3向小团体借权
一个超过五人的单位中，一般都会由于个人爱好和价值观的不同而互有亲疏，并形成三五成群的小团体。管理者要善于从这些小团体的头头身上借用统御权，这些小团体的头头完全是靠自己的驾驭能力而获得管理地位的。他们一般很少握有正式组织的权力，他们的驾驭权很大，正式管理者必须十分注意借用他们的影响力。如果管理者不重视这一点，他们可能会被组织中别有用心的人所利用，而造成与管理者相抗衡的不良局面。
4向管理班子借权
如果向上级借权，可请上级管理者到本单位作指示或进行现场指导，请上级机关转发关于本单位的简报或典型经验，请求上级通过组织途径把权力向本单位渗透，跟上级合作某些工作项目，或结合本单位实际，向下属传达上级管理者的意图，等等。也可利用"近而亲效应"，经常地或及时地向上级请示和汇报工作，使下级和群众知道自己的工作是得到上级支持的，这样可以借得上级的驾驭权。也可主动支持和配合上级的工作，使自己与上级管理者之间的工作角色关系，适当加上亲密融洽的情感因素，使上级感到下级的工作已经是他的工作的一部分，增强自己对上级的非权力性影响，取得上级的高度信赖，这在客观上增强了下属对管理者的尊重和服从。当向上级陈述自己的观点时，要向上级声明：这并不是自己的聪明，而是自己对上级管理意图的扩充，这样才能有效地把自己的想法转变为上级的意念。应准确地把握上级的长处和短处，以及他的工作方式和生活习惯，尽量展其所长，避其所短，调动上级的积极性。
向中层干部借权，可利用开会来统一认识、统一思想、统一行动，进而达到目的。如利用个别谈心的方式，寻求个别支持，至少可以化对立为中立，减少阻力。进行协商对话，可以把自己的想法通过这种形式传达给中层干部，逐渐减少他们对于管理意图的心理抵抗力。尽量在小范围内，让中层干部搞参与性质的典型试验，以实践去争取他们的支持。还可以用时势催逼法向中层干部施加精神压力，使他们在时势潮流面前产生落后感，从而迎头赶上。把自己的想法变成一种舆论，给中层干部以思想准备，避免给他们造成突兀感，用别人的语言表达自己的观点，这样就避免了"不民主"之嫌，而且进退的余地都较大。要让中层干部明白上级是支持自己的现行做法的，而且要引证这一举措顺应了时势，具有不可对抗的意义。要敢于为中层干部挑担子，在中层干部执行管理决策遇到挫折和失败的时候，主动为其分担责任，这将换来中层干部的信赖与支持。
如果利用同级的力量借权，其艺术性更强，管理者应该利用其他成员既渴望合作又警觉竞争的复杂心态，把其竞争与超越心理融入工作之中。每取得一点成绩，都要将它看成是合作的结果，决不能以此显示自己。要善于委曲求全，满足其他成员一些小的要求，换来他们对领导者的依赖和信任，以及加倍的支持。当然，同级之间在许多方面水平相近，因此，不可能完全没有竞争的心理。这里，管理者应以合作来推动竞争。一味讲合作而不讲竞争，最终将减弱自己的合作能力。对于嫉妒心很强的同级，用佯装不知、以德报怨、自信自重等方法积极化解，尽力感化，防止这些人成为管理班子的内部自耗源。不求最佳，只求合理。要在不同的利益中追求最优最佳，是会令别人不愉快的。只要同级成员的意见在"合理圈"内，通情达理的变通应该支持，这样才能赢得同级的驾驭权。
5向群众借权
群众是舆论的主宰，善于向群众借权，将使你获得巨大的力量。管理者应自觉地有意识地把自己的某些要求和情况告诉群众，使群众获得直接理解管理意图的机会。个别时候，可以采用自我损害的方法赢得群众的支持。管理者必须向群众说明，自己之所以要这样做是出于公心，这样做会使自己的权力和利益受到损害，以增加效果。如果有个别群众会由于管理者的做法而受到损失，那么可以用提高参与感的办法克服个别群众的消极情绪，吸收他们参与到制定决策的过程中来，尽量满足他们的心理需要，防止不良情绪的扩散。应抽空跟群众聊天、拉家常，以非正式的渠道接近群众，以此来满足群众愿与管理者友好相处的愿望，从而增强自己的向心力。如是正式场合，要注意做好群众的动员工作，应与群众进行民主协商与对话，使群众明白管理想法的来龙去脉和利弊。最后，还应健全制度，利用制度协调的机制规范群众的行为。
