洛基清楚，要想针对其个体顾客运用这种新近得到的技术性“脑力”，银行必须将其分析结果转化成一种服务人员和顾客联络人员每天都可以使用的形式。她知道，不仅要让一线工作人员更多接触个体顾客，还要提供便于了解每一位单独顾客真实情况的工具；否则，银行就无法避免出现前面的那种查理事件。
洛基说他们所做的一切，就是要广泛持久地创立那种工作在社区顾客周围的小城镇银行家所自然采用的一对一关系。显然对于皇家银行来说，在拥有了如此大规模的客户群和用来分析顾客形态所必需的先进技术以后，注重那些个性化顾客关系的数量要比注重那些关系的质量会更有诱惑力。然而，公司所有的研究和相关证据表明，顾客不想仅仅被当成数字对待。他们要求由单独的员工把他们当成单弛的顾客来对待。
“通过电子化方式与我们打交道的顾客越多，我们就越难与个体顾客建立那种特殊关系，”洛基说，“这就是为什么我们需要借助一对一的战略使人们感觉到他们真的是与我们连接在一起的，并让他们相信我们确实了解他们，而且是逐个单独地了解他们……我们现在能够做到在合适的时间向我们的客户推荐合适的产品。我们的主要价值主张就包含有按一对一的方式为顾客订制我们的产品。事实上，我们所有的营销计划都叫做‘一对一’。不过接下来的问题，就是按优先顺序分配我们的稀缺资源——我们一线销售人员的时间和精力，这样我们才能把更多的精力完全放到与合适顾客的联系上。”
因此在第一层面，银行积极展开对顾客本身及其类型的研究工作，为销售和服务人员配备详尽的顾客资料档案。通过用这些分析资料武装员工，银行就可以放心地授权他们根据个体顾客的价值当场做出各种决策，而非简单地执行一种千篇一律的政策。
但是在第二层面上，银行也鼓励员工走出办公室，到顾客中间去。这样做的效果有时非常具有创造性。例如，有一位银行职员就在乳品基地工作，他就是所谓的“移动银行职员”。
大多数的移动银行职员都在远离本部的地方工作，每个人都配有一辆车、一部手机和一台笔记本电脑。他们负责银行的大型农场客户。“所以他们前去拜访客户们的农场，与其坐下来一对一地交谈，了解其正在做的工作，”洛基说。
有个特别的银行职员无法呆在本部办公，同时又有许多牛奶场场主顾客。“有一个乳品拍卖场，那里进进出出的牛奶场场主很多，”洛基解释道，“所以我们的职员就与他们商定在那租了一间办公室独自工作。他基本上是以拍卖场为基地，拿着笔记本电脑和移动电话，在远离总部的地方工作。”
洛基说这种方案就是一个很好的实例，充分说明了银行极力推动其员工创立一种工作环境，以便让其更频繁更有效地与顾客相互交流。
需要指出的是，对于加拿大皇家银行这样一家金融服务机构来说，逐个与其个体顾客建立关系的过程还有必要包括一种针对服务员工的灵活创新方法。“我们正在努力与每一位个体顾客建立的关系全都会互不相同。对我们而言，将同样的理念融入到我们的员工关怀创举中是一件轻而易举的事。因为我们同样清楚每一位员工都有所不同，”洛基说。“我们已经沿着那条路开始启动了，因而员工现在可以订制他们的福利内容，选择自己的保险等等。员工们现在可以自行决定这一切。而且他们的工作时间和工作地点也全由他们自己定。”
“在萨斯喀彻温，我们大约有10％的销售人员在家工作，或者他们在某个对他们来说合适的地方上班，”洛基说，“我有一些抵押贷款业务代表在不动产办事处上班。还有那个在乳品拍卖场上班的。他们四处走动工作，并在对其顾客有意义的地方开张营业。所以这种做法不仅对我们的顾客很有效，而且对我们的员工也很有效。”
“这样做不仅有助于银行工作人员去发展一对一的关系，”洛基说，“而且也有助于满足随同他们的出现而产生的其它顾客需求，从而进一步巩固了这种客户关系。”
我们的附加值已不再是所销售的产品本身，因为这些产品你在任何地方都可以现成买到，它们全都一样。金融产品就是金融产品。“对客户来说惟一真正的附加值是咨询建议，”她说，“而我们正日益在向建议咨询供应商的角色转变。”
