绝处逢生
1998年11月，广信在香港的两家子公司因资不抵债分别按香港法律宣告清盘；次年的1月，广东省高院和广州、深圳中院分别裁定，广信本部及其在境内的3家子公司共4家企业进入破产程序。
“广信事件”的爆发，在全球金融市场上掀起轩然大波，也使香港银行成了惊弓之鸟，纷纷收紧对中资企业的信贷，甚至迫令中资借债人在合约到期前还债，从而触发了一场红筹信贷危机。事态严重的程度，由当时央行行长戴相龙不得不出面呼吁香港银行界不要向业务良好的中资企业追债就可见一斑。香港金管局更罕有地发出函件，劝香港金融机构避免急进的追债行动，以免对整个银行体系造成伤害。
红筹信贷危机中，首当其冲的便是粤海集团。1998年年底，随着澳门、香港两地分公司的相继告急，粤海集团的运作尤其是现金流出现了困难，粤海资不抵债已达91.2亿港元！
粤海被迫走上了全面重组的曲折道路。这是中国第一起债务重组，也是亚洲有史以来最大、最复杂的一起债务重组。
参与重组的债务近60亿美元，涉及500多家企业，债权银行200多家，贸易债权人超过1000家；参与重组阵容之强大，在全球企业重组史上是少见的：单是债务人和债权人双方聘请的中介机构就超过100家，包括高盛、毕马威、谢尔曼、标准普尔等，重组所涉及的财务和法律问题之复杂、身处其中之艰辛可想而知。
集团自身结构复杂，旗下的子公司、孙公司、重孙公司林林总总，多达500余家，整个重组过程相当艰难。第一个重组方案才出台，谈判双方便立刻形成了对峙局面。1995年5月，广东省政府拿出了第一份重组报告，对多项债务延期处理，按照当时的市场评估，相当于削债近40%。债权人反应强烈，表示拒不接受重组方案，香港报章甚至出现了“要告到北京去”的字样。
1999年6月，广东省政府以破釜沉舟的姿态向债权人摊牌：将于7月份停止为粤海向境外债权人垫付利息，如果债权人仍固执己见，赌注将是粤海的最终清盘。停付利息的震动还在于，对于粤海旗下5家上市公司来说，立即面临着停牌与否的抉择。债权人终于在1999年8月认可削债，双方坐到了谈判桌前。
当企业到了被重组的地步，跟债权人谈判的筹码本来已不多，在外部强高压下，要想在谈判中由被动变主动，胜似虎口夺食。
在重组早期，许多重大问题在技术上由顾问主导。但当重组到了业务重组的关键时，任何外来的重组顾问，就难顾其问了。重组毕竟有别于破产，重组顾问不敢像破产清盘官那样，什么都一刀切。真的那样什么都一刀切下去了，那么企业离破产清盘的日子就不会太遥远了。整个重组过程极为惨烈，粤海先后有两名管理层人员因心理压力和工作强度超负荷，而在办公期间突发脑溢血成为植物人。每一场谈判，都是一场斗智斗勇的博弈。能做的，只有步步为营了。
谈判拉锯式地时走时停，历时一年后，双方在1999年12月16日签订了重组框架协议，2000年粤海成功实现债务重组，平均削债率为42.78%，终于“从天文数字的债务中解套”。
案例启示
“粤海重组”之所以有震撼性的影响，最主要的原因是其全资股东-广东省政府借此明确地发出一个信号：向“窗口公司信用”告别，改变国际金融界与海外中资企业之间形成的不正常的“游戏规则”。粤海之后，福建省的“窗口公司”福海集团、广东珠海市的“窗口公司”珠光集团，也先后宣布进行重组。“窗口公司”终于逐渐引退，成为转型时期的一段历史。
债务重组的重点在于企业的重组。
广义的企业重组，包括企业的所有权、资产、负债、人员、业务等要素的重新组合和配置。从经济学角度看，企业重组是一个稀缺资源的优化配置过程。对企业来说，通过对企业自身拥有的各种要素资源的再调整和再组合，可提高企业自身的运行效率，同时还可实现社会资源在不同企业间的优化组合，提高经济整体运行效率。从法律角度看，企业为降低交易成本而构建的一系列契约的联结，在市场经济条件下，这些契约关系以法律形式体现。因此企业的重组，在实际运作中又表现为这些法律关系的调整。
