战略竞争的，是时间的价值。在房地产行业爆发的前夜，万科抓住了这个时间窗口，并且对自身的发展模式、方向、目标做出了清晰的界定和指引。
新战略
万科方法论
万科做战略，遇到的第一个问题是：到底应该从哪个环节开始做？万科企划部门给国际上比较有影响的咨询公司，包括麦肯锡、罗兰贝格和惠普等，挨个儿打电话，请他们做投标方案。这些国际知名咨询公司都非常兴奋和重视，因为万科是明星企业。这些公司有非常强大的案例库，但是这对于万科当时需要解决的问题，似乎没有太多参考价值。而且咨询费用很高，其中一家报价1000万元，这对当时的万科而言是一笔昂贵的费用。于是万科又把目光投向国内的咨询公司。
2003年，锡恩管理顾问公司的姜汝祥博士写的《差距：中国一流企业离世界一流企业到底有多远》引起很大反响，王石曾写了6篇读后感与之探讨，锡恩因此进入了万科的视野。姜博士没有任何从事房地产行业的经验，也拿不出成功的房地产行业案例，但是万科最终选择和他合作。万科看中的是姜汝祥的研究方式——从本质和规律的角度研究企业为什么会成功。
签约之后，姜汝祥明确提出他不懂房地产，因此万科请权威研究机构给他提供一些做战略规划需要的数据。中国国土资源经济研究院做了《中国未来10年土地供给分析》，建设部科技信息研究所做了《中国未来10年住宅地产需求增长因素分析》。这些课题都做了半年。
除了聘请外部的研究机构、咨询公司之外，万科内部也为战略制定做了大量的研究和准备工作。比如对世界500强公司的拜访，对100位著名企业家的访谈，对政府官员、竞争对手、供应商、客户和普通员工的访谈等，请他们谈对万科的看法。
这些扎实的准备工作，使得万科的战略制订有了比较全面、可靠的依据。
“年轻人，不要这么浮躁”
在人口、土地资源和市场规模上，美国和中国大陆有很多相似之处。早在2001年，万科已经开始着手研究美国房地产市场。
姜汝祥参与万科的战略制订之后，系统地梳理了美国房地产市场的发展规律和主要公司的发展模式。他制订万科10年发展规划的思路很简单：借鉴美国成熟房地产市场的发展规律以及开发商的发展模式，结合中国的实际情况，找出中国房地产市场和开发商的发展规律，最后确认万科的发展方向。
2004年2月28日，在“畅想万科30岁”的季度例会上，他做了《美国房地产行业的演化与Pulte Homes公司的战略选择》的专题演讲。
紧随其后，万科财务总监王文金发言。他说，如果每年按照30%的复合增长率增长，到2014年时，万科的销售额将达到1000亿。
王石听到这个数据，起初是惊讶，继而是愤怒。他说：“年轻人，你们不要这么心浮气躁，这是在搞大跃进。”
王文金的想法并非是他个人的想法，在万科管理团队内部，这个激动人心的想法已经被畅想过很多次了，这令他们跃跃欲试。王文金并没有因为王石的批评而气馁，接着陈述自己的理由：按照美国和日本的经验，前5位的房地产商占市场份额的总和为16%~20%，也就是说每家平均至少3%左右。2003年，万科的市场占有率是0.99%，按不高于30%的复合增长率来算，10年之后万科的市场份额可以达到3%，营业额则至少是1000亿。
乍一看1000亿的目标很惊人，但得出这一数据的逻辑并不复杂，王石意识到这个想法是建立在可信的计算和可靠的速度基础之上的。他被说服了。这个目标最终写进了万科的发展规划中。
姜汝祥回忆，那时万科在观念上有了一个很大的改变，就是好公司一定要赚钱。如果万科号称行业里最优秀的公司，但市场份额连1%都不到，还有什么资格说自己是一家优秀的公司呢？
千亿战略出炉
2004年9月20日，在万科20周年的北京酒会上，万科正式发布了《10年中长期发展规划》。当时，顺驰到处讲战略，为了显示区别，万科没有使用“战略”这个词。在这份规划中，万科提出了精细化和产业化的发展方向，并要求取得“有质量增长”。
