我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。
“鹰”的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须作出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，还要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！
TCL从1996年开始展开国际并购，几年时间就发展成为一个初具规模的国际化企业。2004年，TCL出资3.149亿欧元并购了位列世界500强的汤姆逊彩电，三个月之后，又并购法国通讯巨头阿尔卡特。当时，汤姆逊和阿尔卡特合计年亏损额高达20多亿元人民币，而TCL的净利润不过4亿多元。这两次“蛇吞象”式的并购给TCL带来了残酷考验，两年后，TCL不仅国际业务全面亏损，连国内手机业务也迅速衰落，而此前，TCL集团从来没有亏损过。雪上加霜的是，包括万明坚在内的众多高管相继离职。
李东生一下子被推倒了风口浪尖上，对照他在获得“CCTV中国经济年度人物”时说过的“如果没有敢于成为先烈的勇气，你也不可能成为先驱”的话，人们一度将TCL视为国际化失败的典型案例，将他本人视为“先烈”，TCL被讽为“太差了”，还有人开始预测，李东生到何时会辞职。李东生本是一个感性多过理性的完美主义者，激情万丈，然而彼时不得不背负着这些骂名和指责，两年里李东生瘦了20斤，脸上“简直是地狱的颜色”（牛文文语），内心的苦闷只能用沉默来掩饰。
【变革意义】：阐述企业文化对国际化的决定意义
文化作为企业可持续竞争优势的重要来源，是企业国际化战略成败的关键因素。国际化战略目标对企业文化提出了更高的要求，面对国外市场不断变化的竞争压力和不确定性因素，企业文化必须具备一定的适应性和创新性。纵观商业史上探寻国际化道路的先行者们，只有那些最能够识别和协调文化差异，并充分利用文化来实现经营目标的企业才有可能获得显著的竞争优势。
TCL在国际化进程中暴露出的文化融合、技术研发、管理观念等一系列问题，并非一天形成的，其实是积累了很久的问题。此前，李东生已经敏锐地意识到了企业的文化和管理观念必须要适应国际化，并呼吁推进企业文化创新。但4年过去，TCL企业文化的变革创新方面并没有达到预期的目标，这也是其国际化经营步履维艰的关键原因。而《鹰的重生》一文，正是李东生重塑企业文化、力挽狂澜、扶大厦于既倒的尝试。
麻省剑桥Hammer and Company顾问公司经理迈克尔·海默认为，企业获得成功的主要原因，是吸引企业员工，建立共同的目标和价值观念，造成职工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。良好的企业文化可以实现企业再造，实现事业的涅槃重生，李东生的成功之处，就在于首先从企业文化入手。TCL正是靠着企业文化的变革创新，才终于逐步走出泥沼，使得国际化战略取得了阶段性的成功。
【深度剖析】：痛定思痛，主动担责，彻底变革
一家企业做强做大往往只有两条路：多元化与国际化。而李东生一向以产业报国为使命，可以说国际化是TCL必然要选择的道路，战略本身是没有什么问题的，只不过并购的方式、时机等技术问题或许存在可商榷之处。
很多大企业都经历过九死一生的过程，比如20世纪90年代，索尼因为并购哥伦比亚广播公司就出现了危机。相比联想、华为等企业，TCL的国际化道路走得磕磕绊绊，甚至可以说是付出了惨痛的代价。但如果把TCL这个个案放到时代背景下，我们就会发现国际并购给李东生带来的冲击，是中国企业国际化、正规化、持续化道路上的一笔财富。TCL经历的这个阶段，从企业的角度来讲可能是不可避免的。从这个角度来说，TCL更值得我们关注，所有立志国际化的企业，都可以通过聚焦和剖析TCL的教训和经验，帮助自己少走弯路。