狭义的企业重组是指企业以资本保值增值为目标，运用资产重组、负债重组和产权重组的方式，优化企业资产结构、负债结构和产权结构，以充分利用现有资源，实现资源优化配置。企业重组，根据企业改制和资本运营总战略及企业自身特点，可采取原续型企业重组模式、合并型企业重组模式和分立型企业重组模式等。企业重组的关键在于选择合理的企业重组模式和重组方式。而合理的重组模式和重组方式的选择标准在于能够创造企业价值，实现资本增值。
企业重组的方式是多种多样的，主要有：
合并
指两个或更多企业组合在一起，原有所有企业都不以法律实体形式存在，而建立一家新的公司。如将A公司与B公司合并成为C公司。《中华人民共和国公司法》规定，公司合并可分为吸收合并和新设合并两种形式。一家公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散；两家以上公司合并设立一家新的公司为新设合并，合并各方解散。
兼并
指两个或更多企业组合在一起，其中一个企业保持其原有名称，而其他企业不再以法律实体形式存在。
收购
指一个企业以购买全部或部分股票（或股份）的方式购买另一企业的全部或部分所有权，或者以购买全部或部分资产（或称资产收购）的方式购买另一企业的全部或部分所有权。收购的目标是获得对目标企业的控制权，目标企业的法人地位并不丧失。
接管或接收
它是指某公司原具有控股地位的股东（通常是该公司最大的股东）由于出售或转让股权，或者股权持有量被他人超过而控股地位旁落的情况。
标购
是指一个企业直接向另一个企业的股东提出购买他们所持有的该企业股份的要约，达到控制该企业目的的行为。多发生在该企业为上市公司的情况下。
剥离
指一个企业出售它的下属部门（独立部门或生产线）资产给另一企业的交易。具体是指企业将其部分闲置的不良资产、无利可图的资产或产品生产线、子公司或部门出售给其他企业以获得现金或有价证券。
分立
是指公司将其在子公司中拥有的全部股份按比例分配给公司的股东，从而形成两家相互独立的股权结构相同的公司。这一定义实质上与我国国有企业股份制改造中的资产剥离含义基本相同。我国国有企业改制中的资产剥离往往是指将国有企业非经营资产或非主营资产，以无偿划拨的方式，与企业经营资产或主营资产分离的过程。通过资产剥离，可分立出不同的法人实体，而国家拥有这些法人实体的股权。分立是剥离的形式之一。
破产
指企业长期处于亏损状态，不能扭亏为盈，并逐渐发展为无力偿付到期债务的一种企业失败。企业失败可分为经营失败和财务失败两种类型。财务失败又分为技术上无力偿债和破产。破产是财务失败的极端形式。企业改制中的破产，实际上是企业改组的法律程序，也是社会资产重组的形式。
雀巢公司：及时调整决策，恢复勃勃生机
陷入困境
创建于19世纪中叶的瑞士雀巢公司，是瑞士最大的工业公司。该公司以“雀巢”咖啡闻名于世，是世界上最大的食品垄断财团。但是，在20世纪80年代初期，由于新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，导致世界食品工业的竞争异常激烈。在传统的欧洲市场，雀巢的招牌食品早已达到饱和状态。在发展中国家的市场，该公司的销售额已开始衰减。在冷冻食品方面，该公司的市场也呈现出萎缩的趋势。1981年，由于美国实验公司速溶咖啡的竞争，雀巢公司的看家产品——雀巢咖啡在美国市场的占有率下降了3%。这样一家当今世界头号的食品巨人，也差点儿由于决策失误而翻船。
绝处逢生
决策的失误让雀巢公司久久无法从失败中走出来。雀巢公司决策迟缓所致的落后经营状态，使它的利润率与其他同行相比，落后了一大截。从1975-1980年，该公司平均利润增长率仅为2.2%，而同行业的美国通用食品公司为8.3%，荷兰尤尼雷伯食品公司为11.8%，法国BSV食品公司更是高达31.1%。此外，雀巢公司的净利润率也从原来的5%滑落到3.7%左右。
火已经烧到了眉毛，然而更糟糕的是，1980年雀巢公司的阿根廷分公司濒临破产，亏损额高达9500万美元，给雀巢带来了灾难性的打击。对此，总公司的一位经理曾忧郁地说：“这不仅仅是亏损的问题，最主要的是瑞士人的骄傲遭受了致命的损伤。”
