“效率优先”永远是我们管理、服务、监督过程当中必须兼顾的第一要素。
——刘汉元
有人问登山家，为什么要登山？登山家回答，因为山在那里。对刘汉元而言，答案是市场在那里。
扩张是每一个企业的本能，曾经停止扩张是为了更好地扩张。现在，机会来了。他开始踩油门，加速。
他不仅仅看到了“做好某个细节”这一滴水或无数滴水的妙处，更看到了将企业打造成一片“浩瀚大海”之时，整个系统整合呈现出来的巨大力量。这才是万物本质上所遵循的“系统的力量”。
最“酷”的历史主角，仿佛一副胸有成竹、老谋深算，却大智若愚、不显山不露水的样子。
外表很瘦削很文弱，内心很骄傲很强大的人，是一种什么样的人？
一个举重运动员要举起相当大的重量时，自己必须要有足够的体重；射击比赛，运动员的心理素质练到了九环十环之后，他的射击技术才能稳定地达到九环十环。
整个体系像机器齿轮一样相互咬合高效运转，才是应该追求的管理实质。
把事情做到90%的程度够好了吧？绝大多数人做事能做到90分已经非常好了。但是你知道0.9的10次方是多少？10个环节过去，其结果仅有0.35左右。
不及格。
细节都是一时一地的具体操作，是事物实质的某种外在表象。
如果表象是一滴水，那么实质就是整片海。对刘汉元而言，他不仅仅看到了“做好企业某个细节”这一滴水或无数滴水的妙处，更看到了将通威打造成一整片“浩瀚大海”之时，整个系统整合呈现出来的巨大力量。这才是万物本质上所遵循的“系统的力量”，而细节的力量始终是单薄的，只有系统才能给予细节持续的动力。
还是那个问题：“我们要怎么干？”通威的整个系统和规模怎样才能呈现出最大的可能性？三四年之后的1996年、1997年，刘汉元对这个问题，比三四年前有了更加成熟的思考。
其实，通过之前三四年的治理，通威的管理已经很优秀了，但刘汉元犹嫌不足。
他理想中的优秀企业，不仅仅是这样的。
非常有意思，也非常能说明问题的是，此时刘汉元默不作声地一心埋头提高企业管理水平的做法，在那个浮躁、疯狂的年代看上去十分不合时宜——1996—1998年之间，令全社会着迷与兴奋的，是“价格屠夫”长虹倪润峰在彩电市场上疯狂降价、横冲直闯的身影，是山东临朐县某小酒厂的勾兑酒秦池凭着胆大一口吞下央视“标王”的冲天豪迈，是三株口服液吴炳新指挥千军万马席卷农村市场的霸气，是广东青年胡志标爱多VCD的一夜崛起……刘汉元仿佛不属于那个时代，他只是在行业内名气颇大，在社会中却少有人知。他脱离在人们的视线之外，不去凑那个热闹，只是静下心来大量阅读经典管理书籍，到世界知名企业去考察学习，然后回来对自己的企业敲敲打打、修补提升。
“能者隐其锋芒而不露”，刘汉元笑到了最后。当年那些叱咤风云的企业家们，都没能经得起历史的检验，1992年之后高速成长的冲动终于让企业家们在这一阶段尝到了代价的滋味——以1997年巨人史玉柱的倒下为标志性事件，他们开始从舞台中心消失。他们深知必须在“丛林法则”中拼市场、出风头，却忽视了一些必须老老实实埋头去做的事。
现在来看，笔者有理由认为，刘汉元默不作声老老实实做的那些事，其实才是当时中国企业最应该去做的。他才是最“酷”的历史主角，仿佛一副胸有成竹、老谋深算，却大智若愚、不显山不露水的样子。历史证明，这才是中国企业家应有的生动形象。
他仿佛早已知道，会是这样一个结果。
那么，刘汉元在1996—2002年间究竟埋头做了些什么，让他可以笑到最后？
向现代企业制度全面转型
1996年10月24日至11月5日，世界银行考察团一行7人来到通威进行了为期13天的深入考察。世行考察团来到中国，原本只和政府推荐的国有企业有打交道寻求合作的可能，但全国饲料工业办主任王维四老先生却极力推荐说：“四川有一家民营企业通威，你们一定要破例去看一看。”
来到通威之后，考察团分成7个组，分别对上至总裁刘汉元、各位高管，下至各分、子公司总经理，销售员乃至用户，进行了非常细致的调查，最后写出了一个上万字的长篇评估报告。考察团组长、美国人艾伦在评估会上公开称：“没想到中国内地还有这样一家民营企业，管理水平已经处于90年代初的国际先进水平。”刘汉元大感意外，自己的管理已经达到国际先进水平了吗？他瞪大了眼睛，吃惊不已，简直不敢相信这句话是真的。
