马吉英/李聪，中国企业家记者，发布于2013/9/22，原帖地址http：//xueqiu.com/3574073965/29490458
8月底一个时晴时雨的上午，我们从纽约驱车前往汉普顿，去拜访彼兹（Bernd Beetz）先生。汉普顿距离曼哈顿约两小时车程，是美国东部有名的富人区。汽车经过一片盛开的波斯菊，停在Parsonage Lane 232号门口，别墅前面铺着颗粒均匀的白色鹅卵石，踩上去沙沙作响。62岁的彼兹在这里度假，着一身黑色休闲装，聊天的时候家人给他端上了一杯黑咖啡。
他曾在全球最大的化妆品集团之一——法国COTY集团担任CEO一职长达11年之久，据说他有个习惯，从来不接猎头电话。可在2013年7月，他接受了复星集团的邀请，出任美国高端女装品牌ST.JOHN公司的董事长。
2013年4月份，复星投资ST.JOHN，成为该品牌第二大股东。彼兹就是在复星入股后加盟的。同样在今年上半年，复星医药还出资约2250万美元认购美国Saladax Biomedical，Inc.的D轮增发优先股，成为其单一最大股东。再算上对以色列医疗激光设备厂商Alma Lasers的并购，复星在今年上半年一口气宣布了三个海外并购项目——这比过去三年的总和还要多。
彼兹接到任命后，就一直在观察欧洲和中国市场的潜力。“目前ST.JOHN品牌的第一大市场是美国，第二是欧洲，中国市场可以忽略不计，但未来中国可能会成为第二大市场。”
听起来，彼兹很接受复星关于“中国动力”的理念，也相信未来中国经济和市场消费潜力会更加强大。不过，在美国关于中国模式能否持续的担忧也日益加剧。与彼兹见面之前，我翻看到了前诺贝尔经济学奖获得者保罗·克鲁格曼在《纽约时报》上的专栏。他自述“从来就不是很喜欢整个‘金砖四国’的概念，巴西、印度经济撞了‘南墙’，俄罗斯主要靠石油活着，而中国在经历着‘刘易斯拐点’带来的麻烦甚至会崩溃。这种变化之快，让人感到像在坐过山车，前几天，我们还在畏惧中国人，而现在我们却替他们担心。”
克鲁格曼有足够的论据，以资本市场为例，2008年金融危机前，美国标准普尔500指数为1290点，危机后跌至660点，而今年9月标普已涨到1710点。股指比危机前还高出30%多；而中国上证综指则从2008年初的5500点一路下跌，至今还在2100点左右徘徊，股指比金融危机前还大幅折让了50%。
“大家看问题方式有差异，而在这差异中，复星找到了特有的投资机会和逻辑。”在北京万豪酒店，复星集团副董事长兼首席执行官梁信军雄辩滔滔，逻辑严密，如同正身处前线指挥作战。他觉得经济学家在理论上的看空和资本市场数据显示的低迷与中国经济现状不符。
他承认中国制造业确实面临很大困难，但认为过去几年中国正从制造业驱动转向服务业驱动。正是基于此判断，复星从三年前就将其国际化战略描述为“中国动力嫁接全球资源”，要抓住中国在消费升级、制造业升级和金融服务业领域的发展动力，嫁接全球优势资本、品牌和管理，实现投资价值最大化。
复星除了前三年试水旅游度假与时尚产品行业外，触角也开始向医药、地产、奢侈品、金融等领域延伸，收购目光也从欧洲扩大到美国和中东。在梁信军看来，经济危机导致了以欧美日为主要市场的很多公司估值处于低位，这让复星有了一个系统性的做大项目投资的机会——他对“大项目”的定义，指的是单个项目投资额在1亿到10亿美元。
对于这些项目的选择范围，复星有个看似简单的量化标准，即“人口比例论”：中国人口占世界人口的22%，那么某个行业或企业在中国的市场份额就应该占到22%，甚至会占到30%到40%，所有没达到这个比例的行业或企业都可进入筛选范围。以ST.JOHN公司为例，目前中国市场的销售份额只占全球的4%~5%，复星收购它的目的就是想让它的份额增长到22%。
“复星与当年日本人不一样，他们是买便宜资产，而我们投资目的是为了巩固复星在中国的优势，只买那些能够受益于中国成长的资产，价格高不是问题，关键看它在中国的成长空间。”梁信军再次强调了中国成长空间的价值。