但这份战略协议最引人注意并广为流传的，是这样几组数据：万科的销售额将从2003年的63.8亿元增长到1000亿元，增长15倍；净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍；占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
就像王石第一次听到千亿目标时觉得不可思议一样，大多数房地产业内人士也不敢相信这个目标。
这份千亿战略发布之后，引起了行业的高度关注和热议。2003年，顺驰号称做到了100个亿，而万科只有63.8亿元。顺驰的战略思想引发了地产行业的震动效应，而万科却没有拿出一个清晰的思路。因此，这个战略关系到万科未来10年的发展——能否继续保持房地产老大的位置，能否实现持续增长。最关注万科新战略的，是万科的一线公司，因为这直接关系到它们的发展模式以及分得的资源多少。当时的情况下，没有资源背景的万科，没有办法突然增加大量的资源（土地和资金）。但思想比钱、资源更重要，因为思想可以主导钱和资源的流向。在现有的条件下，如何用最少的钱，获取更多的资源，正是万科的千亿战略要解决的重要问题。万科的发展思路从此发生改变。
向资源整合型企业转型
美国模式VS香港模式
万科做《10年中长期发展规划》的直接推动力，是深圳和南京两块“地王”的冲击。
作为房地产开发的起点，土地获取能力从根本上决定了房地产企业的未来。房地产是高风险行业，主要的风险就在于土地的获取上。举例来说，2004年万科的利润才8.8亿元，但是2003年深圳坂雪岗“地王”的价格就是10亿元，能够把万科一年的利润全部吃掉。
中国早期房地产开发商都是向香港开发商学习的。所谓香港模式，就是土地获取、设计、建造、销售等所有的环节都由开发商掌控。香港地域狭小，人口有限，房地产开发的规模也有限，开发商通吃所有环节以求利润最大化。但是在拥有广袤土地和13亿人口的中国内地，这种追求重资产的香港模式效率并不高，在大规模开发上有诸多瓶颈，比如万科就遇到了资金和土地上的瓶颈。
美国房地产开发模式与香港模式最大的不同，在于它是一种轻资产结构。美国房地产开发的各个环节，都由各种专业的团队参与，而美国的开发商更像一个社会资源的整合者，将产业链中优秀的专业公司高效地组合起来。
对于所有的行业来说，资源的社会化整合，都意味着企业效率和竞争力的提升。万科制订《10年中长期发展规划》之后，开始了新一轮的变革，变革的目标之一就是转向基于资源整合的发展模式。万科的商业模式也发生了巨大的改变。
囤地型VS资源整合型
整体上看，中国的房地产行业经历了三个发展阶段，有三种不同的发展模式。
第一种是关系型发展模式。在中国房地产市场发展初期，房地产企业取得土地主要依赖其与政府的关系。在2002年“8·31大限”、要求土地招拍挂之前，中国大多数房地产企业都是关系型企业。受制于资源的限制，这类公司基本停留在项目公司的水平上，不可能做大。
第二种是开发型和囤地型发展模式。在土地招拍挂之后，房地产企业对政府关系的依赖降低，只要有钱就可以举牌拿地。于是从顺驰开始，中国有实力的房地产企业都开始在中国跑马圈地，急速扩张。
2007年，碧桂园以70倍的市盈率（即股票市价与其每股收益的比值）在香港上市，以5000万平方米的土地储备规模，成为彼时中国最大的“地主”，其创始人杨国强成为中国新一任首富。财富的刺激，把这种囤地的发展模式推到高潮，“地王”频出，房价高涨。
这种模式的核心在于靠土地升值获利，只要未来房价上涨幅度越大，通过房地产变现土地的价值就越高。风险在于，高昂的地价给企业的资金链带来沉重的负担，而一旦房价下跌，房地产企业高价拿到的土地，就会成为烫手山芋，甚至会拖垮企业。
第三种是资源整合型发展模式。与囤地型发展模式相比，资源整合型发展模式的核心是追求土地控制但不拥有。
万科的土地储备量通常是未来三年的开发量，在中国一线大公司中，万科的储备量是偏小的。从2009年开始，万科的土地储备量稳定在3000万平方米左右，而像恒大、碧桂园等公司2013年的土地储备量已经超过1亿平方米。万科用相对小的土地储备，做出了最大的规模，原因就在于它采用了资源整合型的发展模式。