那时的刘汉元，很瘦很文弱，但他的内心，很骄傲很强大。
与这一句评价相对应的，是通威日积月累建立起来的现代企业制度之下的基础管理……那么，对于一个优秀企业的基础管理，刘汉元是如何理解的？他曾经如此表述他的观点：“一个举重运动员，他要举起相当大的重量时，自己必须要有足够的体重；射击比赛，运动员的心理素质练到了九环十环之后，他的射击技术才能稳定地达到九环十环。与之相对应的是，企业的管理水平与思想内涵足够完善强大了，企业才能真正做大做强。”
企业之间的竞争是综合实力的竞争，刘汉元要的就是通过管理提升通威的综合实力。他收缩了多元化扩张的雄心，从1996年开始静静地蛰伏了下来，用了整整两年的时间来完善现代企业制度的管理建设。他知道，基础管理，取不得巧。
1996年春节假期之后刚一上班，刘汉元就开始着手建立与公司发展和生产经营相适应的各种规章制度。而此时，外面的世界很精彩，外面的世界正一片喧嚣，彩电、VCD等各行业价格战正如火如荼，此起彼伏……刘汉元不会理睬这些，他按照自己的逻辑做事。
第一，一部数万字的《通威集团管理条例（草案）》在1996年出台了，其中详细规定了总部各机构、各分公司、子公司的管理职能、责权利和执行考核办法。
第二，通威又全面推行了ISO9000质量认证体系，这在全国饲料行业中尚属首例。为强化市场营销及售后服务工作，刘汉元率先在全国企业中开通了800电话，当时很多企业还根本没有这个概念。别人没做，不等于刘汉元不做！
第三，是建立和严格执行了审计与监察制度。通威的管理不仅从正面推动，也会从另一个完全相反的层面来防微杜渐，甚至会以铁腕手段对内部外部的违规行为进行坚决打击。“只有制定了审计与监察规定的制度才叫制度。”当时分、子公司逐渐增加，规模不断扩大，财务管理中的问题和漏洞越来越明显。对此，刘汉元认为，企业在迅速发展过程中如果没有审计与监察，内部岂不很快就千疮百孔？就像硬币的两面，一面是快速发展，一面是严格监管，二者如果分离，企业也不成为企业了。因此，通威建立并实施了一套完整的监控体系，一直坚持至今。
1996年通威监审室查办了涪陵通威某高管巧立名目侵占公司款项的行为。之后，凡类似行为，监审室均严肃清查。后来通威上市之前每年都有上百人因审计监察被处罚，慢慢规范起来之后，处罚人数越来越少，设立审计监察部门就真正达到了目的。
第四，进行了精细化的财务管理。刘汉元要求，“财务要在生产管理中，真正发挥‘事前控制、事中监督、事后考核’的监控作用，有效地参与生产经营计划管理，参与原料采购、储存、资金调控以及精心做好成本核算等工作，把关心成本和效益变成每个最小核算单位的自觉工作，做到目标的最大化、成本的最小化”，并深入开展“成本在我心中，利润在我手中”的增产节约活动。
1996年10月，通威技术人员自行开发出了一套进销存财务管理软件，配合原有的财务管理软件形成了通威自己的财务管理信息系统，使公司的运营效率大大提高。
通威财务管理的规范精细之处不胜枚举。在此仅举一例，2000年通威上市改制审计过程中，四川华信会计师事务所感叹说：“我们审计了不少准备上市的大型国有企业和公司，他们的财务管理水平远不如通威这样规范。”
第五，通威进行了科学严密的生产管理。在刘汉元亲自严抓品质管理的基础上，1994—1997年，随着涪陵、重庆等几家分、子公司的成立，通威饲料年产能已上升到近100万吨。此时买方市场要求企业必须提供性价比更优的产品，才有能力参与市场竞争。而性价比高的产品，又依赖于严密的生产管理制度，于是通威制定了十几种科学规范的生产管理制度，做到了每一个工序都有章可循、有据可查，以此来降低损耗，节约成本，在生产环节实现了“同等质量比价格，同等价格比质量”的优势性价比方针。
2002年通威开始上线ERP，品质和生产得到了更加严格精准的监控管理。
