平等对待每一位员工
可以肯定地说，凝聚力团队的成员大都希望他人工作能得到公平的对待和报酬，因为，这关系到他们的积极性、自主性、自尊心。试想，一个缺乏平等的团队，队员心理无法平衡，甚至相互猜疑、勾心斗角，这样的团队，又怎能形成伟大的凝聚力呢？不可否认，团队成员之间存在着差异，这成为他们得不到平等对待的重要原因。但是，培养团队成员整体搭配的团队默契，是增进团队凝聚力的不二方法。从这一点上廛，每一个团队成员都是平等的，只是他们的分工不同而已。领导者需要做的，就是搞好团队的整体搭配，协调团队成员的行为，使他们彼此间相互了解，取长补短，而不是因为不平等对待导致分裂。
同时，由于个人的能力是有限的，所以，只有让每个人各司其职、独立经营，才能使他们深入钻研、提高效率。
著名的汉高公司就将自己的业务按适当规模分成管理、生产、营销三大部门，各部门在专业分工的基础上由总公司综合调控，使各部门工作协调一致，发挥最大效益。这样一来，各部门之间相互平等、通力合作，部门内部的每一个员工都能积极发挥自己的潜能，而且重视协调一致。因为，在部门中及各部门之间，他们都是平等的。
汉高公司从不把有才能的人定死在一个岗位上，每个人都被发挥了主观能动性，而不像机器那样接受摆布，因而他们也特别乐于承担有挑战性的工作。汉高公司采取的方法是：
汉高公司的组织结构十分明确，从而有效地保证了员工管理中的公正和透明度。职工们可以获得关于升级的可能途径的资料，而且每个人都了解自己处在哪个岗位。公司通过基本的和高级的训练计划，提高职工的工作能力，而且，只要有能力，任何人都可以得到提拔。
在员工培训上，汉高公司也力求平等，凡是新员工，都可以根据自己的需要参加培训。不仅如此，公司的在职老员工也会得到培训的机会。员工们在训练中提高了知识水平，培养了个性。这一点不但对公司有利，而且对各位员工来说也十分有意义。不断的训练，既充实自身，也为员工们获得更多的承认、更高的级别和工资奠定了坚实的基础。汉高公司在训练员工方面每年付出的费用高达1000万马克，但是，公司得到的是员工的忠态与奉献；同时，培训方面的平等待遇也赢得团结和凝聚。
由于公司能平等地对待每一个员工，因此，汉高公司的员工们保持着很高的积极性，而且明白总会有一个真的升职机会。
在薪酬方面，汉高公司坚决依据工作表现而定，论功行赏。每个员工都对公司的一切成就作出了自己的贡献，这些贡献与许多因素，如教育水平、工作经验、工作效率等有关，但最主要的因素是员工的个人工作表现。他们认为，一个公平的薪酬制度是评价人才的先决条件，工作表现和所得报酬应该是成正比的。
当然，如何衡量员工们的工作表现，汉高公司自有一套严格的制度。公司经常召开有员工和他们的上级领导参加的评价会，当面讨论各种有关资料，从而杜绝了考评中的营私舞弊。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利，例如：员工住宅、度假招待所、膳食补助金、收费低廉的医疗、圣诞节奖金、公司股票和信用磁卡等等。
在汉高公司，员工凡是提出了有创意的工作方法，都会被授予相应的权力去付诸实施。例如：当某项研究工作有了眉目而需组织力量进行进一步突破时，公司就授与他全权。一般所授的权力相当于公司的高级主管。
可以说，要求平等和公正是人的精神层面的需求，而作为一个团队，其凝聚力也是一种无形的、精神上的高度融合，所以，凝聚力有赖于平等的待遇，只有平等对待每一个员工，实事求是地管理和奖励他们，团队凝聚力才能持久。
肯定员工的人格尊严
一个企业团队成员的人格能否得到真正的尊重，反映了这个企业团队的人力资源管理是否得到了真正的重视。而团队凝聚力的形成，从根本上讲取决于人力资源管理的完善。所以，肯定员工尊严就成为形成团队凝聚力的重要保证。当然，尊重员工的人格是实实在在的，而不只是做些样子。
摩托罗拉公司就始终以“肯定个人尊严”为管理的基本理念。在摩托罗拉，人的尊严有以下内容：
以在职或离职问题为例，公司尽最大的可能少裁员，当必须裁员时，裁员人选将根据员工业绩、技能和服务年限等各方面综合考虑做出抉择。在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不得辞退。当员工由于个人或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉完全本着以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员工和企业相互尊重的文化氛围。而所有这些理念都能帮助团队保持凝聚力，保持共同的归属感。
在高尔文的倡导下，摩托罗拉公司认为，管理的基础是尊重。该公司创始人高尔文经常说，对每一个人都要保持不变的尊重。
摩托罗拉公司从创办之初就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的各个层面。摩托罗拉公司尊重每一位员工的价值和个人自由给予员工最大的信赖尽量满足员工的要求；创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围。
为了使对员工的尊重具体化，公司还规定：公司一级及下属各层管理者的办公室的要始终敞开着大门，领导者与一般员工要始终保持交流，准许员工随时进入领导者的办公室提出意见。同时，这也是向员工宣示，领导者也同员工一样，在工作上只有全力以赴投入工作的权力，不能在公司内处理私人的事情。公开、透明成为摩托罗拉增进团队凝聚力的一大法宝。
在摩托罗拉，一切规章制度、重大举措、重要活动等都保持着极高的透明度。摩托罗拉还建立起多种信息反馈与上下沟通的渠道，设立了“畅所欲言”信箱和总经理座谈会。
其中，“畅所欲言”信箱是一种保密而有效的双向沟通方式。员工可以对公司的各项事务提出意见、建议、评论或投诉。然后由中间机构匿名转给相关人员，再由中间机构把反馈回来的信息传达给员工。接到员工反映问题的部门，必须认真回答和解决，有些一时解决不了的问题，也要说明理由。这种沟通方式一方面有效地维护了员工的利益，另一方面又能切实解决各种实际问题，因此成为人力资源管理中的一大典范。
总经理座谈会，是员工与总经理面对面的交流，其间没有任何管理人员参加，一般每月一次。在及时得到员工对公司各项制度的意见和建议，了解他们最真实的想法和需要。
为了使这一传统不断完善，摩托罗拉公司还专门设计了“肯定个人尊严”问卷，内容涉及以下六个方面：
在对问卷的回答中，员工既可表达对工作的看法，也可以表达对公司的看法等等。摩托罗拉通过各种途径肯定员工尊严，从而大大提高了团队凝聚力。
正如IBM创始人沃特森常说的，企业必须自始至终把人放在第一位。作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。