架构组织，治众如寡
权力来源于组织。无论你个人能力有多强，组织设计不当必将导致失败。如果有运筹帷幄的组织能力，如果已经架构起一个高效运转的组织，你完全可以治众如寡，气定神闲而决胜千里。所以要注意架构组织的权力体系。
中国的许多组织，明显带有家长制的痕迹，并充斥着官僚主义的作风。权力高度集中于最高管理者手中，最高管理者奉行非正式控制原则，管理主要依靠最高管理者的个人直觉、经验和个性来实施，没有正式的程序和规则，任人唯亲。家长制统辖官僚制就是非正式控制原则统辖正式控制原则，非正式规则取缔正式规则。组织中的高层只有一人，其结果导致管理呈现出集权化、内向化的特点。上层组织集决策权、指挥权、监督权于一身，管理随意度大。而中层管理部门则由于处于组织结构的核心位置而相应承担更多的职能而内向化，只注意完善本部门分内的运作，画地为牢，强调的只是自身利益。由于追求管理分工，导致机构、人员膨胀，延长了信息沟通渠道的长度，信讯失真，纵向管理梗阻，从而使决策的及时性、准确性受到影响。而基层成员则如齿轮和螺丝，个个都显得忧郁、灰暗、屈从于规章制度与指令，创新思想和生机被埋没，组织也因此愈显封闭与落后。
在现代经济条件下，我们必须推动组织再造，健全控制体系，明确执行控制职能。在企业管理组织中必须明确这个主体，也就是要毫不含糊地回答这样几个问题：哪一个部门负责监督和检查执行情况，以发现偏差？产生偏差的责任应当由谁承担？采取措施、纠正偏差又应该是哪个部门的事情？如果组织机构不健全，或者虽有机构但职责模糊不清，控制就只会是有其名而无其实的空话，只有付诸实际，才能取得实效。
分清哪些部门是控制组织，哪些部门是行政组织。一般来说，企业内所有的管理部门都负有控制之责，只不过有的只对本身业务实施单方面控制，而有的对多方面业务或所有业务实施综合控制。企业内有些部门的管辖工作只涉及本部门范围，而有的部门的工作涉及对部分或整个经营活动的计划、考评与监督，如财会部门、统计部门、内部审计部门及文档管理部门等，它们都是典型的控制组织。
为了便于科学用权，必须搞好控制工作，典型的控制组织应与重要的行政部门或管理部门平行。最高控制组织与下属控制组织、综合专职的控制组织与其他控制组织，在组织结构上要进行分离，权责上要进行划分。控制组织权责代表的范围与作业程序，应有详实的文字记录；综合专职的控制组织应有合理的编制与作业制度。
良好的组织必须有一个严格的监督部门。监督部门必须要独立，即监督部门和执行部门必须分开设置，不能合并为一个机构；在隶属关系上，这两种部门不能由同一名主管人员来管理，特别是不能由执行部门的负责人来管理监督部门及其人员。如企业中的质量监督、财务监督和安全监督等部门应当同生产执行部门分开设置，只有分开设置，才能使监督机构起到应有的监督作用。监督部门独立，容易做到旁观者清，以便对执行情况及时做出公正评价，避免由于种种错误判断给企业造成的危害。执行机构出于自身利益，对不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能坚决执行、顾全大局。他们可能会采取阳奉阴违的态度；或者压在手里不执行；或者寻找借口、故意拖延；或者在执行中软弱无力、消极应付。假若没有监督机构的督促，再好的决策与计划，也可能由于中间梗阻而落空。因此，如果某个部门被指定去检查另一个部门的话，那么负有检查任务的部门或人员，决不可以受被检查部门的管理。这是一个重要的、不可改变的原则，必须始终不渝地严格遵守，才能使组织得到良性发展。
为了确保组织正常运行，还应设立并健全内部审计机构。如在企业中，内部审计机构应是企业中一个独立的组织机构，能够独立地行使审计监督权。内部审计机构应有与所完成任务相适应的权限，具备一定的权威性，对在审计过程中所遇到的有关问题或情况有一定的处置权。内部审计机构与企业中其他职能机构应是协调一致的，在工作上能够相互配合、相互制约、相互促进。从运行上看，内部审计机构应是精炼与高效的，能够满足企业对内部审计工作所提出的有关要求。
