（5）与员工共享目标和方针，并充分的沟通。这个步骤主要针对部门内的整体目标而言，一旦部门目标明确下来，有了具体方针，就要实现部门内的共享，所谓的的共享就是全体人员产生共同意志和理解，每个人都认可制定目标的理由。虽然在实际工作中很难做到100%的认可，但是管理者一定要在取得员工认可目标、方针方面有所为，与员工充分地沟通，员工对目标不能理解和迷惑的地方应及时提供解释，接受员工的质询与提问并进行补充与解答。另外，还要善于听取员工的意见。
员工认可目标才可能焕发出工作热情，工作效率才会提高，目标顺利完成的可能性也会大大增加。管理者只将目标形成文件下发给员工或制作一些单方面的说明是不可取的，每年至少要举行一两次的目标共享研讨会或目标讨论会，创造交换阶段工作目标的机会，明确对目标的认识、目标的共享和员工任务与责任，并形成共识。
2、协调子目标间的关系
在目标分解过程中，“各横向部门人员努力方向不一致”、“公司战略与员工目标互不连贯”两方面问题是这一问题的典型表现，需要引起管理者的高度重视。
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甲、乙公司的目标冲突
甲公司利润在逐年下降，所以今年将战略目标定为：提升公司利润。经营经理、大区经理、业务代表们根据这个总的目标进行了分解。
营销经理认为：公司实现利润的主要来源应是新产品A，决定近期主推该产品，而不是老产品B。在他看来，产品A属于刚面世产品，推广更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广得好，也能提高自己在公司的威信。所以他将主要目标定为：完成利润1000万，实现的手段是主推产品A。
大区经理则认为：大力推广产品A，现在条件还不具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润因此应将主推产品B作为完成利润的主要手段。所以他将自己的目标定为：完成利润200万，手段是主推产品B。
业务代表也有自己的想法：自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认定这个产品，汇款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，很有可能费力不讨好。业务代表也为自己定下目标：完成利润30万，手段是主推产品C。
还有一种常见的情况出现在乙公司。生产部将主要目标定为：完成生产任务量，保证生产质量。生产部经理认为：试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。所以虽然研发部急得团团转，还是将新产品研发先放放，完成自己任务再说。而财务部的主要目标是：保证财务安全。财务部经理为了实现这个目标，把给客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，告诉他这样会造成丢失大客户的危险，但是在财务经理眼里完成自己的目标是第一位的。
甲公司的问题显而易见：企业上下目标出现了明显的不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形，大大地偏离了公司战略。乙公司的生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标，但这是以牺牲其他部门的目标实现为代价的。他们共同的症结在于：分解目标，构建公司的目标体系时缺乏系统考虑，没有协调好企业内部各子目标之间的关系。这样即使员工非常努力，但如果劲不往一处使，企业整体目标也没有实现的希望。
由于各子目标之间是相互联系相互制约的关系，其间既有一致的情况，也有不一致的情况，所以目标分解以后，要注意协调子目标间的关系，防止出现相互干扰的情况。在企业内部主要的子目标关系可以分为两类：相关部门目标之间的关系、本部门目标和个人目标的关系。
中高层管理者，要认识到并切实处理好这两类子目标的关系。
（1）协调相关部门目标之间关系。部门管理者一旦制定了整体目标方案和团体方针，就需要与相关部门进行协调，目标以自己能完成为原则，但也要向其他部门扩展，以求共同协调，创造成果。
比如营业部门向开发部门反映客户的需求，若能体现在产品上，将有机会提高销售额。制造部门负责安全卫生的人员在制定防止事故与伤害的目标时，如果不要求现场负责人制定相关目标的话，本部门的目标实现就很难得到保证。同时在与其他部门的共同目标、项目目标方面，也有必要就责任分担及相互目标与计划的协调进行研究，尽量达成一致，因为有时与相关部门的任务分担、费用等方面的协调对于完成本部门的目标是不可或缺的。
企业的各部门都是为着公司的整体目标利益服务的，所以部门之间目标关系的协调至关重要，这一类目标的协调的关键在于与其他部门建立信赖关系，协调过程中不能只是考虑自己一方的愿望和要求，也要弄清楚其他部门的优点和需求。
（2）协调部门目标和个人目标的关系。部门管理者要确认每一位员工为了实现所属集体的目标是否能准确的业务分担，相反，也要确认个人的目标完成与所属部门目标完成之间的联系。目标分解就是按部门、小组和个人的顺序来分担整个公司的目标，当个人目标的完成与所属组织、所属上级组织，最终与整个公司的目标完成有着息息相关的联系是比较理想的状态。
管理者要统一部门目标和个人目标，使其方向一致。员工充分发挥自己的能力，具有完成自己目标的热情，这对部门目标的实现，乃至企业整体目标的完成都是极其必要的，所以管理者进行目标分解时，要尊重员工并听取他们的意见，一方面使目标能尽量反应员工的意见和需求，这有利于激发员工的热情；另一方面分解的员工个人目标要能够真正指向组织目标，使两者高度统一。
3、突出重点子目标
部门各子目标由于其地位和作用的不同，使其对总目标的实现产生不同的影响，其中其关键作用的子目标，就是重点子目标，管理者在处理时就应突出其重点地位，以达到事半功倍的效果。
【案例链接】
盲目的动物管理员
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。