去年是复星集团成立20周年，它曾抓住经济高速增长期，布局地产、医药、矿业、钢铁等领域，没有被相继而来的经济波动和宏观调控风险击倒，投资由重转轻。如今它则在全球化中进行大规模资产配置。“不做配置，其实将来是有问题的。因为你不做配置就等于做了配置了，那就是假设你认为中国在未来十年还能维持高增长。”梁信军注解道。
现在还并非开香槟的时刻。复星集团规模不大，国际化经验也不足。2012年，复星集团营业收入为529亿元人民币，而它时常对比的美国著名投资公司伯克希尔·哈撒韦公司去年的收入规模为1626亿美元。即使是它最早收购的海外项目，也尚未形成一个从投资到退出的完整周期，其国际化成效是否有足够说服力？它鼓动收购目标建立起对中国经济的乐观预期，但如果克鲁格曼猜中了未来呢？
与以往的中国海外并购相比，复星收购规模尚缺乏冲击行业格局的想象力。迄今为止，其最大海外收购涉及资金也只有2.4亿美元。而就在9月初，中国双汇集团的控股公司——双汇国际控股有限公司收购美国史密斯菲尔德食品公司案取得进展，这笔交易涉及总金额约为71亿美元。如完成，将刷新中国企业对美国企业的收购纪录，此交易的目标也是中国动力的一个切面。
作为投资控股集团，复星的坐标系可能与实业型公司不同。持支持态度的有美国前财政部长约翰·斯诺，他告诉我们“认识郭广昌7年了”，“复星集团很清楚自己可以给世界带来什么，也知道世界可以给中国带来什么”。他的另一个身份是复星集团董事会的顾问，而复星是唯一与他有正式关系的中国公司。
一切确实刚刚开始。复星纽约办事处位于曼哈顿第七大道888号，靠近中央公园。这里创业气息浓重，没有前台接待，办公设施甚至有些寒酸。引人注目的是墙上的一张康熙画像，这是复星集团国际发展部总经理仲雷的主意。在他位于上海的办公室，也挂着同样一幅画，他希望通过这幅画赋予复星中国文化传递者的身份。而在历史上，康熙是最擅长扩张和巩固领土的皇帝之一。
进化之路
斯诺看重郭广昌的原因之一，是他“用中国传统文化和哲学不仅想清楚了人生还想清楚了公司。视野开阔，行事谨慎”。
“小心谨慎一点有什么不好呢？能把想做的事情做对更重要，我们有时间。”郭广昌解释道。
2008年金融危机时，斯诺曾建议郭广昌进军全球市场，但那时的复星要大举国际化，困难很大，资金和人才都不具备，金融危机也有好处，它带来了国际人才流动机会。2009年正是复星国际化战略起步时期，钱建农加盟复星旅游及商业集团并任总裁。钱曾长期在德国留学和工作，并在国内外多家零售企业任职。复星最早的两个国际化项目，即入股地中海俱乐部（Club Med）和收购希腊珠宝品牌Folli Follie，都由钱建农主导完成。
第一步往往最艰难，投资地中海俱乐部之前，复星海外项目储备为零。钱建农带着四个人的团队开始在欧洲“敲门”式走访。2010年，复星集团出资2，500万欧元通过公开市场投资的方式持有地中海俱乐部少部分股权，去年增持到9.96%。在复星成为其战略投资者之前，这个全球最大的度假村酒店集团在亚洲已经耕耘多年。20多年前就入驻泰国普吉岛，在马来西亚、印尼、马尔代夫、日本等也已布局，在中国，地中海俱乐部办事处也已成立十年，但它在选择中国合作伙伴方面相当谨慎，项目数一直为零。
作为该项目主要实施者之一，钱建农在复星投资之后，成为地中海俱乐部全球战略委员会的成员。
此时，复星的国际化下一步将往哪里走，依然不清晰。偶然之中，因地中海俱乐部项目而对复星留下良好印象的东方汇理银行将Folli Follie引荐给复星。这个历史悠久的希腊家族企业希望引入新的投资者，这为复星又推开了一扇门。两个案例的成功带来了巨大的品牌效应，欧洲寻求合作的企业纷沓至来，让钱建农的团队骤然忙碌起来。
如今，钱建农已对项目有了清晰的判断标准，他尤其希望推动的是中国战略。他觉得，第一，地中海俱乐部不能丧失纯正的法国血统；第二，必须要适应中国市场。