李东生经历了并购之初的痛苦，找到了问题的症结所在。他剖析了TCL存在的问题，这些问题对企业和国际化经营造成了不良影响。李东生更深刻自省，他总结了自己的三点失误，承担起了自己的责任。
这三点失误包括：没有坚决把企业的核心价值观付诸行动；没有坚决制止“山头主义”、“诸侯文化”；没有果断“拿下”不称职的干部。其实，这三点管理上的失误，也是跟李东生感性多于理性的性格特点密切相关的，这使得他迟迟下不了“狠手”推进自己设想的企业文化变革。
但是，《鹰的重生》的发表，意味着李东生已经痛定思痛，义无反顾地走向企业文化变革创新的道路上来了。他不再对国际业务和管理流程做些修修补补的小手术，而是推倒重来，彻底变革。也只有这样，企业才能真的获得“重生”。
【浴火重生】：重塑企业文化，实现涅槃重生
变革总是要辞旧迎新的，而TCL的变革非常彻底。当时TCL内部一直存在着“山头主义”、“诸侯文化”，面对国际并购而来的企业文化的冲击，原有企业文化的种种弊端已经成为阻碍TCL国际化的桎梏。
在信中，李东生明确提出TCL要秉承诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上的核心价值观，为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任，这样才能成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。可以说《鹰的重生》一文是TCL触底反弹的典型标志。
新的愿景、使命和核心价值观，无疑引发了TCL的文化变革，也为TCL指明了发展方向。
再把TCL新的企业文化放在时代背景之下观察，我们看到的是一个立志百年的公司在奋斗历程中如何超越自我的迷茫探索和重获新生的阵痛。
TCL企业文化的变革创新带来的不仅仅是企业文化的重生，它同时使得企业内部的观念、体系、系统、流程都得到了升华和改变，提高了企业的运作能力、创新能力和管理能力。重新拟定企业的愿景、使命和核心价值观，彻底推倒重来式的创新变革，不仅需要极大的勇气和魄力，更要忍受蜕变的痛苦。
《鹰的重生》发表以后，首先在TCL内部引发了巨大的反响。在内部网站上，员工的跟帖超过两万条，跟帖有的竟长达一万字，这些员工的肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但大家都对企业倾注了浓厚的感情。很多员工是在后半夜和凌晨写的帖子，也有一些员工直接给李东生发去邮件，不少人为此度过了一个不眠之夜。大家纷纷表达了对企业文化创新活动的认同和支持，并热切期望通过这场触及灵魂的企业文化变革创新为企业赢得新生。
虽然这篇文章并没能立刻平息社会各界对他的质疑，但是却为他在企业家层面赢得了相当多的支持和尊重。有人评论说，李东生表现出了锐意变革、坚韧不拔的优秀企业家精神。时间证明，李东生的《鹰的重生》帮助TCL实现了“重生”：不仅在2007年整体扭亏，而且在2009年第三季度实现海外业务盈利。2011年则投资上马245亿元的8.5代液晶面板生产线，成为中国第一家全产业链彩电巨头。
经过凤凰涅槃式的重生，TCL不再惧怕任何风浪与危机，它将走得更加自信稳健。
陈润点评：重生就是一种改革精神
《鹰的重生》这篇文章成于2006年，它与两年前那场“蛇吞象”式的跨国大并购有关。2004年1月29日，李东生与汤姆逊CEO达哈利签署合作协议，共同出资4.7亿欧元成立TCLThomson电子有限公司（简称TTE），其中TCL出资3.149亿欧元，占67%股份，这是中国企业第一次并购世界500强企业，TCL借此成为全球最大的彩电供应商。三个月之后，TCL又并购法国通讯巨头阿尔卡特。这一年，李东生获得“CCTV中国经济年度人物”，两年前他曾因TCL成功改制获此殊荣，领奖时他豪言壮语说：“如果没有敢于成为先烈的勇气，你也不可能成为先驱。”那时汤姆逊和阿尔卡特合计年亏损额高达20多亿元，而TCL的净利润不过4亿多元，等待李东生的将是一道令人胆寒的万丈深渊。