通威工厂化养鱼车间第六，在市场营销方面，通威一如既往地坚持“让用户利益最大化”，“一切为用户着想，一切为用户服务”的理念。通威一边研发、生产出完全符合不同地方、不同阶段用户养殖需求的创新产品、特色产品，一边坚持不懈地对全国养殖户进行专题知识培训，举办技术讲座和现场讲解，同时建立养殖示范点，组织养殖户进行实地参观、交流经验，定时强化售后服务，并开通了800免费热线电话。到2002年时，已有500万人次的用户接受通威的培训，通威每年发放的各类养殖技术书籍、刊物、《通威报》达上百万份。这样的“服务营销”，还包括向用户提供种苗、兽药、商品鱼猪等销售信息之类的外延服务。
刘汉元从1997年开始强调“做营销也要像做实验一样，要结合当时当地，认真研究分析，作出有别于竞争对手的差异化营销”，同时加强广告营销策略，运用电视广告、墙体广告、公益广告、广播、画册等多种手段，在有效的成本控制之下全面铺开……第七，刘汉元还一直亲自抓通威的立身之本：技术研发。1992年成立通威科研所之后，刘汉元就聘请了大量的国内一流专家。1995年，通威在业内率先成功地用菜籽粕替代了豆粕，在保证质量的基础上实现了成本降低。1995—1999年，通威相继建成了两个试验场、两大技术中心、一个西部最大的工厂化养鱼车间。近百人的专家、教授以及博士队伍，每月改进和研究新配方达到50余件，每年出试验报告200余篇，由此构建了通威完善的水产、畜禽饲料研发链。如此规模和实力，在行业内绝不多见。
这时在通威，已形成两个众人皆知的经费“上不封顶”：一个是培训，另一个便是研发，技术由此成为通威差异化竞争战略的重要支撑。
至此，通威集团初步形成了一个相对完善的协同管理体系，只要认真地去执行，企业管理水平就上来了。事实上，这个体系像机器齿轮一样相互咬合高效运转，才是他追求的管理实质，“系统的力量”才得以真正形成和呈现。
当然各个板块细则在未来进行改进是必需的，2008年根据发展需要和新增项目，《通威集团管理条例》又进行了修订，它的形成为通威以后的高速发展奠定了相当扎实的管理基础，正如柳传志所说：“撒上一层黄土，夯实了，再撒上一层黄土，再夯实，当你发现脚下是坚实的黄土地时，撒腿就跑……”
此后，通威的管理效果立竿见影，以刘汉元本人为表率，整个集团上下做事都一丝不苟、精益求精，达到了相当高的自律和协同管理水平。而家族中不合格的管理人员，比如曾经作出很大贡献的父亲和弟弟，则先后从公司的管理高层退下，取而代之的是一些具有硕士、博士学位的专业管理人才。
万科（万科企业股份有限公司）的王石，这位中国企业家中的教父级人物，最初也曾做过饲料生意。他曾说如果一个企业把饲料产业做到了全球第一，那么它可以做好任何行业，因为这个行业太难管理了……
恰到好处的经销商管理
对现代企业制度下的基础管理重新梳理建设之后，通威的整体素质全面提高，体格强壮，为后来的全国性大规模发展和2004年成功上市，奠定了坚实的基础。
——为什么这一系列规章制度的制定主要是在1996年及以后，而不是1992年或者更早？原因是：太早，通威还没有获得丰富的经营管理经验，对关键环节体会不深，制定的制度就可能不符合实际；只有大规模发展了四五年之后，对所有的人事物有了深刻经历，对各个环节怎样做是对的、错的，未来该怎样判断等，从刘汉元到高管到中层干部，都有了清楚的认识之后，这一系列管理制度才能准确、合理地制定出来，而不是盲人摸象、隔山打牛……另一方面，1996年正好进入行业低谷期，天赐机会给刘汉元，让他在需要并有时间进行内部治理之时，利用已积累下的十来年的实力和丰富的管理经验来做这件事。而那些借1992年之势甚至更晚成立的竞争对手们，此时绝大多数实力和经验尚有欠缺，只能忙于应对市场危机。企业高下立判。
还有一个原因是，刘汉元出身农民，知道饲料这一生产资料对养殖户的重要性，必须实实在在地做到优质低价，因此他唯一能做的就是静下心来埋头去做好每一件事，而不是玩一些花里胡哨的噱头。面对农民，生产出来的产品，除了实在、厚道，还有什么可讲究的？