“中国没有那么多海滩，也没有这么多ski resorts（滑雪胜地），如果只按照地中海俱乐部传统的标准建设，最多就是在东北开几个滑雪场，然后就是到三亚，因为传统意义上地中海俱乐部的海滩度假村必须要常年可以游泳。在中国，这种海滩只有三亚有。所以你开不了几天。因此在中国，由于自然条件的限制，你必须要去调整标准。”语速不快的钱建农行事风格也老成持重。
在复星推动下，2010年底，地中海俱乐部就在亚布力开了第一家滑雪度假村。今年9月桂林度假村开业，年底将会有第三家。
桂林度假村村长Karim将桂林称为地中海俱乐部在中国第一家真正意义上的度假村。他认为之前虽然有亚布力项目，但亚布力比较小，而且只有冬季四个月和夏季两个月开放。桂林度假村则是地中海俱乐部在全球第一个山水主题的度假村，跟之前的海滩和滑雪主题相比，是个很大的创新。
8月初，郭广昌去地中海俱乐部的桂林度假村住了四天，体验了空中飞人和射箭等，他感觉不错，度假村还专门为他准备了溶洞晚餐。“是和家里人一起去的，又体会了这个项目的很多细节，工作和生活没有必要那么对立，永远都不要走极端。一举两得，这不是很好？”
复星收购之后，这些海外项目如何通过复星集团的现有资源“嫁接”到中国巨大消费市场上呢？“提升品牌，提升他们在中国的销售量。”梁信军说，比如ST.JOHN、Folli Follie，它在中国地区最重要任务就是在黄金地段能开店。在这方面，复星过去20年积累的资源就派上用场了，复星集团目前持有老字号商业企业——豫园商城20%的股份，间接持股老庙黄金、亚一金店等商业品牌。而地中海俱乐部需要的是中国中产阶级的“团购”，复星多年来积累的各类“圈子”资源、企业客户都能有效地“嫁接”到这些项目中。
欧洲两个项目尽管小，却锻炼了复星全球产业的研究能力。复星的国际项目团队仔细地按照“人口比例论”初选出一些行业，每个行业中还有若干分支，接下来再把每个分支里的老大、老二都找出来，然后再看哪个企业可能与复星合作。经过一番筛选和投资实践，复星很快发现，能与自己合作的企业并不是很多。以奢侈品为例，全球绝大多数奢侈品牌早就被法国的LVMH集团、瑞士历峰集团（Richemond）和法国的PPR这三家集团垄断了。
“复星能谈的是那些独立的、没有为三大集团控制的品牌。有可能性合作的就要动用资源去谈一遍。”梁信军分析。美国的ST.JOHN就是这样被选中的。
此时复星海外收购中另一个重要人物仲雷出场了。仲雷是典型的投资人形象，体形适中，穿着得体，身上散发着淡淡香水味，他不经意间会透露出与某个大公司或者大人物交情不浅，似乎手里总握着一张你猜不到的底牌。他在2009年加入复星，之前是位美国投资者。2007年、2008年左右，他发现中国在世界上扮演的角色发生了变化。不少公司收入的10%~20%甚至更多都是来自中国市场，他们开始把产业链中最有价值的环节转移到中国。仲雷觉得自己要投入这件事情，这时他开始向朋友打听谁是中国增长最好的投资公司，有几个人在不同场合告诉他是复星。之后有人（据说是江南春）从中搭线，仲雷与梁信军相识。“梁是个很热情的人。”他说，后来仲雷加入了复星集团任国际发展部总经理，复星在美国市场挤开了一条缝。
带着“康熙式”的野心，仲雷为复星“征服”了一个个项目。除了今年上半年三个，下半年复星还会公布两三个海外收购项目。至此，复星的国际化收购又上了个台阶，梁信军总结出四个变化：一，从2500万欧元的小项目做起，现在复星就希望做大的，两三亿欧元的。从小事做起掌握诀窍后再做大的；第二，复星一开始就集中在欧洲，再扩展到美国和中东；第三，原先项目只有几个人，现在投资团队、决策团队、项目团队等各体系都成熟了；第四，以前收购项目都是由复星集团来做，因为风险大，子公司不能掺和，现在的各项收购都可以以子公司为主体。
目前，在复星内部，越来越多子公司作为投资主体加入到国际化行动中。
2013年上半年，上海星堡老年服务有限公司中国首个综合养老社区正式开业。这是由复星地产控股总裁徐晓亮牵头，与美国峰堡投资集团共同投资开发的养老地产项目。该社区总占地面积达18，000平方米，是上海目前第一个综合性养老社区，坐落在宝山区一个已建成的住宅小区中。
