而从当今全球化物流的实践来看，物流正朝着三个方向迅猛发展。第一，作为在全球范围内进行生产运作的企业，在世界范围内寻找原材料、零部件来源，在获得原材料以及分配新产品时使用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法，同时选择一个适应全球分销的物流中心以及关键供应物资的集散仓库。
第二，专业第三方物流企业伴随着生产企业的同步全球化，即随着生产企业全球化的进程，将以前所形成的完善的第三方物流网络也带入到全球市场。例如，日本的物流企业就是在伊藤洋华堂打入中国市场后跟随而至的，并承担了其配送活动。
第三，为了充分应对全球化的经营，国际运输企业之间开始形成一种覆盖多种航线，面向长远利益的战略联盟，相互之间以资源、经营的互补为纽带，这不仅使全球范围内的物流设施得到了极大的利用，使全球物流能更便捷地进行，而且有效地降低了运输成本。
例如，起始于20世纪90年代中后期的国际航空业的大联盟正是适应全球化经营的一种形式。所以，随着信息技术、物流技术的发展，国际范围内的采购将成为带动全球经济的一个重要的利益点，而不仅仅只是一种形势的需要。
全球化战略下的统一采购，通过联合多家公司的购买力量，从而将触角伸向国际市场的每个角落，并得到更有竞争力的采购合同。降低采购成本，提高整体竞争力是这种采购模式的最大优势所在。同时，可以避免传统的分散采购中存在的物料灰色价格和交易回扣等现象。
全球性的采购最初是在面临各大竞争对手进行激烈争夺的情况下，为降低生产成本而进行的尝试。全球采购现在已从最初的降低成本的出发点转变成为获得产品、技术、交货提前期、劳动力和质量而实施的战略手段。
一般而言，对于年销售额超过1 000万美元的公司都有一个标准的全球采购流程。在全球采购项目中最突出的是采购服务的少数公司。调查表明，被调查的公司中69%～81%的公司采购的是原材料、零部件和设备，只有16%的公司购买服务。
对于全球采购，如果运用得当，它能成为一个强有力的竞争武器。全球采购要求稳定的生产、简单的设计、卓越的质量等，而且全球采购还促进了制造、市场营销和采购人员的国际合作。西门子移动通信的供应商分布在全球的各个角落，实施全球集约化采购，是西门子进行供应链管理、节约采购成本的关键。
西门子在实施全球采购之前的很长一段时间里，其各个产业部门如通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等在采购方面完全自主。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的。同时，由于购买数额的差异，使得选择的供应商、产品质量、产品价格与服务有着极大的差异。
西门子公司很快发现采购当中的巨大浪费，它们设立了一个全球采购委员会，委员会直接管理全球各材料经理，而每位材料经理只负责特定领域的全球性采购。同时，它还对全球的采购需求进行协调，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。经过对采购流程的变革，使得西门子公司能吸引全球的供应商进行角逐。
这种变革不仅对西门子来说好处多多，对于供应商来说，这也是一件好事情。以前的供应商需要与西门子的各个产业部门打交道，时间、资金各方面浪费很大，现在他们只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然他们也极为欢迎西门子对其采购流程进行变革。
西门子公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间设立了一个“高级采购工程部门”(APE)，其作用是在研发设计阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，西门子的高级采购工程部门能够从设计源头上就开始采取措施压缩采购成本。如果设计原型中价格与目标价格有差距，那么设计就要做相应的修改：用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，用目标价格倒推成本价格成为高级采购工程部门的任务。
有了这些充分集权的中央型采购，还需要反应灵活的地区性采购部门与之相配合来进行实际操作。由于供应链分布在各个国家，西门子公司在各地区采购部门的角色很不一样。像日本西门子移动采购部门的角色类似于一个协调者。在日本的供应商如东芝和松下由于掌握着核心技术，所以它们直接参与了西门子手机的早期开发。
对于日本西门子移动而言，它必须知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子想要得到什么产品。那么，与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作就成为日本西门子移动采购部门的主要工作。而中国西门子移动采购部门的角色重心就是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。
西门子公司经过对采购流程进行这样的变革，创造出一种充分竞争和协调的环境，从而实现高效率地管理自己的供应链，节约采购成本。