后来的故事千回百转，充满磨难，TCL从此经历长达五年的亏损、低迷，直到2009年营业收入实现442.95亿元，利润4.70亿元，净利润2.13亿元，TCL海外业务终于在第三季度实现盈利，并逐步整体性走出泥沼。五年间，李东生背负的骂名和指责不计其数，最初两年他瘦了20斤，牛文文说他脸上“简直是地狱的颜色”；而TCL也几经挫折与困顿，甚至在资本市场戴了十个月的“ST”耻辱帽，人们将TCL视为国际化失败的典型案例。
从时点上看，《鹰的重生》一文正是TCL触底反弹的标志。此后由TCL员工“延安行”引发的文化变革，无疑让所有人找回“敢闯敢干”的决心和勇气。痛定思痛，李东生不再对国际业务和管理流程采取修补与改善，而是义无反顾地推倒重来，彻底变革。从那时起，TCL已非背负汤姆逊和阿尔卡特步履蹒跚的病人，而是如虎添翼的雄鹰，以翱翔的姿态勇攀高峰。
如今回顾TCL的国际化历程，成败得失并没有外界想象的那么重要。因为TCL不只为家电行业探路，它还为日夜枕戈待旦，希望扬帆远航的优秀企业提供最实用、生动的“国际化教科书”，为深处全球经济危机隐忧下的中小企业提供突围方法和重生智慧。不仅如此，对于这个日渐步入改革深水区的国家而言，人们更需要从企业家身上，重新找回“敢为天下先”的精神！
这种精神很容易让人将思绪回溯到1992年的深圳，“春天的故事”续写新篇，几乎整个广东都涌动着市场经济的春潮，距深圳不到100公里的惠州，一家名为TCL的企业正雄心勃勃。1981年创办时，只是几间靠录音带和录像带维持生存的旧仓库；4年后转型电话机生产，渐入佳境；到1992年，“王牌”彩电红遍大江南北，TCL正式在家电行业站稳脚跟。
那是李东生职业生涯的第十个年头。1982年，他自华南理工大学毕业，主动放弃公安局的铁饭碗到TTK（TCL前身）当工人。1995年在北京面对外资品牌的联合剿杀，他拍案怒吼：“TCL集团公司要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长’。”2004年并购完成后，他豪情满怀：“我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。”李东生是一个感性多过理性的完美主义者，激情万丈，但豪迈与豁达是表象，隐忍与坚韧更符合真实。试想一下，无论是TCL创业时的产业转型，还是后来的产权改制、MBO，乃至国际化战略选择，哪一件不是大刀阔斧、生死攸关的大变革，除了魄力和胆识，更需耐心和妥协。
可以这么说，《鹰的重生》不是李东生在2006年为排解抑郁之气写就的心血来潮之作，“重生”精神也并非起于且止于那一年，它贯穿于这家企业31年的成长历程。站在今天的时点回望，TCL已经穿越大洋彼岸，知道深浅，掌握方向，而大多数国内同行还在对岸徘徊犹豫。而且，经过“鹰的重生”，TCL不再惧怕任何风浪与危机，这种自信与骄傲，只有“死过一回”的人才能体会。
百舸争流，千帆竞渡，无数本土企业浩浩荡荡扬帆国际化的画面，正是这个国家拥抱世界、影响全球的缩微景象。无论是TCL30年间的重生蜕变，还是中国30多年的改革开放，都与一个词有关：“中国梦”，它充满激情与苦闷，也写满光荣与梦想。
点评人：陈润财经作家，国内多家知名商业杂志专栏作家，中央人民广播电台经济之声特约评论员。专注于商业史、企业史研究，对家电行业、互联网、教育培训行业长期关注，著有《生活可以更美的》、《大逆转》、《赚钱是一种信仰》、《理想是用来实现的》、《全球商业一百年》等。
