松下幸之助说："危机和良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估，趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你改变观念。"
细看静思，识别危机
危机的先兆是突发事件，它往往潜伏祸机，成为事业发展生死成败的紧要关头。危机的形成，往往有一个或长或短的过程，并且以某一事件为契机。突发事件及危机又不完全是无法预测和把握的，因为突发事件总是通过偶然的、独特的形式表现，只要管理者具有高超的领导能力，善于透过偶然性发现深刻的必然性，并善于运用管理艺术，机敏地处理突发事件和突发事件带来的危机，那么危机往往还会变成机遇。
一天，威廉太太从超级市场买了两筒百事可乐给孩子，回家，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐无人问津。百事可乐公司一得到"针头事件"的消息，立即采取了措施，通过新闻界向威廉太太道歉，并请她讲述事件的经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给予威廉太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。同时，公司在百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉太太参观，使她确信百事可乐质量可靠，经过一番努力，终于化干戈为玉帛，威廉太太不但冰释前嫌，还通过新闻媒体对百事公司的做法大加赞扬。
百事可乐公司获取"针头事件"信息后，一下子判断出了事件的性质，并及时、迅速、果断地推出上述一系列措施，显示出巨大的创新精神，灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场，根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。由此可见，由于突发事件的紧迫性与破坏性，要求管理者必须具有敏锐的识别力，并采取积极果断的措施，运用管理艺术，创造性地处理突发事件，避免组织危机。
危机的实质，是非程序化决策问题。处理危机是一种非程序化决策。
危机是首次发生的，往往无章可循，具有模糊性、重要性，而管理者的有限理性和决策结论的"可满足"或"可行性"，说明这类决策极为复杂而困难。危机事件极端重要，往往关系到组织的安危，管理者必须及时控制事态发展以避免陷入危机。
识别危机，必须考察危机产生的条件。一般而言，危机都是突然发生的，难以预料。危机所涉及问题都极端重要，关系安危，必须马上处理。危机事件一般都是首次发生，无章可循。不过，也有人认为火灾不是首次发生，不是无章可循，抗救灾多少是有许多原则规范可以遵循的，把一切天灾人祸都列为危机事件是不准确的。
但无论什么样的危机，如果不及时处理，都会不同程度地造成政治、经济和精神上的破坏与损失。常见的突发性事件，按一般的分类标准，可以做以下分类：
重大事故，如撞车、翻船、飞机失事、建筑物倒塌等；
意外灾害，如山洪暴发、雪崩、地震、有毒物质泄漏；
聚众闹事，如集体上访，静坐请愿，示威游行等；
物质缺乏，如停水停电，食品短缺，食物大面积污染等；
局部动乱，如恐怖活动、武装叛乱、战争等。
面对突发性事件，管理者如果当断不断，或者处置失当，不仅会失去解决问题的最佳时机，而且会增加解决问题的难度，使局势变得更为复杂，甚至发展到无法收拾的地步。
日本人向来做事井然有序，经济实力强大，各种设施完善，生活富裕，但一次地震，却将一届政府拖入了垮台的下场。