谁知第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。然而，沒料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到一百公尺：“嘿嘿，这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌？”
第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来，而且，还在与它们的好朋友长颈鹿聊天呢。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子呢？”长颈鹿问。“很难说，”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”
事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。在这个故事中，动物园的管理员们在防止动物出笼的总目标中，只知道去实施加高笼子这个子目标，而忽视了关门这个重点子目标，结果只能是浪费资源，总目标也不能实现。所以，管理者要善于抓住各子目标中的重点子目标，以及实现这些目标的关键因素。
第二节确保责任到人
企业为何要确定员工责任
目标的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略目标方向和执行力两个方面都到位。何况在目标上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向情况下，竞争中拉开了距离。
正确的目标起到导向作用，而针对具体目标的执行力，则在公司的发展中起着更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成目标制定和目标执行之间的双向互动。
而目标执行力的基础就是执行力组织和执行力文化，其核心就是员工的自我责任，包括职权职责的定位和责任意识的培养。责任具有四处跳动的惯性，因为在企业内部，一方面由于员工畏惧承担责任而出现的工作消极被动相互推卸责任的现象比较普遍，另一方面，管理者抢夺了原本属于下属的责任，管理者为责任跳动提供了机会，所以，明确员工各自职责，确定员工的自我责任，培养员工的责任心是防止责任跳动的可靠保证，也是企业目标管控过程中的关键步骤。
员工经常缺少的素质——责任心
据说，一家中国公司，请了一个丰田专家到公司，帮助公司实施丰田式精益管理。这位专家到这家公司观察了几天，了解了员工的工资情况与工作情况之后，说了两句话：第一句话：看你们的工资这么低，觉得真不值得为这样的公司与老板工作。第二句话是：看了你们这样工作，觉得你们真不应当有饭吃。想想也真是——国内许多企业的员工、甚至管理人员不也是这样吗？对自己的工作毫无责任心，这样怎么能促进企业的发展呢？
据研究，凡是世界上长久存在著名的企业，无不拥有一群责任心极强的管理者和员工，相反，昙花一现的企业无不与责任的缺失有关，因此，树立企业员工的自我责任，即培养员工责任心是管控的重要一环。
员工缺乏责任心的根源，一方面是由于人的懒惰天性。企业原本规章制度执行得很好，时间一长，自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然也就松懈了。这体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题就是由此而生。另一方面也是因为管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心，疏于管控监督，员工的责任心容易受团队领导的影响。
责任心不是生来就有的，需要的培训得来；而责任的分担，不是每个员工一开始就很明确的，需要管理者来确定。企业管理者要想让每一名工作人员对自己的目标都负其责来，拥有高度的责任心，就必须进行职权职责的定位和责任意识的培养。这样才能使员工时刻清晰自我的责任，遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。
员工的责任心和敬业度对企业经营至关重要。我国许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心的缺失有关；员工的责任的不明确，责任心的缺失，又与管理者培养的员工责任心的能力不强有关，因为责任心是管控出来的。
责任心——与权力和利益是相互统一的
法约尔认为，权力和职责相互依存，互为因果。一个管理人员处于什么样地位和拥有什么样的权力，就应该承担相应的职责并负责完成相应的目标。同样，要进一步将企业的整体目标层层展开和具体落实到下属工作人员身上，并转化为他们的责任，才能确保企业目标的实现。集体的目标（整体利益）必须包含员工的个人利益。否则管理人员很难消除个人的无知野心自私懒惰软弱和人类的所有情欲。
同时身为领导必须以身作则，不能把个人利益凌驾于整体利益之上。因此，在实施目标的过程中，在全局利益观念的引导下，首先要树立全体员工的责任意识，让他们认识到，个体利益永远建立在企业利益上，没有企业利益就没有个体利益，只有完成个人任务履行自己的责任，才能实现企业目标，并鼓励人人全力以赴。要做到这一点，还必须通过授权激励惩罚等多种方式激发员工，任务分解的同时也应授权，只有给与员工一定的权限，他们才能很好的完成任务。
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奇妙的分粥体制
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
管理者在目标分解中就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与企业整体利益统一起来。责任、权利和利益是管控平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，企业就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。因此，在总目标体系的指导下，并对其进行分解，使各级部门制定自己的分目标，这样目标层层分解，权力层层下放，以唤起一线职员的主人翁意识，从而激发他们的积极性主动性创造性。