虽然是这样困难重重，但是愚昧的公司领导层面对激烈的竞争和严重亏损的状况，对市场需求的变化反应还是十分迟钝，机构重叠，人浮于事，工作效率极其低下，无法及时做出相应的决策。有件事令许多企业都感到惊讶，该公司一份给总经理看的月度报表竟然长达25页纸，而且里面的许多数据都是过时的、不准确的。尤其是该公司的行销策略缺乏竞争力，不但毫无创新，而且不能立即改正失误。当然，不仅一份文件是这样的，从这里看出，公司在一些细节上存在着重大的失误，也就是这些看似微小的细节越积越多，给公司埋下了隐患。
1982年，也就是雀巢公司处于低谷面临生死存亡的紧要关头，希穆特·毛歇尔接任了该公司的总经理。毛歇尔早年就读于法兰克福大学，他一边在雀巢公司打工，一边完成了学业。毕业后，他由于在成本控制和市场销售方面的业绩而崭露头角。1975年他被任命为雀巢公司驻原联邦德国子公司的主管。在他调到雀巢总部任公司总经理时，雀巢公司原联邦德国子公司已经成为雀巢公司中规模最大、赢利最多的子公司之一。
首先，他努力找出了公司在决策上存在的的弊病，确定要把市场放在发展中国家，并且让咖啡打头阵，创出自己的新形象。这是因为，发展中国家占世界大多数人口，又有着充足的原料；而且，发展中国家正在飞速发展，他们容易接受并吸收新鲜事物。所以，雀巢食品一定要站在各国食品大潮的浪尖儿上，以崭新的面貌第一个出现在亚、非、拉美等大片还不算发达的土地上。
为此，雀巢公司每年用60亿瑞士法郎购买原料进行生产，主要用于发展中国家。同时，公司每年还拨出8000万瑞士法郎资助发展中国家提高农产品质量，并聘请100多名专家在发展中国家举办各类职业训练班。这些举措比其他跨国公司更大胆而有效，不仅大大宣传了雀巢公司的产品，更重要的是让世界承认了雀巢是食品中，尤其是咖啡中最优秀的品牌。
与此同时，受命于危难之时的毛歇尔上任后，为了提高决策效率进行了一系列创新。鉴于以往雀巢对市场反应迟钝、决策总是慢半拍的弊病，毛歇尔注重“面对面”的信息沟通，不喜欢烦琐、抓不住要领的书面文字，更对大量的报表表示怀疑。
他认为，管理情报不能仅仅局限于数字和报表，而必须直接观察并与有关人员面谈，才能有真知灼见。实地观察、口问耳听更胜过书面报告。为此，他首先下令大幅度削减堆积如山的书面报告，并建立了新的报告程序和制度：规定每月从各市场送到总公司的月度报告由25页纸减至1页；新的月度报告中，只准提公司经营过程中关键性的问题，如资金运用状况、公司管理费情况、成本控制情况等，还涉及公司当前面临哪些威胁与挑战。这样的月度报告做到了一目了然，没有一句废话。
经过几年的整顿、革新和实施了几条比较有效的举措，雀巢公司在毛歇尔的正确领导之下，从根本上祛除了疾患，恢复了勃勃生机，提高了决策效率。1984年，该公司营业额达311亿瑞士法郎，重新跃居世界食品工业之首。
案例启示
企业的决策者在经营运作中，要时刻注视着企业内外环境和条件的发展变化，并根据这些变化及时做出相应的决策。如果因循守旧，故步自封，满足现状，不思进取，只想守住企业已有的摊子，维持企业目前的状况，满足已取得的成就和效益，不仅不能使企业得到发展，而且终将被竞争的洪流所淹没。雀巢公司失利的原因在于决策不及时，不能适应不断发展变化的市场情况。在经营世界里，变是绝对的。人们的生活方式在变，消费者对商品的需求在变，市场环境在变，企业的条件也在变。
现代企业的一切经济活动，都要以提高经济效益为中心，制定决策方案时，要考虑用最少的投入换取最大的经济利润。这是决策的根本。企业经营的过程实际上就是制定决策和实施决策的过程。决策的正确与否，直接关系到企业的经济效益和兴衰存亡。
经营决策的核心内容就是要为提高经济效益服务，在经营决策的过程中，从对成本性态的分析，盈亏临界点的计算，成本一产量一利润依存关系的分析，价格的制定到销售渠道的选择，新产品的开发，资金的筹措与使用，投资项目的评价等，无一不是围绕着“提高经济效益”这一核心来进行的。