1995年的阪神地震的震前预兆，日本的防震机构预测到了并且也报告给了有关部门。但是，由于对防震建筑和措施深信不疑，政府对这些信息并未重视，美国地震部门也测得日本关西地区将发生强烈地震，并向日本政府提醒注意，而日本政府对此反应却非常冷淡。直到阪神地震发生后，美国救援船已开到海港，日本政府才得到阪神地震的确切信息。当时，驻当地的外国领事馆和国际组织及时地组织和参与了救灾工作，日本政府却由于危机管理体制的不完善而手足无措，行动迟缓。
地震使高速公路和铁路瘫痪，惟一的连接神户和其他地区的道路干线堵塞，无人疏通，救护车、消防车和物资运输车无法进入灾区，导致灾情扩大；日本政府没有组织好灾区居民的自救和疏散行动，使救援行动一片混乱，陷入无序状态，在一定程度上延缓了救灾工作。正因为政府对地震信息反应不灵，救援行动迟缓，灾区公民与国内其他地区的公民对政府的抱怨不绝于耳，反对党也借此对村山内阁大加抨击，讥之为无能首相。于是，作为首相的村山，逐渐失去国民支持，各种舆论调查结果表明，村山内阁支持率下降，最后的一次调查结果支持率跌到20%，接踵而来的沙林毒气事件与日元大升值、执政党内部的分歧，使村山坚持不住，终于辞去首相职位，被"震"下台来。由此可见，管理者如不善于处理危机事件，其直接后果是社会受损失，政权受动荡，自己的前途也将受到巨大的影响。
当今的社会生活愈来愈复杂，管理的难度也越来越大，而管理过程中的不确定因素也越来越多。因此，在管理活动中极有可能发生一些突发、危急和棘手事件并因此使组织陷入危机。在政治、经济、军事等各个领域，如何成功地处理突发事件和危机是每位管理者不能回避的问题，也是每位管理者必须正视的挑战。管理者的任务，就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握突发事件发生的规律性。不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求管理者以超群的管理能力来发现并处理好非程序化问题。突发事件作为非程序化问题的极端形式，更需要管理者有较高的管理素质，在风云变幻的政界、扑朔迷离的商界、变化多端的战场，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机，首先要有敏锐的嗅觉，然后运用以创新、权变、当机立断等为内容的管理艺术，获得主动和满意的处理结果，避免损失或者把损失减少到最低程度，并且要能够缓解矛盾，变害为利，如此才能以治待乱，处于事业的主动、不败之地。
未雨绸缪，防患未然
20世纪中叶的美国，面临着霸权地位的削弱，同时又深陷越南战争泥潭的困难处境。因此，尼克松急于从越南脱身，调整美国的对外政策，维护美国的利益。他所要采取的重大步骤包括对苏联搞缓和，同时谋求同中国发展关系。
1969年4月，刚组建的尼克松政府遇到了一件十分棘手的事件。一架美国EC-121间谍飞机，载着31个人，在日本海上空被北朝鲜击落了，这种飞机是当时世界上最先进的间谍机，进行超高空飞行是"不存在被击落的可能性，除非飞机自身发生故障"。
针对这一突发事件，强硬派建议对北朝鲜立即进行报复性轰炸。尼克松却不急于下令进行轰炸。他警觉地意识到：进行报复性轰炸也许会使苏联、中国或苏中两国不得不起而捍卫北朝鲜，而且开仗容易脱身难，进行报复性轰炸还可能会影响美中关系与美苏关系。因此，尼克松当即决定对北朝鲜的行为采取克制态度，搁置这一事件，这就避免了一场更大规模的危机的出现。
无论是危机发生之前或发生之后，都要审慎对待，切不可等闲视之。一方面，危机与机遇、繁荣并存，但另一方面，它也是灾难与毁灭的孪生兄弟。现实的经验告诉我们，组织越是成功的时候，就越需要有谦卑与防患之心，越需要有危机感。只有保持警觉，才能在危机四伏的环境中生存与发展。
如果把一只青蛙扔进沸水中，它会奋力跳出，逃出求生；但如果将青蛙放入冷水中，将水慢慢加热，青蛙的身体通过不断调节而适应水温的升高，到水温高至它无法适应的程度、想跳出水面时，却早无逃生之力了。