万科的资源整合型模式，简而言之是“专业的开发团队＋资源方”，万科靠专业化的能力和团队赚钱，而不是靠土地升值赚钱。在这种模式下，万科提供专业能力，资源方提供资源（土地或者资金），这样即便万科不买地也可以赚钱。在这种轻资产模式下，万科对土地的依赖程度在降低，用于囤地的资金越来越少，万科的风险也越来越小。
2004年，万科的销售额为91.6亿元，在前20年的时间里，万科始终没有找到突破土地和资金瓶颈的方法。但从2005年到2010年，万科用6年的时间就使销售额突破1000亿元，其根本原因是万科对土地和资金的依赖在降低。
但并不是所有的企业都能够走资源整合型道路，只有自身能力很强、具有聚合资源能力的企业才能走这条路。利用在专业能力、组织管理和资本市场上的优势，万科在行业资源的整合中如鱼得水。
从关系型到囤地型，再到资源整合型，中国的房地产发展模式一直在改变。未来的趋势是，房地产发展模式可能会转化成专业的资本运作或者金融安排型的开发模式，这将更加接近于美国模式。
当绝大多数企业在房地产大牛市中沾沾自喜时，万科却在思考一些事关本质的问题。它始终走在行业的最前端。
标杆帕尔迪
帕尔迪：美国标杆
万科一直是一家非常善于学习的公司。创业早期，万科向索尼学习售后服务，万科的物业管理正发端于此。20世纪90年代，万科在从多元化转向专业化的进程中，香港新鸿基地产专业化的开发和管理模式，成为万科学习的目标。
从2001年开始，万科已经开始着手研究美国主流大型房地产公司的发展模式和特点。万科在做《10年中长期发展规划》时，美国四大房地产公司是万科参考研究的重点，其中规模最大的帕尔迪（Pulte Homes，Inc.）是当时全球最大的房地产公司，它也是研究重点中的重点。
帕尔迪与万科在发展路径上有颇多相似之处。万科和帕尔迪早年都是多元化发展起步，后来做减法走专业化发展的道路，再后来聚焦到住宅地产。帕尔迪作为一家有着50多年发展史、经历了6个完整的房地产市场周期的企业，在行业集中度高、竞争激烈而且波动频繁的美国市场环境中，始终保持着较高的市场份额，持续跑赢了大市。
2004年，万科开始制订10年发展规划时，帕尔迪的销售额是万科的6倍，利润是万科的9倍；帕尔迪的市场占有率达到4.5%，而万科的市场占有率约为1%；美国的房地产行业平均收益率是11%，帕尔迪的内部收益率为18%，而万科的内部收益率一直低于国内行业平均收益率；万科20年持续盈利，帕尔迪53年持续盈利；万科与帕尔迪公司都专做住宅，帕尔迪在美国27个州、44个城市有业务，而万科只在中国10个省、19个城市开展业务；此外，帕尔迪客户忠诚度超过40%，这也是万科不能比的。
优秀的公司，在价值主张上常常相似。帕尔迪是一家非常重视能力的公司，主张“能力第一，机会第二”。帕尔迪能够成为美国第一大房地产商，在于它有一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。万科从创业开始，一以贯之的发展逻辑，是主张“先做强、再做大”，做强就是专注于提升公司的能力，这与帕尔迪的“能力第一，机会第二”有异曲同工之妙。
帕尔迪非常重视客户体验。为了确保客户满意，帕尔迪公司在1993年建立了客户满意度监测系统，通过这个系统可以同每一个客户进行沟通，然后持续地改进工作流程，以确保满足客户的需要。万科也是一家非常重视客户的公司。20世纪90年代，王石受到索尼售后服务的启发，将人性化服务引入到物业管理中，万科的品牌因为物业管理的口碑而声名鹊起。但和帕尔迪系统性地研究客户、全方位地服务客户相比，万科对客户的研究和服务还显得比较初级。
尽管有很多相似之处，但万科在很多方面都远远落后于同一时期的帕尔迪，帕尔迪对万科的标杆意义是显著的。
标杆的真谛：如何成为最好的自己
帕尔迪也是一家非常善于学习的公司。在其半个多世纪的发展历程中，它在不断地调整自己的标杆。