一般来讲，在实行公司制的企业中，内部审计机构应由董事会直接管理，以保证内部审计机构的独立性和相对权威性；在未实行公司制的企业中，内部审计机构应由企业总经理直接管理，以改变由总会计师或主管财务的副总经理管理时产生的独立性和权威性相对不足的问题。
为了便于权力的发挥，在架构组织的同时，必须考虑管理跨度的问题。管理跨度是指一名主管直接管理的下级人员数。厂长直接主管多少名副厂长和科长；副厂长直接主管多少名科长和车间主任；车间主任直接主管多少名班组长；班组长又直接主管多少名生产工人等等。
尽管作为主管可以通过授权，放手让下级在职权范围内自主管理，但毕竟不能一点也不过问下级的各种工作。管理跨度的大小，实际上意味着主管直接控制和协调的业务活动量的多少。作为管理者，你应该知道自己的管理跨度是有限的，毕竟你的知识、经验和精力是有限的，一名主管能够有效地直接主管的下级人数，称为有效管理跨度，它是决定管理层次的一个基本因素。这就是说，如果企业为了某种目的而压缩管理层次，必然要受到有效管理跨度的制约。一般的原则认为，七个人是比较适当的有效管理跨度。较小的控制跨度意味着主管能更有效地控制部属，但如此则需要雇用较多的管理人员，花费较高。
组织的管理层次与其管理效果息息相关。所谓管理层次是指从最高一级主管职务到最低一级主管职务的各个职务等级。企业有多少个主管职务等级，就有多少级管理层次。
管理跨度与管理层次之间具有反比例关系，两者联系非常密切。同样规模的企业，加大管理跨度，管理层次就少；反之，管理层次就多。如果管理层次太少，致使主管人员管理的下属人数过多，超过有效管理跨度，那就必然降低组织效率。管理层次过少或过多，均不符合提高组织控制效率的客观要求，人们必须寻找一个恰当的数目才行。一般而言，人们根据企业纵向职能分工，确定基本的管理层次。企业纵向职能分工有不同类型，例如，品种多样化、有独立的市场、市场变化又较快的大型企业或实行跨行业多种经营的大型集团公司，适合在统一的战略与政策之下分散经营，这样，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次，总公司内部有由高层管理者组成的战略决策层和由职能部门构成的专业管理层；分公司一般又分为经营决策层、专业管理层和作业管理层。整个企业从总体上说，共有五个基本的管理层次。品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营。规模较小、技术较简单的企业，通常只要设置经营决策层、专业管理层和作业管理层三个层次就可以使组织得以有效运转。
对于下属来说，高效率的组织应该具有以下职能：下级有明确而充分的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展机会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工作任务等等。因此，确定具体的管理层次要注意提高控制效率。一方面要防止主管的管理跨度过大而降低效率；另一方面还要考虑下属人员的积极性和完成任务的能力。例如，在科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，则不利于发挥技术人员的创造性，那么就可以适当减少层次。有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员素质又较低，需要加强控制，在这样的条件下，就只有适当增加管理层次，才能统一思想，实现管理目标。
总而言之，架构组织，就是要在一定范围内创造并控制权力。有效的控制，就是推动下属和组织去高效地实现组织目标。架构组织要从实际出发，多方权衡，既要实现控制职能，又要防止包办代替，从而稳定组织，激励下属，提升组织整体的管理效能。
