通过本章的学习，你将能够：
1.学会如何关注的你的下属
2.了解如何量才适用
3.学会如何让员工获得成功；
了解你的下属
你的员工是团队的立根之本，每一位经理人在统御部属之前，都应当问自己一个问题：我了解我的下属吗？如果这个问题的答案是否定的，那么，就从今天起，开始了解你的员工吧！因为只有时刻真诚地去了解你的下属，关注你的下属，理解他们，关心他们，满足他们的需求，才能让你的下属感受到被尊重、被认可，感到“家”一般的温暖，也才能使他们的积极性和创造性充分地发挥出来，为你团队的良性发展提供可靠的前提。
关注产品，更关注人
企业团队的蓬勃发展，需要全体成员的成长和协同一致的努力。在现实世界里，许多经理人在拼命地关注产品、关注服务，却恰恰忘记了最该关注的对象：你的下属！这无疑是舍本逐末的做法。要知道你公司的产品、服务，归根到底都需要你的下属协同努力地去创造、去提供，他们的价值代表着公司所能创造的价值。如果你对下属的关注还十分缺乏，而你也不准备有所改变的话，那么你就别想赢得员工，更别想赢得未来。
加强对员工的关注，赢得员工，是一些著名的国际大公司保持了长盛不衰的秘诀之一。通用电气的成功正是从坦诚的对待员工、关注员工开始的。惠普的价值观是：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”而摩托罗拉员工所共同的信念是短短的两句话：“保持高尚的情操，对人永远的尊重。”
作为经理人，你肯定想要你的团队成员充满激情，你也一定想要你的员工自动自发地去做好该做的事情，但是如果你对你的员工缺乏观察和了解，不知道他们的需求，这些想法就有点不切实际了，那么究竟应该在哪些方面关注你的下属呢？
肯？布兰佳公司的最新调查“员工激情：工作意愿的新法则”显示，员工有8项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将于无形中阻碍团队组织发展前行。
1.工作的意义：相信很多企业的员工都认为工作的目的就是为了赚取金钱，因此当员工获得理想中的薪酬时就会停滞不前。实际上，工作的意义远不止如此，工作同样是个人能力提升的一种历练，同时会因为工作业绩上突出的表现获得他人的尊重，提升个人影响力，对那些想创业的员工，工作还是扩展人脉的一种手段。
因此，让员工找到工作的意义以及对个人未来发展的影响，可以帮助员工树立正确的工作态度，并提高他们的工作热情和绩效。所以作为管理者，应当积极帮助员工找到工作的意义和价值，员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。
2.合作氛围：人和人之间互有差别，团队成员互有需求，互有补偿，相互接近，逐渐中和，成为好朋友，使群体达到和谐的状态。每个员工都渴望在充满激励和合作愉快的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。著名的行为科学霍桑实验已经告诉我们，人们的工作不完全是为了金钱。没有人愿意在合作氛围很差的环境里工作，即使有很高的报酬，他们也会选择离开。
3.公平：公平是发挥员工工作积极性和主动性的根本原因之一。每个人都希望获得他人的尊重，只有得到尊重，才能真正融入企业，从而在工作中发挥出自己的潜能。员工愿意为公平公正的经理人服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。
公平的员工会士气不振，碌碌无为，从而造成工作效率的低下。因此在内部资源和信息的共享、以及评估奖惩等情况都要公开和透明，让员工能够充分感受到所在团队和管理者是公平的，从而产生信任感，对自己的发展空间也会充满信心，这对营造和谐高效的团队是至关重要的。
4.自主：在一个团队中，有时候员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策的制定。那么这个时候，管理者要能够充分地授予你的下属以权力，信任他们，让他们在工作中拥有一定的自主性、主动性，而不是一味地被动接受任务，这是许多员工的需求，尤其是一些对自己职业有很清晰规划的优秀员工。
