眼帘的是一个高度优先的视觉符号。这正是我们以及我们的合作伙伴期望了解并迅速做出反应的那种客户互动。我们不想让它淹没在成堆的日常电子邮件里。”
要将这项计划落到实处，公司就得重新考虑它检测进步与衡量成功的方法。公司必须接受并面对这样一个现实：技术人员提供这种分析支持性服务只会花费更多时间。因为公司还要追踪电话打进的频率、回复的次数以及其它“基于成本”的统计数据，来评测技术端客户支持的成功性，法雷德说这其中还需要一段“调适期”。
“我们正在努力传播这种系统的好处并分享成功的案例，”法雷德说，“我们一直不断地收到伙伴及客户们的感谢之词，而且我们将之广为传扬。我们之所以能够给予个体客户特别的关注服务，并可以订制我们的响应，全都归功于这套系统。”
最后，除了已经给予重视的技术系统、业务流程以及成功尺度以外，大平原公司还必须对其员工进行培训。现在公司正在教习员工客户关系管理和一对一营销准则。
公司要求所有员工都要接受这一基本理念并想出将这些准则运用到实际工作去的新方法。
“这种培训一直贯穿全公司上下，而不仅仅局限于营销部门，”法雷德说。“我们要求每个员工切实理解一对一的理念并清楚如何将其应用到日常工作中去。它将改变我们的经营方式，并将改变员工个人及其团队的角色。随着我们不断推行这种新的经营方式，所有一切都将发生变革。”
培训计划本身就是对一对一营销收益的实际阐释。
比如，作为公司培训教育团队中的一员以及随同法雷德一道推行一对一商业实践的共同教练，帕姆·麦吉就有关培训安排向员工发送了个性化的讯息。这些讯息不但考虑到了每个员工以前所参加的培训，而且还会着重强调追加培训所带来的益处。公司发现，与过去那种发放通用格式邀请函的“老”办法相比，这种方法在提高课程参加人数方面极为有效。麦吉还会给参加培训的员工发去个性化的短笺，感谢他们的参加并跟进了解他们的想法和问题。这种个性化的接触有助于公司所有员工保持旺盛的学习热情，同时也生动展示了个性化交流的力量。
因此，表面上看来，大平原公司拥有一种更简单、更易于理解的商业模式，为数不多的“客户”在负责接手公司的产品并将其转售给他们的客户。但是，剥开这种商业模式的表层，你会看到这家企业的客户关系管理一点不比任何其它公司的简单。它同样需要将技术、业务流程与培训有机地结合在一起，并对公司内部交流与衡量自身成功的标准提出了同样的挑战。
但是，这种商业模式对于大平原公司的长远发展与成功同样意义重大。在软件行业，法雷德说，如果你的企业仅仅提供产品，那么你将很容易被竞争对手所取代。
“随着软件产品更加趋向于商品化，”她说，“我们的价值将会更多地来自于我们与我们客户之间的关系。而且客户们在其生活的各个领域正开始习惯于享受更高水准的个性化服务。他们不但在期盼如此，而且也在要求如此。”
思想激发器
尊重渠道
看上去，进步所带来的问题跟所解决的问题一样多。
随着经济社会与在线时空逐步融合，许多公司突然发现自己正面临着渠道冲突的难题。协助化解这些冲突对于任何一位一对一经理人都将是一项主要任务。
要跨越多层级的分销通路来管理一种学习型关系就得采取团队工作的方式。你能想出可能引发出这种合作的活动或计划吗？当销售人员被要求与渠道合作伙伴进行更密切的合作时，你们公司能采取什么措施来降低他们很可能会感受到的那种忧虑？
让我们看看大平原这个样板。它与渠道合作伙伴建立了互惠互利的一对一关系。你的渠道合作成员会用同样的方式描述他们与你公司之间的关系吗？如果不是，那你能采取什么措施把你的渠道成员转变成自己真正的合作伙伴呢？
在你对客户的了解中，其中有多少信息是来自于你与渠道成员的互动交流？如果答案是“数量很少或根本没有”，那么在渠道成员中间避免引发恐慌的前提下，你将如何改变这种局面？
你将如何鼓励分销商或是经销商与你共同分享有关个体客户的信息？作为一家厂商，是否有一些渠道成员对你企业的成功比其它的更重要？你将怎样利用这个事实确保你的渠道管理计划更加有效？
惠普公司借助购物村直接到客户战略的一个关键之处，在于其“中路”定价政策。你赞同这项政策吗？还有什么更明智的选择吗？
