在风平浪静的海面上，许多人能够自如地驾驶航船；当暴风雨来临的时候，只有行家才能力挽狂澜。优秀的企业领导者必须具备危机管理能力，在危机中迅速行动起来，才可能将危机变成良机。
仅有危机意识是不够的
在残酷的市场竞争中，一切都是瞬息万变的，今天的优势，明天就中能变为劣势，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地。任何一家企业，无论成功与否，在其发展的过程中都可能遇到危机。企业领导者如果能够及早地发现危机，并及早采取适当的措施进行挽救，就能控制事态的发展。
因此，仅有危机意识是远远不够的，重要的是采取行动来控制它、消灭它，把危机给企业带来的损失降到最低程度。
1989年，小天鹅洗衣机厂因经营不善濒临倒闭，亏损1900万元。两年后，小天鹅牌全自动洗衣机荣获全国同行业第一块国优金牌。1992年，工厂发生了质的突破，销售收入是3年前的8倍，销量是3年前的5倍，利润达到2500万元，到1997年以4300万元的国有资本控制了18亿元的社会资本。而这一切都得益于危机管理。
小天鹅是如何实施危机管理的呢？它们主要是改变传统的“纵比”为“横向”比较，通过比较，比出危机感。
一是与国外同行比。小天鹅人把小天鹅的每一项质量指标、生产效率、经营指标同世界一流公司的各项参数一一比较，从而形成了内在经济动力与外部压力相结合的经营机制。公司为了找到产品的不足之处，以便不断改进和提高，每年斥资上百万元巨款采购国内外各大公司的家电产品，对其进行测试、分析和研究。虽然小天鹅洗衣机达到了“5000次无故障运行”的先进水准，通过了IS0900质量体系认证，但是其规模和效益与国际著名企业无法比拟。而这种差距却是推动公司前进的动力。
二是与顾客的需求比。小天鹅洗衣机的国内市场占有率虽然达到30%，但是，目前全国洗衣机市场“产大于销”，竞争激烈。在小天鹅方圆500里的范围内，就有数十家中外合资的“洋”品牌与之竞争。何况消费者的需求呈现个性化、高档化的趋势，激烈的竞争使小天鹅人怎么也不能高枕无忧。
三是以己之短比人之长。小天鹅人警惕自己打倒自己，这几年“小天鹅”在企业管理水平上有了很大的提高，取得了较好的经营业绩，然而，较国内外大型公司而言，差距还是比较大的。小天鹅认为发现仅有危机意识还不够，还必须积极采取化解危机的行动。
四是忧患而起，谈危机，并不是要危机，而是要努力消除危机到来的隐患。小天鹅正是在企业内部从分析自己产品的不足开始，参照国际先进水准，围绕提高质量和服务水平，推行“危机管理”，精心策划并制定了“危机计划”，即全公司范围内的年度改进计划，开展以顾客满意为中心的改进活动。小天鹅人清醒地认识和反思自己工作中的不足，并尽力弥补，追求完美，每年年初第一天的第一件事，就是公司反思质量方面的问题。
通过对比，小天鹅洗衣机厂意识到了企业面临的危机，但幸运的是，他们没有停留在口头上，而是把危机管理付诸于行动，并最终取得了良好的业绩。居安思危、未雨绸缪是人类生存的黄金法则。作为企业家切不可满足一时一地的短暂伏着的危机，否则，只能是昙花一现，被市场和时代抛弃。但最为重要的是，反有危机意识是不足为喜的，关键是要通过切实的行动来消除危机，让企业走出困境，重现辉煌。
危机管理从一点一滴做起
市场环境总是不断变化的，环境的变化既可以给企业带来发展的机遇，又可以给企业造成约束，带来危机，当市场环境的变化给企业带来危机时，企业要设法将危机化解或转化为发展机遇，而要实现这一目的，企业必须进行危机管理。通过危机管理使企业摆脱绝境，但危机管理并不是一蹴而就的，它需要从一点一滴做起，逐步使企业适应市场的需求？不断发展壮大。
对此，张瑞敏提出了海尔的危机管理战略，即海尔在新的世纪逐步实现三个方向的战略转移，从而使海尔可以继续可持续发展。
其一，管理方向战略转移：从直线职能组织性结构转向业务流程再造的市场链组织结构。
海尔现在运行的卓有成效的管理模式，是张瑞敏及海尔人15年来精心创造的，已成为中国企业乃至外国企业学习借鉴的一种管理典范。但是，张瑞敏志不在此。由于他曾亲历达沃斯世界是经济论坛年会和《财富》世界500强论坛年会，因此张瑞敏清醒地认识到了海尔与世界跨国企业的差距及其潜在的危机，同时利用全球化的眼光来审视海尔的管理模式的不足之处。