5.认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。而管理者千万不要忽略这一点，不要吝惜你的赞扬，要随时随地地认可和赞美你的团队成员，哪怕只是取得了一份小小的进步。管理大师洛克菲勒说过，要想充分发挥员工的才能，方法是赞美和鼓励。《财富》杂志的创始人柏地？福布斯也说，他对于值得夸奖的人绝不会吝于夸奖，因为“一般人一被夸奖，就算他没那么好，他也会因此尽力做好的”。
认可和赞美对于强化人的正确行为具有不可忽视的重要作用，它能释放员工身上的能量，调动员工的积极性。在团队中，员工因得到及时的认可和赞美而更具活力，创造力被激发出来，团队凝聚力会因此加强，
6.成长：全球第一CEO杰克？韦尔奇曾经说过：越多的人参与到企业的成功中来，就越激动人心。在腾讯公司，这句话有另外一个版本：“让每一位腾讯人与腾讯一起成就闪亮的未来”。麦当劳在招聘员工时一般是选择有潜力、愿意和企业一起进步成长的人，而不是高学历和经验技能丰富的人才。因此经理人带领团队，应当把团队的发展和员工的成长统一起来，为员工的成长提供机会，让员工在团队中有归属感、责任感和成功感，这样才能为企业的发展奠定良好的基础。
其实，有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。经理人所需要做的，是让员工感受到目前所从事的工作，是自己职业发展计划进程中的一部分。
当员工的成长变成团队成功的一部分，员工新生于斯、成长于斯，将自己的命运系于企业发展，这样的激励比加薪都强过百倍。事业留人，这才是人本管理的精要。
7.与领导者的关系：一般来说，下属不喜欢高高在上、过分挑剔、总在抱怨的领导，他们在表面上不说，可能内心正积蓄着离叛之心，与上司关系不好，不仅令员工自己感到压抑，而且这种情绪不可避免地被带到个人工作中，甚至影响整个团队的团结。员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。
因此明智的经理人应该知道，要与员工保持良好的互动，在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。
8.与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。如果团队成员之间能够很愉快很融洽地相处并一起合作共事，感觉到是一个共命运的整体，无疑这将必然增强团队精神，事实上，团队成员的和谐程度也是团队凝聚力的所在。
分发“信任果子”
为什么有些管理者做的每一件事情，看上去都与“应当的”相悖，但在他的部门中却有着非常良好的工作氛围，而有些则恰恰相反，做的事情本没错，部门氛围却很糟糕？
解开这个谜团的钥匙，其实就是信任。
据调查显示：有超过20%的职场人士对自己的顶头上司不信任，包括对他的承诺不信任、对他的能力不信任，以及情感上不信任……而且很神奇地，这种不信任必定会同时在主管身上复制，之后再反射回下属身上，形成恶性循环。
也许有人认为员工信不信任上司无关紧要，因为他们必须按照上司的意图行事。但真正有管理经验的主管会明白：事实上，员工对上司的信任与否，将决定其最终的表现，甚至会直接影响整个团队的绩效。
在一个团队中，有什么是比上下级之间缺少信任更可悲的呢？作为一个管理者，如果不信任你的部属不信任你的员工，那么你的部属你的员工也就没有什么热情去完成自己的工作，而且你也别想他们对你真诚。不过信任总是相互的，管理者需要解决的是两方面的问题：一方面是“信任下属”，另一方面是“赢得下属的信任”。因此，经理人们分发给员工“信任果子”，想要取得良好的效果，这两方面都得兼顾，可是现实上这是很难的，因为在两方面都存在阻碍：
原来并不信任他
阻碍一：习惯于“有罪推论”
