四、渠道冲突的管理策略
在目前竞争激烈的市场中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突，直接影响到产品的价格、利润和品牌，因之，渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象，不能被消灭和根除。研究表明，大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于，如果真的忽略渠道冲突，它就会愈演愈烈，一发不可收拾。所以，制造商应该正视渠道冲突，积极做好渠道冲突的管理工作，渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内，善加利用，确保渠道健康、高效地运作。
（一）解决渠道冲突的流程
解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤：第一步：发现渠道冲突。主要方法有：对渠道成员进行定期调查，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高组织的总体营销绩效。定期召开经销商大会（比如一年一次）。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。
第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。
第三步：保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，制造商可以视而不见；但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响，所以必须及时加以解决。
（二）价值链的整合渠道组织结构
影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化，它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征，而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。
根据迈克尔·波特的价值链理论，一个企业要具有竞争力，必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润（菲利普·科特勒，1997）。因此，全面合作伙伴关系越来越受到关注。
全面合作伙伴关系（TPE-TotalPartnerExperience）是指由制造商、批发商、零售商组成一个统一体，其中的一个成员居于渠道领袖的地位，由专业人才从事全盘设计及管理，是一个中央集权式销售网络。该统一体的支配者可以是制造商，也可以是批发商或零售商。全面合作伙伴关系可以有效地控制成员的行动，管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突。它可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务。
（三）渠道成员的合理定位
分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调价值链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对价值链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，其主力产品“压力锅”品类持续占有国内销量第一的地位。经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力和忠诚度的经销商队伍。苏泊尔和经销商之间进行了明确的分工。
（1）大区经理的作业重心是帮助经销商建设分销网络管理平台，填补其本身生意覆盖网络空隙，完成深度分销体系，保证大区销量。跟进辅助者为各对应区域分公司或商务处。
（2）经销商的作业重心是通过与经销商的覆盖网络互补，提升经销区域的销售能力，并在其中为经销商解决和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理、促销宣传等方面的协调工作。跟进辅助者为相应大区经理。具体操作者是各分公司或商务处的相应职能人员。
（3）经销商的职能重心是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供其生意覆盖，与经销商共同组成一张大经销网。其具体沟通对象为各分公司或商务处。
（4）分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之间的具体分销事务，其直接作业对象是各经销商：对接产品品类的提供和管理、促销宣传、售后服务等方面的具体事务。
（5）营销中心总部在其中担负了各个作业层面之间的利益协调、厂部和市场之间的物流协调，最终推动全国范围内深度分销计划的全面推进，完成大经销制的建设。
（四）销售区域的合理划分
中国幅员辽阔，东西南北各地区差异巨大，所以，对销售区域进行划分是必然的。企业可能在许多地区有经销商，特别是在邻近地区或同一地区有多少经销商，有多大的经销权，经销商对此都十分关注。因为经销商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区经销商的多少以及企业经销商的经销权的允诺，均会影响经销商的销路，这也就在很大程度上影响经销商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应地给予经销商一定的地区权力。
销售区域的划分要遵循一定的原则：
（1）临近原则：某渠道成员所管辖的区域必须集中在一起，交通便利，便于管辖。例如，四川的经销商就不可能同时负责管辖辽宁市场。
（2）相似原则：组合在一起的销售区域必须类似，否则会给销售带来很大的难度。
（3）独立原则。销售区域之间是互相独立的，不能重叠和交叉。每个销售区域只能有一位经销商负责，一山不能有二虎。施乐（中国）有限公司从1999年开始，逐步规范内部的渠道网络，按照地域层层分区，中间构筑“防火墙”，严禁互相串货。公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪，对违章的经销商实行严厉惩罚，有效杜绝了类似现象的发生。
（4）数量适度原则。销售区域的数量不能过多，否则势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。但也不能全国只选择1至2个总经销商，在若干年后可能会遇到受经销商牵制的尴尬。因此，必须根据产品特点和企业实力来确定适当数量的销售区域。例如三星把全国显示器市场划分为七大区域，在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。LG 则是把全国显示器市场划分为六大区，对不同的区域采取不同的营销策略。
（五）精简渠道机构
渠道冲突的产生往往与渠道过长、过宽有关。渠道长度是由中间机构层次的数目来确定。在产品由制造商转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。按照渠道层次来划分，渠道可以包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道，等等。渠道宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。