然而，鉴于谈论和共享理财信息在加拿大文化中被认为是一种禁忌，银行还必须要确保其众多的客户资料保密并受到安全保护。
银行必须竭尽全力使顾客相信，其员工在处理他们的私人财务信息方面是非常慎重的。在此，我们又一次面临着信任的问题。皇家银行的经理们深知，随着越来越多的顾客资料被收集上来，与顾客间的信任将会成为一个更大的和更为重要的问题。
“我们已经做了一些突破性的工作，深入探讨了隐私对加拿大人意味着什么，”布鲁德说。研究表明，当涉及到财务事项时，加拿大人比他们的美国近邻对隐私更为敏感。
洛基和她的同事都清楚，隐私问题必须预先得到妥善处理。“我们必须积极主动地告知加拿大人有关隐私方面的问题，以及如何在这个全新的电子世界里处理隐私问题。然后我们要向顾客做出承诺，我们会怎样处理他们的个人信息以及我们拿这些信息都要做些什么。而且，我们还要让他们知道，无论从哪个角度这些信息都归他们自己所有，”洛基说。
“我们刚刚制作了一个新的隐私电视片，而且我们还有很多有关隐私方面的宣传材料，可以提供给顾客和其他对此感兴趣的人们。我们的目标不仅仅是能够快速简捷地阐明我们的隐私保护准则，我们还在致力于运用我们在隐私处理方面的专门技能和隐私保护政策获取竞争优势。”
开发利用和制度化隐私事项还为银行提供了又一条途径，确保其员工不断实践另外一种优良的老式银行品质：自行判断。
洛基知道，继续沿着这条路走下去至关重要。银行必须利用技术来了解它的个体顾客，然后必须将其一线服务人员一一推到这些顾客面前，直接与每一位客户建立一种更为个性化的关系。
可是他们要是不这样做呢？如果他们漠视“查理事件”的存在，并且只是继续推销他们非常熟悉的业务和产品呢？
“那我们就会关门倒闭，”洛基说，“而且为期不会太远。竞争越来越激烈，我们根本别无选择。”
牛津健康计划（Oxford Health Plans）
（康涅狄格州，诺沃克）
开拓者：史蒂夫·韦金斯，创始人
启示：自动化技术不但要用来更好地服务顾客，而且还要同时考虑到最基本的商业功能。如果你的企业发展很快，那么就要同步提高你企业的信息技术潜能。
想想魔法师的徒弟是如何沉湎于新发现的魔力之中的？自动化也会产生同样的效果，尤其是当它导致经理们过高估计自己的企业潜能时。史蒂夫·韦金斯是一位卓越的企业家，他在一间空闲房屋里创立了牛津健康计划，并在短短几年内将其发展成了年营业额达数十亿美元的保健业巨人。他比任何人都深知这其中所蕴藏的危险。“我们的视线如同被汽车挡风玻璃上的泥巴遮住了一样，无法辨明现实，”他一边说着，一边回想起了当初适逢保健业正经历第一次真正大动荡之时严重困扰公司的电脑问题。“我们受到的冲击最大，因为我们发展得最快。”
例如，信息系统出现问题导致无法对商业团体保单进行准确定价。同一期间，华盛顿当局在平衡联邦财政预算的压力下，大力削减政府老年医疗保障方案补贴，这又给牛津计划带来了意外打击。不幸的是，政府紧缩开支的举动与老年医疗保障方案病人急遽上升的医疗费用正好巧合。
牛津缓慢地但却稳步地从一场可能会毁掉大多数公司的打击中恢复了过来。这也显示出了基于客户关系营销战略的持久性。持续数月的负面报道、来自各个不同管理机构的指责以及一系列股东的诉讼对牛津的会员人数并没有造成多大的影响。甚至当公司服务缩水并提高会费之时，顾客仍旧保持忠诚。
尽管牛津的财政问题迫使韦金斯辞去了首席执行官一职，但他仍然大力支持公司。牛津能够留住它的会员并不使他感到惊奇。“我们在顾客满意调查中获得高支持率的原因之一就是，人们觉得我们关心他们。他们感觉他们与我们之间的确有一种真实的关系纽带存在。”
这些关系是通过几种不同方式培育起来的。各种顾客保持营销计划均配备了充分的人力和资源，这些计划还参照激发相互信任和强化核心服务思想的方式，对会员的信息资料进行了充分利用。诸如热心伙伴、健康母亲／健康宝宝、健康红利和另类医疗等计划，全是专门用来在会员与公司间创立更为紧密的关系。这类计划描绘出了关系营销创举的缩影。