中国企业的管理模式从结构形态上看，绝大多数都是金字塔式结构。从最高层的厂长、经理、到最基层的一线员工，多达五个以上层次。这种金字塔式结构的组织运行是垂直和纵向的，即管理方向是向下，而责任方向是向上。换言之，管理只是针对下的管理而非对上，当然也不对左右。同时，下级只对上级负责。这种管理模式的弊病，就在于条块间的协调配合性较差，关系损耗成本较大，各业务部门之间难以消除横向系统性不相容的矛盾，这是长期影响中国企业经营管理效率提高的一个顽症，海尔管理模式尽管效果显著，但也难免有这一弊病的遗传基因。
基于这种深刻透彻的思考与审视，张瑞敏决心在新的世纪海尔管理体系中，彻底清除这一病症的遗传基因，完全打破海尔以往的管理组织金字塔式垂直结构，来一次管理组织的“大洗牌”，来一个管理方向的大转移，进行业务流程再造，创造性地实施“市场链流程管理模式”。其实，这是海尔危机管理迈出的第一步，也是海尔管理模式的二次革命。
其二，市场方向的战略转移：从国内市场逐步转向国际市场。
海尔成长发展15年历程，经历了三个战略阶段：一是名牌化战略阶段；二是多元化发展战略阶段；三是1998年开始的国际化战略阶段。海尔的国际化有其特定的内涵，如果只是从国内市场转向国外市场，就无所谓新世纪新战略了。因为，海尔两年前就已开始实施“三三制”战略，即三分之一国内生产国内销售；三分之一国内生产国外销售；三分之一国外生产国外销售，在中国家电业中率先从国内市场向国外市场进军。
面对竞争日益激烈的市场，海尔从现在起一步一步地跟上时代的潮流，到1999年，海尔在国外市场已取得了骄人的战绩。对此，张瑞敏在2000年新春寄语开篇第一句就是一个总结性的评价：“1999年的海尔是国际化的海尔，1999年的海尔，在国际上不同凡响……”所以，张瑞敏提出的“市场方向的战略转移”，作为海尔的新世纪新战略，绝不只是国内市场向国外市场的简单转移，而是张瑞敏市场观念的创新，在大多数中国企业领导的市场观念中，市场一直被划成两个：国内市场和国外市场，而在张瑞敏的观念中已经只有一个国际化大市场了。张瑞敏所确定的海尔新世纪新战略的目标很明确，就是让海尔通过进占国际化大市场，实现海尔的国际化和国际化的海尔。张瑞敏对此的解释是：“海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到海尔的国际化，才能进一步实现国际化的海尔。海尔的真正目标是创建国际化的海尔。如果能够实现国际化海尔的目标，那么也就实现了张瑞敏孜孜以求的蓝色梦想：创造出一个属于中国的世界名牌。”
张瑞敏为确保这一新世纪新战略的成功实施，已率领海尔在1999年底之前做好了前期的各项准备工作。如除了早已建成运行的庞大的国内市场营销网络的服务网络外，又在全球各主要城市建立起3万多个营销网点和服务网点；建立起以海尔中央设计院（包括11个超前技术研究所和12个实验室）为核心，以海尔与国内外30多个科研机构建立的39个联分开发中心及5个博士后流动站为网络的科技研发体系，已开发出42大系列8600多个品种的海尔产品。在国内首家建成了海尔国际物流管理中心，使海尔的零配件供应实现标准化、单元化、集装化、快捷化、准确化，使“目视化”管理成为现实，为实现先进的“JIT”生产管理模式（Justintima的缩写，即在所需时间内按需要的数量供给需要的产品）奠定了基础；建成了海尔的“三国一校”，尤其是在美国建成了设计、制造、营销和服务“三位一体”的国际市场开发模式；这些战略准备既可以提高海尔的市场竞争力，又可以提高企业的危机管理能力，并可以强有力地支持海尔向国际化市场目标挺进。
其三，产业方向的战略转移：从制造业转向服务业。
在海尔的三大战略转移中，最让人迷惑不解和出人意料的是海尔产业方面的战略转移。难道说海尔真的要从属于第二产业的制造业向属于第三产业的服务业转移吗？其实不然。张瑞敏真可谓是中国当代企业家中的企业管理创新大师，他所要实施的海尔产业方向的战略转移，其实质是观念性的产业大转移，而非实体性的产业转移。
