好的决策者，不仅应具有寻求意见一致的素质，还应学会在决策中倾听反面意见的素质。
反面意见对决策者至少有以下三方面的帮助：
（1）唯有反面意见，才能保全决策人不至于沦为组织的俘虏。在任何一个组织中，每一个人都有求于决策者，即希望决策者的决策对他有利。决策者欲突破这一陷阱，使自己不致成为某一方面的俘虏，唯有把矛盾和争论挑开，进行有真凭实据的辩论，才能找到说服各方的依据。
（2）反面意见的本身，实际上是决策的另一方案。
表明决策者有了进可攻、退可守的多种策略打算，比“一锤子买卖”的可靠性要大得多。
（3）反面意见可以激发决策者的想像力，咄咄逼人的反面意见给人的印象极为深刻，可以极大地丰富人的想像力、判断力、创新力。
1950年，美国杜鲁门政府悍然发动了侵略朝鲜的战争。自古以来，中朝两国唇齿相依，在面临唇亡齿寒的危险时刻，中国政府毅然派出中国人民志愿军，跨过鸭绿江，与朝鲜人民军并肩作战，抗美援朝。
朝鲜战争是第二次世界大战后的一场现代化战争。
骄横跋扈的美国人调动了其陆军的1/3，空军的1/5和大部分海军参战，光是运往朝鲜的战争物资就达300万吨以上，并动用了除原子弹以外的所有新式武器，直接战争经费达200亿美元，美国妄图一举占领朝鲜。但是，在3年多的战争中，被美军认为软弱可欺的朝中军队，却歼灭了美伪军109万余人（其中美军39.7万人），击落、击伤和缴获敌机12200余架，击沉、击伤敌舰艇564艘，击毁敌坦克3000余辆，迫使美军不得不退回原来发动战争的起点。美国在朝鲜战场上的惨败，使美国许多人士痛心疾首，哀叹这场战争是美国历史上最大的败绩，认为美国是“在错误的地方、错误的时间、向错误的敌人发动了错误的战争。”在停战书上签字的侵朝美军总司令克拉克垂头丧气地说：“我是美国第一个在没有胜利的停战协定上签字的将军。”
美国在朝鲜战争中的失败，促使美国国会围绕“究竟出兵韩国是否真有必要”的问题展开了辩论。辩论中，有人想起，在这场战争爆发前夕，有一个机构已经预测到这场战争的进程与结局。这个机构就是享誉西方世界的德林软件公司，该公司实际上是个咨询机构，亦可称为“脑库”，也就是今天我们所说的现代智囊团组织。
事情是这样的：在战争爆发前，德林公司冒着亏本倒闭的风险，集中资金和人力，研究“美国如果出兵韩国，中国的态度将会如何”的课题。战争爆发前8天，德林公司拿出了研究成果，并打算把这一成果卖给美国对华政策研究室，卖价500万美元，仅相当于当时一架最先进的战斗机的价钱。该研究课题的主要结论只有7个字：“中国将出兵韩国”。研究成果还附有380页的资料，详尽地分析了中国的国情，充分论证了中国绝不会坐视北朝鲜危机不救，并断言一旦中国出兵，美国将会不光彩地被迫退出这场战争。可是当时美国对华政策研究室的官员们却视之为无稽之谈，一笑了之。现在战争败局已定，人们才想起德林公司的这个研究成果。虽然已时过境迁，美国政府还是以230万美元买下了这项过了时的研究成果，以利总结经验教训。当记者问及从朝鲜战场回来的美军司令麦克阿瑟将军对此有何看法时，他不无感慨地说：“美国最大的失策是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的价钱。”
谋事需要果断，做到该出手时应出手，这样才能立竿见影。
阿迪达斯和彪马都是全球闻名的体育用品公司，两家公司都是靠制鞋起家的，更有意思的是，两家公司的创始人还是同胞兄弟。
尽管掌管彪马公司的鲁道夫十分努力，但他始终无法超越哥哥阿道夫经营的阿迪达斯。阿道夫富有创造精神，他不断尝试各种新材料，采用各种新工艺，以便开发出更结实、更好、更令消费者满意的鞋子。
1952年赫尔辛基运动会上，阿迪达斯样品鞋正式亮相，引起了德国人和世界体育界的重视。两年后，德国足球队穿着阿迪达斯鞋一举击败匈牙利队，获得了世界杯冠军。在这场来之不易的胜利中，阿迪达斯鞋立下了汗马功劳。
