不仅如此，松下还要求善待那些未被录用的人。对此，好多人往往不能理解。松下认为，有意来松下电器就职，就表明他对公司有一分关心，而且，尽管不被录用，他以后仍可能一如既往地关心公司，成为公司独特的顾客。善待这些不被录用者，就等于善待顾客。由此来看问题就不难理解了。松下的这种独特思路和独到见解，是很有意味的。
松下重视人才不仅表现在企业的运作中，而且还表现在储备和训练人才的准备中。
松下对于开业前就储备、训练人才的认识是受一位旅馆老板启发而得来的。那位老板说：“我们这家旅馆，在开业以前已经作好周详的准备工作，不管是在建筑设备还是在用具上，都下了一番功夫。但是，对员工的培训，才是我们工作的重点。这些人早在两年以前就开始接受训练了。所以，开业以后，已经基本上能胜任工作了。”
对于旅馆老板的做法和他的这番话，松下深受感动。在松下创业的那个年代，如此做法，还是不可能的。不过，不可能作这样的事情并不代表没有必要作。松下虽然强调员工的在职教育，但也决不忽视岗前教育。他建立的松下政经塾，可以说正是这种观念的绝好体现。当时，他有感于日本政界人才的缺乏和素质的低下，创办了这个以培养未来政治家为宗旨的学校。这种做法，无疑可以看作是松下为未来政治储备和训练人才。而松下电器体系严整的在职训练，有许多正是为了给员工培养适应更难的工作、更高的职位而做的准备。
如今，在企业成立或开业之前储备和训练员工，已经不是什么新鲜的事情，诸多机构都是如此来运作的。比如航空公司未开张时就训练有较高素质的飞行员和空中小姐，饭店在开业前就训练优秀的厨师和服务员，工厂在开工前就训练娴熟的技术工人……储备与训练已经不仅限于高级管理人才，而且也包括了一般的岗位工人。唯其如此，才能在开张伊始就有一番好的气象，企业的运行都在有准备之中。
松下指出，任何一个公司的发展，都必然需要更多的人加盟进来。员工队伍的壮大，是公司规模扩大的体现，也是实力加强的象征。所以，新员工的加入，是可喜可贺的事情。
早年的松下，总是在每年四月欢迎新员工的大会上致词，而且感情充沛，鼓舞人心：
“又是花开的季节，各位好吗？我托各位的福身体还好！每天还是过着紧张忙碌的生活，而在每天的忙碌中，感到公司上下都充满活力，我好像也年轻多了。”
“我想这是因为本月有不少新进人员的缘故。下个月听说还要有不少人进来，身为前辈的我们，看到这么多优秀的后辈人才，心里很高兴。但对各位来说，我们有责任要让各位早日成为松下人，以爱心伸出严厉和温暖的手。”
恨并不是爱的对立面，冷漠才是爱的对立面。
——［美］罗洛·梅
“好的开始是成功的一半。在迎接新人之际，我们也以清新创造的心情，在这春暖花开的日子里，和大家一起活泼地加入工作行列。”
松下的演讲，固然是向新员工传达欢迎的热忱，实际上也含有教导的意思，既有温暖的一面，也有严厉的一面。松下认为，新员工的加入，本身就具有积极和不利的两个方面。
积极的一面，是新人的加入必然带来新鲜的气息。这不仅表现在新进人员的身上都有一股朝气，就是老员工，也会因为联想到自己初进公司的时候，心情受到感染，产生一股冲力。因此，这是公司发展最难得的机会。
不利的一面，是不管新进人员多么优秀，因刚从学校毕业，第一次工作，毫无经验，只有靠前辈的指导，才能逐步适应新工作。同时，由于新人的加入，人际关系也变得比以前复杂。
因此，任何一个经营者都应该有这样的心理准备和举措：
第一，在员工新进的时候，就要立即在伸出温暖之手的同时，也伸出严厉的手，对员工严格要求，决不轻忽。这样，才能使员工尽快与公司的风格和节奏合拍。
第二，认识到员工新进对公司效率的影响。新进员工由于没有工作经验，工作效率当然不会太高；同时，老一辈的员工由于帮助他们，自己的效率也会受到影响。经营者必须有这样的正确估计，才不至于作出错误的判断，不至于由于这种错误的判断引起不必要的慌乱。
第三，认识到员工新进对于人际关系的影响。新人进来，人数增多，要团结一致就比较困难，对团体的工作也会产生影响。能体察到这一点，在新进员工的身上多加些指导、点化的功夫，才能使新鲜血液运行畅通，加速企业的正常运转。否则，不仅新进员工不能尽早走上轨道，老员工的工作也会受到影响。
用人中还存在如何协调人才的问题，在这方面松下的做法值得借鉴。
经营者以人才的有无、多少为成功的砝码，这是普遍的情况。这种从重物（机器）到重人（科技）的工业革命的转化，具有历史性的意义。重人的理念，自然促使经营者去广泛地网罗人才，培植人才，并以聚拢天下英才于己而自豪。英才尽在，当然是令人高兴的事情，但使用协调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。
松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务董事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以为继。工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务董事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了原来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。
不知节制的爱不能持久。它像溢出杯盏的酒浆的泡沫，转瞬便化为乌有。
——［印］泰戈尔
为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表现？松下觉得这是很值得研究的问题。经过一番思考，他得出了自己的看法。他认为，问题的关键在于“人事协调”上。过去的失败，是由于三个人的个性、作风不能很好地配合。人们习惯上以为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵消，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。