如果我们把海尔产业方向转移与海尔管理方向转移联系起来考虑，就会发现张瑞敏不是玩什么徒有虚名、毫无实际价值的要领转移，而是在产业观念下进行创新。我们从张瑞敏的管理方向转移到“顾客至上为中心”这一点出发，来探究海尔产业方向从制造业向服务业转移，我们就会明白，张瑞敏将要率领海尔实施的产业方向战略转移，实质上是以顾客满意为目标的经营理念大转移，也是一种危机管理模式，以此来满足广大消费者日益增长的消费需求，为海尔的未来奠定坚实的基础。张瑞敏所要达到的目的是再造海尔的经营理念系统，让海尔人在理念上将海尔的产业定位由单纯制造产品转变为全面提供服务。海尔原来的产业理念是为消费者提供优质产品，那么，实施观念上的产业方向转移，就意味着从新的世纪开始，海尔向所有顾客提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”。
“海尔服务”既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合。“海尔服务”不受“售后”的时间和产品的品种限制。海尔向顾客提供的“海尔服务”，就是通过海尔人和海尔产品为顾客提供零距离和满意最大化的优质服务。海尔依然制造产品，但不同的是，在新世纪所制造的一切优势产品都成为海尔为顾客提供优质服务的工具，当然是在理念上的转变。如海尔冰箱提供的是冷藏服务；海尔空调提供的是室内环境服务；海尔彩电提供的是视听服务等等。张瑞敏的这个创新既改变了服务的概念，海尔洗衣机提供的是洗涤服务；也改变了产品的概念。将概念上创新的产品和创新的服务整合在一起，就形成了创新的“海尔服务”这一新世纪的海尔新产品。“海尔服务”将成为张瑞敏率海尔军团在国际化大市场中攻城拔寨赢得顾客的新式武器。从2000年1月1日起，海尔空调已经开始向实施大规模的服务满意工程推进，以“五化一满意”（即通过“专业化、网络化、规范化、精细化、国际化达到超过顾客期望值的满意”）为服务标准，最终达到服务全球的目标。同时，海尔的其他产品服务项目也将逐一展开。张瑞敏的2000年新春寄语的标题是：新的开端，有所不同。
海尔通过对这三大战略转移的逐步实施，已经使海尔摆脱了发展的束缚，使其可以进一步闯荡世界了。海尔的成功在于，它既是不倦的实践者，又是出色的演说家。由此可以看出，要想成功地实行危机管理，必须踏踏实实，从一点一滴做起，切不可贪多求快，急功近利。
处理危机，刻不容缓
在残酷的市场竞争中，一切都是瞬息万变的，今天的优势，明天可能变为劣势，昨天还形势一片大好，今天就可能面临破产危机，谁的行动快，谁就可以应付危机，谁若行动慢，谁就会倒在危机下。因此，在管理企业时，一旦发现问题，就要马上处理，若一再拖延，后果将不堪设想。尤其是对企业管理而言，一旦出现危机，就要立即采取一切补救办法来消除负面影响，如此才能化险为夷，渡过难关。
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用可口可乐后发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有百年历史的可口可乐公司，遭受了历史上罕见的重大危机。
在传媒业异常发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播开去，其负面影响是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起公众和社会的极大关注；稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产将在顷刻之间贬值，这关系到企业的生死存亡。
1999年6月7日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管发生了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它将继续为消费者生产一流的饮料。可是，绝大多数记者没有饮用赠送的那瓶可乐。