热心伙伴提醒会员要对一些关键的预防医疗措施引起足够重视，比如早期胸部肿瘤x射线测定和巴式涂片检查。对于那些错过了重要检查的会员，可以通过一项基于年龄和性别的索赔资料分析将其识别出来。比如像50岁以上的妇女，如果数据库显明其尚未进行年度早期胸部肿瘤x射线测定检查，那么就会提醒她们去安排做一次年度例行检查。18岁以上的女士会被提醒去做巴氏涂片检查。糖尿病患者会员会被提醒去做视网膜检查。当孩子18个月大的时候，阐明早期免疫重要性的提示函会发到孩子父母手中。65岁以上的会员会在冬季被劝告去打流感预防针。青少年和成年人会被提醒安排每年一次的体检。
健康妈妈、健康宝宝专门用于鉴别和处理高风险妊娠，提高安全妊娠期比率，降低先天体重不足婴儿的发生率。怀孕的会员会收到一系列包括有关产前保健、孕期锻炼和母婴营养等方面话题的宣传材料。因为孕妇有很多的问题，所以牛津设立了一条免费孕前帮助热线，由受过专门培训的助产士主持负责回答问题并提供建议。如果一个孕妇在怀孕期间需要特别的指导和护理，公司会指定一位有经验的产妇业务经理直接与会员及其产科医生或妇科专家一道解决问题，并提供一个令人安心的联络点。
健康红利提供产品和服务方面的优惠，这些产品和服务能帮助会员实现他们的健康目标。例如：有专门为老年人提供的专门健康计划，有为小孩子的父母以优惠价格提供的孩童汽车座椅、摩托车座和头盔。
另类医疗是为了配合婴儿潮时期出生者的意愿，寻求治疗和减缓疼痛的非传统方法。牛津建起了一套有资格认证的另类保健提供者的网络，其中包括针灸医生、脊椎按摩师、自然疗法医生、暗示疗法专家、营养学家和瑜珈导师。
韦金斯保证所有的新会员在加入健康计划之后都会接到一个电话。“我们会打电话过去，问问他们是否收到了他们的会员卡，”韦金斯说。通过赋予公司一个有人情味的声音，那些简单的电话在牛津早期的成功中起了非常重要的作用。不仅如此，用对照组进行的测试也表明，接到电话这一简单的举动就大大增加了会员在计划期结束时会继续与牛津续约的可能性。
韦金斯的优势在于，当他创建牛津计划的时候，一切都是从零开始的。没有“旧机制”从中作梗，没有根深蒂固的官僚作风阻碍变革，不受早期环境的束缚。恰恰相反，韦金斯经营这家公司就有如在做一项进行中的实验。每一位会员都是这一持续创新过程中的伙伴。频繁的顾客接触被看作是必不可少的，因为每一次接触都为新点子的发芽提供了机会。“我的观点是，我们就在那个时刻制造出了我们的产品，就在那一毫微秒的时间里，”韦金斯说。
在创业天才与乌托邦理想主义非同寻常的共同作用下，韦金斯迅速建立起了一个世界一流的、顾客友好的健康计划。会员人数急遽上升，短短六年时间里其年收入就由1亿美元增加到了40亿美元。
这些年异常迅猛的发展过程中，自始至终韦金斯都信守着其顾客友好的经营哲学。从外表来看，它仍然如同一种一一对一策略。在惯常的员工会议上，韦金斯总要强调他要区别对待每一位会员的宗旨。他通过向全公司员工发送电子邮件和语音邮件宣布新的计划。他每天都出现在公司的内部网网站上，在那儿他有一个叫做“史蒂夫的世界”的网页。
但是，在牛津的整体增长计划中有一个危险的缺陷。在没有相应地大力提升信息技术潜能的情况下，你就根本无法保证企业连续六年以超过100％的增长率飞速发展——特别是当你的整体商业模式都是基于提供即刻存取个体顾客信息时。牛津的电脑系统好像从来就没有真正跟上公司的增长速度和信息需求。1997年，来自医生和其他供应商日益高涨的不满声随处可闻，他们义正辞严地指责牛津未能如期付款。这全都是因为在企业扩张的重压之下，牛津的财务系统陷入崩溃所致。
当华尔街突然闻到风声之后，牛津的股票狂跌不止，仅在一个交易日之内，其市值就损失大半，也许是投资者担心牛津一定有巨额的医疗债务隐匿未报。但是事实却是，牛津只是弄不清该付谁多少，因为其电脑系统已是一片混乱。会员的费用同样也未能如期收回。
牛津之所以能幸免于难并且看起来正恢复到良好的财务健康状况上来，是与其深植于公司文化中的顾客友好习性直接相关的。