董经理的助理是一个非常精明能干的人。前几天，董经理交给了她一个任务：总结部门上半年的个人业绩，并作一个全面的部门总结。
助理如期将总结发到了他的邮箱。然而，令他大吃一惊的是，她竟然没有将数据和去年做对比。董经理非常气愤地叫她到办公室来，问她到底怎么回事，是不是根本没有重视这件事？还是认为这等小事是大材小用？
尽管他看得出助理表情委屈，但她并没有过多地解释。过了一会，她又打来电话，告诉董经理：她刚才查了一下邮件的已发记录，数据对比在另外一个附件中。她刚才没有解释，是以为自己忘记发了，请再看一下。
董经理赶紧又看了一下邮件，果然还有一个附件自己没有收，却误会了下属。他赶紧回发了一封邮件，表扬她总结得非常好。
如果考察众多管理者的管理，都存在以上这种问题。许多误解的本身是出于对下属工作态度的不信任，而这种“有罪推论”的逻辑，不仅是对下属职业化素质的否定，还暴露了自己管理能力的缺陷。
阻碍二：信任过头就是放任
信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定，但是对于现在越来越不靠谱的年轻员工，令管理者实在是不敢轻易信任他们。
一次，张经理将工作交给了一个很信任的下属做，让他一周后完成。其间，他也问过下属工作进展程度，他都告诉张经理：正在稳步推进。然而，一周后工作的结果却让张经理震惊，实在太令人失望了。
信任下属虽然必要，但千万不能过分，否则容易走上另一个极端——放任。作为主管，你希望下属可以时常向你汇报和沟通，虽然不至于一事一汇报吧，也是越勤越好，这样你才能控制工作的结果。
阻碍三：合作者，为什么无端不信任？
吕主管的部门经常需要与其他部门进行沟通和合作。然而，在这个过程中，他却发现彼此都并不那么信任对方。每个部门都在盯着自己的一亩三分地，为自己的部门争取最大的利益，然而整体的利益却可能受到伤害。
吕主管总觉得市场部主管在背后搞小动作——他和一位副总的关系非常好，总在替自己的部门争取利益，而将一些费力又不讨好的工作推给他们部门。于是，在接下来的工作任务分配中，只要是市场部力争的工作内容，他就会与他们争。而在合作中，市场部主管总在怀疑吕主管部门的工作进展和质量，还开玩笑说：可别拖我们的后腿呀。于是，两个部门常常在互相监视，互相挑毛病，互相找错，以防他人的过错嫁祸在自己身上。这样互不信任的合作，又怎会愉快呢？
不被下属信任的日子
阻碍一：“空降官”难逃不信任的宿命
任青峰是一个“空降”的部门主管。对于自己要领导的新团队来说，树立自己的威信、得到他们的信任无疑是首要的工作内容。一向自信的他，从没想到这个过程远比想像得艰辛。担任部门主管近半年，他发现自己还是没完全得到员工的信任。比如：在探讨一个计划的时候，他发现员工总是站在对立方，说白了就是“唱反调”。他支持和看好的计划，一定有人会技巧性的阐述这个计划有多么不合时宜；相反，他提出反面看法的计划，员工常常也有意无意地表示：头儿，你是不是不信任我？
有一次，在一个论证会上，一位业务骨干在无法说服任主管之后，终于脱口而出：“你是不是不信任我的能力呀？我在这个部门已经两年多了，我非常了解咱们的市场环境，以及我计划的切实性……”潜台词似乎在说，你这个来了不到半年，还水土不服的家伙有完没完？你以为就你高明吗？
事后，任主管也反思，也许自己是曾受日企文化影响太深，非常看重过程、细节的监控和管理，对于这个粗放惯了的团队，他们会认为我的种种行为是“出于不信任”。还有一次，任主任无意中听到下属在办公室聊天。小王说：“咱们头儿是不是有‘被害妄想症’啊？”接着，他就痛说任主管如何不信任他，任主任每次听到下属有相似的感受时，也不得不反求诸己：我从潜意识中不信任下属吗？我真正了解我的下属吗，包括他们的能力、性格和心理需求？我该怎么去信任他们呢？
阻碍二：危机时刻的不信任
随着市场竞争的加剧，公司的业务受到来自同行的强烈冲击。公司也在调整战略，紧缩产品线，甚至开始酝酿裁员。在这种形势下，公司内部多少有些人心惶惶。作为部门主管，刘力很清楚自己责任重大，不仅要安抚下属的情绪，还要扛住上面施加下来的裁员压力。
