接班规划制定好以后，接下来就是接班人按照这个规划走马上任了。接班面对的第一个问题，就是接班的时间问题。创始人应该如何选择接班时机呢？接班时机通常有两种：一是危机中接班，一是顺境中接班。我更主张危机中接班。
两种接班时机比较
危机中接班顺境中接班
特征
企业整体出现亏损或赢利大幅下降
企业经营模式需要调整
企业管理不适应发展要求，亟需转型
高层团队需要调整
企业整体赢利
快速发展与稳健发展为主要趋势
业务需要扩大
中高层团队需要提升
管理效率需要进一步提升
优点
易快速建立威信
易快速积累领导和管理经验
易培养坚韧力和创造力
易平稳过渡领导权
易从容思考更长远发展
缺点
易当救火队员而忽略长远发展
不易冷静思考和处理问题
易遭受挫折，打击信心
不易快速建立威信
风险承受力较弱
不易培养冲突的决断力
要点
主体交班、背后支持、共担风险
关注：性格、胆识、经验、技能
全面交班、背后支持、共谋发展
关注：性格、胆识、经验、技能
危机中接班
首先说危机中接班。危机可以分为两个层面：
一是整体危机，表现为企业效益出现整体下滑，甚至亏损，企业内部士气低落，运行不畅等；二是局部危机，通常是企业在某个方面出现了较大问题，比如营销问题、人才问题等。
2008年金融危机对世界经济产生了重大影响，我国在此影响下正在进行经济结构性变革。几乎所有企业，都面临不同程度的产业升级或转型的压力和挑战。民营家族企业是在这场危机中交接班，还是等“天晴了”再考虑交接班呢？企业的规模与接班的时机选择有关系吗？交班有什么风险，不交班的风险又在哪儿？这是一种不确定环境下的战略性思考。
现在不少制造行业的企业由于成本上升，必须通过变革商业模式，提高企业赢利能力。我们通过观察发现，不少一代创始人由于自身局限性，不能理解通过商业模式变革来改变企业经营能力的好处，或者观念保守不愿改变，导致企业的发展不能适应时代的需要。这就迫切需要二代担负起变革重任。比如一些家族企业，起步时就是从原材料采购到生产、销售，整个环节基本都是公司自己来做，很少与别人合作，更不具备外包理念。现在公司大了，如果继续按过去的模式做，成本压力就会增大。把大、小公司的特点比较来看，大公司是自己做得少，别人配套多；小公司则是自己做得多，别人配套少。因此，在公司规模逐渐扩大的过程中，就需要考虑，是不是要环节集中，只做自己最赚钱的部分，将剩余的交给别人做？这就是企业发展的一个转折点，既是机遇，也是挑战。如果企业处于这样一个危机关头，即必须要重新思考和变革商业模式的时候，我认为是接班的一个好时机。
当企业管理问题突出，已严重制约企业发展时，也是一种危机。这种情况下安排交接班，能够使接班人在这个过程中得到锻炼。比如说在企业发展过程中人事矛盾越来越突出，怎么办？是靠创始人过去的团队处理，还是在这个时候果断引入新团队来解决？我认为最好是新老结合，在这个时候让接班人接班，打造一个他自己的团队，重在考验接班人的能力，老一辈主要发挥监督、指导的作用。在外患出现的情况下内部更容易达成团结，这样，接班的过程就是一个融合的过程，一个认同的过程，能够减少很多顺境中可能出现的矛盾。
曹晖：困境中接班
2010年，曹晖从父亲曹德旺手中接过企业传承的接力棒，担任福耀玻璃的总裁。其实最初曹德旺并不打算让儿子曹晖接班，曹晖自己也没有接班的想法。最后曹德旺还是决定让儿子接班，并且选择这个时间，是出于“内忧外患”两方面的考虑。
首先是外患。曹德旺在接受采访时曾说：“我选择今年交班，是因为如果全球经济再出现反复，全球的局势会波及到中国。以福耀而言，单个企业的力量太单薄。既然有不确定性，我们不能够大张旗鼓对外投资，要在内部夯实基础，这也是交权的一个好时点。”
然后是内忧。曹德旺先后重金聘请的两位职业经理人都辞职离去，这也使得福耀玻璃现任总裁曹晖的接班过程充满了戏剧性。“公司今后将不再聘请职业经理人。”经过这两次折腾，曾经热衷通过国际猎头公司寻找职业经理人的曹德旺无奈对外宣称。其实在这期间，曹晖前后两度出任总经理，但是基本只是挂名而已，他大部分时间常驻美国负责北美业务，福耀玻璃总经理职权还是由曹德旺行使。最后，曹晖正式接任福耀玻璃总裁被提上日程。