对于这样的主要投资者和经营者之间协调的认识，松下以为可以推广到广泛的用人领域去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马拉车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。相反，如果人事协调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心协力。
那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道，首先一条就是不一定每一个职位都选择精明强干的人来担当。这样做的原因，就是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：
“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果配置协调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能等于零，更可能是个负数。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。”
松下幸之助是善于用人，善于激励人的经营者。在他手下的部属或员工，大多能以饱满的热情尽其所能地工作，而且好多“战将”更是发挥了超一流的水平。
松下是如何调动他们的工作积极性的呢？简而言之，松下对他们信任和欣赏。
对于部属，松下向来都能予以充分的信任和肯定。这些对积极性、责任心和潜能的调动，都有相当的作用。例如，中尾以外行身份设计收音机，濑田以资浅身份重建胜利唱片公司等等，都是松下信任的结果。
任何人都有优点、缺点。但如何看待这些优缺点，除了客观的标准外，更重要的是观察者的角度。有人专看阴影，见到的自然是缺点多于优点；有些在阳光下看人，见到的是优点多于缺点。松下就是后一种人，他认为他的部属和员工最起码都具有七分优点、三分缺点。这不仅显示了上司的善良和宽宏，同时也是一种高明的领导方法。
松下要求，经营者或其他层次的经营干部，决不可以炫耀自己的才能和智慧，但却要欣赏员工的才能和智慧。因为自我炫耀，足以办错事情、导致失败；而欣赏别人，足以激发才智，提高效率。与此相对，要挑剔自己的不足和毛病，时时反省，却不宜挑剔别人的毛病或横加指责。自我挑剔，足以精益求精，更上一层楼；挑剔别人，足以打击才智，扼杀效率。
对经营者应采取欣赏而不是挑剔的用人方法，松下有精彩的论述：
“身为经营者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，用鸡蛋里头挑骨头的心态来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，经营者自己也会发现周围没有一个可用的人了。所以当他想要分派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。”
互相信赖、尊重、真诚相待——这才是真正爱情赖以建立的基础。
——［苏］菲·纳谢德金
“我们知道，如果一个人总是挨骂，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消失殆尽，一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难以发挥了。所以，经营者如果能以欣赏的眼光来观察部属的优点，那么员工都将因受人尊重而振奋，对于上司交付的工作，也能愉快地完或。如此不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。”
我们再来看看松下提拔人才的做法。
“用人最难”，就连“经营之神”松下幸之助也有如此的感叹。但要成就一番事业，独力难撑，还非要有人帮助不可。如此，也就只有知难而上了。
用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？
松下用人的一个基本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。松下认为，这也应该是提拔人才的准则。
但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。
年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70％，才干占30％，这样的比例比较合适。如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。
虽然年资、才干的比例之和是100％，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有100％的把握。因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些险。松下在实际工作中就实施这样的制度，他认为，如果确信某人有60％的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这60％是判断，其余40％是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。
松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课长的委任后，他要向部属致词：“我现在奉命接任课长，请大家以后多多指教及协助。”然后由课内资格最老的课员，代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。”这么作很快就能提高新任课长的威信。
“也正因如此，经营者才能感受到生存的价值，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。这些观念，就如同运动能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。”
对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。这是在奖赏问题上的两种不同做法，效果当然也就不同。
只有经得起别离的痛苦才能是真正的爱情。
——［俄］列夫·托尔斯泰