面对突发的威胁，青蛙能够做出反应；而面对缓慢、渐进的危机，青蛙却安于现状，最终走向死亡。我们应当做到居安思危而不是居危才思危。危机意识要贯穿管理的各个环节，一点疏忽就可能导致全线"溃于蚁穴"。能将潜在的危机消灭在萌芽状态，那才是高明之举。"生于忧患，死于安乐"，这是许多组织的真实写照。在越是困难的时候，组织越是能正视危机，内部上下也能团结一致，共渡危难。但在组织发展顺利、成绩辉煌时，往往想到的却只是明天的美好与成功，前进的胜利与果实，同时，组织内部的各种矛盾也纷纷出笼，大家不能同心协力，各自为了自己或局部的利益你争我夺，这个时候，一旦出现危机，往往就会对组织造成致命一击，使大家纷纷如鸟兽散去。
危机是客观存在的，有的来自组织内部，有的来自组织外部，它们是事业路上潜伏的"杀手"。但是，组织最大的危机是危机意识缺乏，不将其当回事。忧患意识和危机意识是增强事业生命力的第一步，与之相对应的管理体制才有可能将管理者个人的危机意识变成整体危机意识，将兵来将挡、水来土掩的反危机决策，变成具有危机免疫力的制度安排。只有全面提高危机意识，将危机管理制度化，才能在陷阱和危机中立于不败之地。
量变引起质变，作为一种质的突发，突发事件是通过一定的契机诱发的，而这种契机以什么方式出现，什么时候出现，则是偶然的，有的不是人们所能看准的。这也就决定了危机发生的具体时间、态势和影响深度、实际规模，是难以完全预测的。因此，管理者应当在处理意料之中的常例问题过程中，具有防范意识，即假定危机不可避免地随时存在，那就必须具备防火于未燃的思想和措施，平时对此做积极学习和探讨，充分发挥想像力和智慧，并假设各种危机到来时的应对策略，一旦危机来临，就能临危不乱，并力求减少损失，维护组织利益和树立新形象。
在一些发达国家，风险管理近年来发展成为企业管理的一个重要组成部分，并逐渐形成了较为完整的体系。企业的风险管理大体包括四项内容：一是组建一支风险管理的专业队伍；二是对未来风险及其企业的薄弱环节做出预测和分析；三是制定应对风险的计划；四是在遭遇风险时组织实施计划。如在美国，美国联邦政府应急管理署确定的风险主要为火灾、水灾、龙卷风、台风、暴风雪、地震、大爆炸、通信中断、有毒物品扩散、放射性事故以及突然失去主要供货商或客户等。风险管理的首要目标是减少损失，提高企业在遭受天灾人祸时的应对能力。在2001年9月11日纽约发生恐怖袭击事件时，遍布世界各地的投资者会有一个共同的担心：那些掌握全球金融命脉的公司会遭受何种程度的打击？但在袭击事件发生不到一周的时间里，美国三大股市就全部成功复市，而各大金融公司也都在两三天内做好了复市的准备。华尔街的迅速恢复运转与风险管理的作用是分不开的。自1982年的拉美债务危机发生以来，华尔街的风险管理水平就不断提高，并经受了亚洲金融危机和长期资本管理投资基金倒闭的考验。
危机事件是对管理提出的严峻考验。风险管理总是以偶然的面孔出现，令人难以预料，使人措手不及。对于管理，我们一直试图从历史中吸取教训，但是，风险管理不能完全依靠经验，我们必须对以前从未出现过的事件做出假设。而且，现代的风险管理战略必须是动态的。风险管理人员必须能够根据情况及时做出调整。我们今天已经走入了一个与以往完全不同的世界，我们必须对所有的假设都做认真的分析，必须事先对可能发生的风险做好准备。风险管理的目标就是建立一个稳定的基础。稳定并非意味着以不变应万变，而是建立随机应变的机制。要想安然度过充满动荡不安因素的时期，就必须建立能够应对风险的动态管理体系。
当今的管理，正处于"与狼共舞"的时代，在你的身后总紧跟尾随的总有一只狼，如果你力尽了，跑不动了，那么，瘫倒的你将成为狼的美食；如果你总是精力十足，越跑越有力，越跑越快，那么，群狼将逐渐离你远去。但是，千万不可忘记：狼群只是暂时远离，其实仍然紧紧跟随在你的身后。