之前曹晖一直不愿意回来，是曹德旺花了很大的代价，请人说服他，告诉他这是社会责任。曹德旺和曹晖的交接班过程还算顺畅，而且有点出乎曹德旺意料的是，曹晖接任以后非常用心，成了“工作狂”，就连吃住都在公司，周末也不例外。他不喜欢父亲曹德旺花费巨资建起的豪华别墅，认为那是一种浪费，给他预留的房间他也一直没有去住。
曹晖进来福耀接班，主要负责公司的全面运营，曹德旺的任务算是完成一部分。他认为自己还没有完成的一部分任务是如何保证这家公司不会迷失，如何保障员工利益，保障股东的利益。曹德旺已经下定决心，从2010年开始算起，10年以后，将彻底放手让曹晖去做。
对曹晖而言，就是他的父亲盖好了房子，还没有装修；他要继续装修，要夯实基础。怎么夯实基础？要完善人力资源管理系统，要提高员工的薪酬福利，这样员工队伍才能够稳定，主力干部就能够产生，他们就能推动公司改革和技术创新。
在困境中接班，曹晖任重而道远。
并不是曹德旺真的觉得自己老了才决定交班给儿子曹晖，而是他认为此时交班时机好，有利于儿子承受压力，发挥才能，获得成长。正如他的形象比喻：他盖了房子，有了框架，让二代来负责装修。我想，装修是有时代性的，不同时代不同装法，感觉和体验一定不一样，否则，这个房子肯定让人住着不舒服。正如同企业在不同阶段、不同环境下的问题一样，需要用不同思维、不同方法来解决。而此时交班，或许能充分发挥二代的创新思维和专业能力，弥补老一辈人在这些方面的不足，为企业注入新的发展动力。这恰是曹德旺智慧之处。
我一直主张危机中接班。对于接班人来说，危机中接班的优点至少有以下三个：
第一，容易快速建立威信
有句话说，沧海横流方显英雄本色。企业正面临危机，这个时机让接班人接班，可以不是全面接班，而只是正式担任某一职务。这一职务，一定是最直接、最深入地面对企业危机、面对最多矛盾的职务。这个时候接班人如果实施了变革，带领一群人取得了成功，威信就可以迅速建立起来。
这样的例子不少。现在有不少一代创始人在这么做，一个集团公司，底下有好几家子公司，就拿一个经营状况不佳的企业，让二代全面负责经营管理，以此来“逼迫”接班人承担责任。前面提到的威荣重工的董铭，一开始就是从父亲手中接过一个这样的企业，当时他才20岁多一点，但就是那个过程使他了解到经营和发展是怎么回事，企业的各种矛盾究竟如何解决等，从而使他建立起自信和威信，培养出少帅的魄力。
第二，容易快速积累领导和管理经验
危机时刻往往也是矛盾最突出、最集中的时刻，无论是外部的市场矛盾还是内部的管理矛盾都会多起来，然而这个时候也是积累领导经验和管理经验的最好时机。困难之中显身手，危机之中显能力，挫折永远是最好的学校。比如上文例子中福耀玻璃的曹德旺，让儿子曹晖参与了一次跟美国的反倾销论战。他让儿子领导那场论战，最后获得了成功。经过这次危机，曹晖获得的不仅是威信，还有跟外商打交道的经验，同时提升了指挥作战的能力、领导能力和管控能力。这些都为曹晖以后接手整个企业打下了坚实的基础。
第三，容易培养坚韧的品质
俗话说，艰难困苦，玉汝于成。逆境和困难最有利于培养人坚韧的意志。在企业的危急关头，接班人要面对很大的压力，处理很多复杂的事务，坚韧的品质往往就是在这个过程中培养起来的。这是一个企业家最重要的素质之一。这种素质使接班人在面对以后的挫折和失败时能够百折不挠、越战越勇，面对成功也能宠辱不惊，不断进步。
然而，任何事物都是有两面的，有利就有弊。在企业管理实践中我们也发现危机中接班的一些缺点：
第一，接班人容易当“救火队员”而忽略企业长远发展危机条件下，接班人的首要任务就是使公司延续下去。这个时候别人都在看他们的行动，他们急于在短期内干出一番业绩，因为这样可以快速赢得信任。而且接班的时候，大部分创始人也会告诉接班人，一定要克服困难，带领企业走出现有困境。这种情况下，他们不当救火队员都不行，对企业长远发展的考虑可能就少了。
第二，接班人不易冷静思考和处理问题
危机中接班，面对内忧外患，要做到稳住阵脚、冷静思考和处理问题对于初出茅庐的接班人来说，确实不是一件容易的事。那么多的突发状况，那么多人都在等着他们拿主意，这就需要在短时间内弄清情况，做出决定。无论是在能力上、经验上还是心理素质上，对接班人来说都是很大的考验。如何做到临危不乱，冷静思考，是接班人亟待提高的。