阿道夫并未就此满足，他将全部心思都用在了新产品的开发上。优良的品质和种类的繁多，足以满足各种场合的运动需要，这一点逐渐形成了阿迪达斯产品的特色，也因此奠定了阿迪达斯在国际体育运动中的长期统治地位。在蒙特利尔奥运会上，82.8％的获奖运动员都不约而同地穿着阿迪达斯牌子的运动鞋。
接下来阿迪达斯公司开始将业务拓展到与体育相关的一些产品上，如田径服、网球服、泳装以及乒乓球拍、越野雪橇等。为了使公司以最快速度发展，阿迪达斯公司开始了资金和技术的输出。他们在别的国家投资建厂或委托加工，以此来节约成本和增加产量。阿迪达斯发展迅速，甚至有独霸世界跑鞋业的势头。
但是，在同行中独占鳌头的另一结果，就是使自己成为了所有同行的竞争对手。耐克公司的创始人奈特是运动员出身，他的教练鲍尔曼曾多次打破世界长跑纪录。
鲍尔曼根据自己丰富的运动经验总结出一个道理，跑鞋的重量——哪怕仅仅是一盎司，也会影响比赛的结果。
1972年耐克公司制造出新型运动鞋，深受市场欢迎，公司的销售额也逐年成倍增长。
那么，在耐克公司迅速发展的同时，阿迪达斯在做什么？
20世纪60年代末70年代初，跑鞋业呈现一派繁荣景象。世界上越来越多的人开始关注自己的健康，体育锻炼是他们保持健康的首选方法。因此，运动鞋和体育用品的需求出现了迅猛的增长。然而，阿迪达斯公司却对此做出了错误的销售预测。由于公司每年的销售增长都维持在一个较低的水平，所以阿迪达斯公司不敢对未来期望过高。还有一点就是随着全民健身运动的开展，市场的需求呈现出多样性。运动员挑选运动鞋时主要考虑它的功能、轻便、舒适，而对于非专业运动员而言，或许更注意款式、色彩、个性等特征。同样，由于消费群体的迅速扩大，营销手段和销售渠道也应做相应的调整。譬如说过去的运动鞋广告主要是做给专业人士看的，而现在却要面对普通人群。
阿迪达斯对产量的控制使得它失去了又一次飞速发展的好机会，而将市场份额拱手让给了其他公司。仔细分析耐克公司的成长历程，其市场策略、宣传方式、扩张手段几乎都与阿迪达斯如出一辙，但它抓住了一个最好的空隙，趁阿迪达斯打盹之际自己迅速发展壮大起来。
客观上讲，制鞋业并不是一项门槛很高的产业，阿迪达斯无力阻止其他公司进入这个领域。但是，当市场需求呈几何级数增长的时候，也就是该行业最容易引起竞争的时候，如果阿迪达斯公司能够准确预测到市场的走势，作为该行业的龙头老大，它完全可以采取一些手段来增加对手参与竞争的难度。说得通俗点就是把本行业的门槛加高，进入者自然就会减少。
市场优势和占有率是很脆弱的指标，有时往往不堪一击。
销售总额的上升有时会掩盖市场占有率的下降，对生产者来说，这是一个危险的信号。
准确地预测未来是企业发展的前提。给对手多一分机会，就给自己多留了一分危险。
有人曾说有疲软的商品，没有疲软的市场。这话不无道理。事实上，只要企业尽力满足消费者的需要，它的产品销售绝不会疲软。
20世纪90年代初，在江苏一带流传着“小骆驼”
闯进大上海的经营佳话。说的是江苏省吴县一家小厂将自己生产的“骆驼”牌电风扇投入到名牌林立、竞争激烈的上海市场，从无人问津到供不应求的事。
1990年初夏，吴县“小骆驼”大张旗鼓地进入了上海市场，由于名不见经传，其貌也不扬，结果无人问津，怎么办？该厂负责人立即赶到上海做市场调查，发现差距有三：
牌子不如“华生”响；式样不如“雪花”多；造型不如“海鸥”美。
于是他连夜回厂攻关，仅一个星期，拿出了造型、质量不亚于“华生”，而价格却比“华生”低15％-20％的“骆驼”，再次闯进上海，结果供不应求。
从“无人问津”到“供不应求”，其“秘诀”就在于快速应变，投客所好，强攻市场。
市场的开拓与占领是企业生存的基础。在市场经济条件下，企业是为市场生产产品的，市场是企业生命的核心，企业的经济活动都围绕着市场开展。
