从1988年创立，到1997年京港整合，香港联想用近10年时间画了一个螺旋上升的圆。当然，这个圆不是平面的，甚至不是闭环。但它在北京联想陷入困境时，独木支撑；它通过京港整合，让联想实现了曲线上市。仅此两点，已经足以为香港联想大书特书。
吹响海外三部曲
因为海外三部曲的存在，很多人将国际化看做是联想预谋已久的战略布局。事实上，将香港联想当做国际化的一部分，有抬高联想之嫌。当时，之所以要到香港发展业务，很大程度上是基于利润和实惠的考虑。由于政策影响，当年国外商品要进入中国，必须经由香港过渡。起初，联想都是从香港的“二道贩子”手里拿货，这样就被分割了15%以上的利润。为了将15%的利润收回来，联想才打算在香港办一家公司。
联想海外战略三部曲
1．创办香港联想
20世纪80年代，是属于代理的年代，无论是南方的华为，还是北方的联想，都是靠代理起家的。那时候，一台2万元的计算机，从香港卖到内地，就会卖到4万元。从差价中可赚取的利润可想而知，但让柳传志等人不高兴的是，这利润总会被香港的中间商截留一部分，通常是15%以上。
联想还小的时候，当然无法和对方讨价还价。但到了1988年，联想已经积累了相当的资本，不再用看对方的眼色行事了。柳传志和张祖想沟通，最终决定在香港创办一家贸易公司，自己代理计算机。如果说此举有深意的话，那就是柳传志想在此基础上获得生产资格。那时候，国内的生产制造业都需要所谓的生产许可证，这种许可证只有部分部委所属的企业能够获得。联想虽然和中科院有着千丝万缕的联系，却不具备这种资格。一旦在香港成立公司，便可以通过“曲线救国”的方式突破限制。
正是在这个设想的基础上，柳传志提出了海外战略三部曲。所谓海外战略三部曲，包括三个步骤：第一步是在海外建立一家贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步是建立一家包括研发中心、生产基地和国际营销网络，集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司，这一步计划在1991年年内完成；第三步是形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列之中。所有这三步，将于1993年完成。
1988年1月8日，背负着联想人的期望，不懂广东话的张祖祥只身来到香港，准备在这个人生地不熟的地方开辟另一番天地。在此之前，柳传志已经和香港导远公司的吕谭平等人商谈过，准备建立一家合资企业。在柳传志的斡旋下，最终由北京联想、香港导远和另外一家具有官方背景的中国新技术转让公司合资成立了香港联想。
1988年6月23日，香港联想电脑有限公司正式挂牌成立，英文名字为LEGEND。
香港联想成立的意义，除了前面提到的两点，其实还应该包括一条：那就是正式启用了联想这个名字。此前，联想一直叫中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，香港联想的成立，为北京联想后来的改名打下了基础。
仅仅一年后，香港联想营业额就达到了1.2亿港元，发展速度极为惊人，也顺利完成了第一步发展目标。
2．建立生产基地
香港联想的成立，让联想终于不用再为15%的折扣费忧心了。按照海外战略三部曲的规划，现在到了建立一家包括研发中心、生产基地和国际营销网络，集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司的时候了。海外战略三部曲的第二步，其核心就是要建立生产基地。前文说过，联想一直苦于无法获得国内的生产许可证，如果能利用香港联想这块风水宝地，建成生产基地，那么就有可能率先在香港实现自行生产的梦想。
一切迹象表明，柳传志的海外战略早有预谋。1988年8月，香港联想刚刚成立两个月，就迫不及待地收购了拥有生产能力的香港Q公司。Q公司并不大，但拥有生产能力和生产基地，这正是联想图谋已久的东西，所以成了实力有限的联想的首选。
Q公司果然不负众望，经过短短半年多的努力，就先后研制出了4款新产品，包括影响深远的联想主板和联想Q286微机。这些突击出来的产品，并不是像外界想象得那么经不起推敲，还是有一定技术含量的。甚至在德国汉诺威和美国芝加哥的世界展销会上，这些产品都赢得了不错的声誉和订单。
当然，事情的发展不可能永远那么合乎人意，尤其是在人生地不熟的香港，柳传志的智慧也无法辐射那么远。Q公司的初期研发虽然顺利，但由于分工的失败，导致问题不断。Q公司的产品主要面向海外市场，质量是保证市场占有率的第一因素。然而，Q公司的问题就出现在质量上。客户订购的产品，退货率居然达到一半。调查结果显示，原本擅长市场开发的吕谭平，被安排负责生产；而原本擅长生产制造的另一位管理人员，却被放在了市场主管的位置上。产品在国际展销会上的优异表现，为公司带来了源源不断的订单，但却被接二连三的质量和退货问题干扰，无法实现规模上的突破。
面对这种境况，柳传志按捺不住，随即赶到香港。混乱之时，方见柳传志的决断。他毫不犹豫地宣布有关责任人出局，但又因中国人特有的仁义，允许对方退股。此后，吕谭平出任Q公司总经理，张祖祥任副总经理，Q公司的业务终有起色。
几年后，吕谭平几乎以相同的方式离开香港联想。这次变局，或许就是联想大统一的前奏吧！
经过这次波折，Q公司的产销量大幅提升，月产销量达到了惊人的3500套。
Q公司的业绩虽然不错，但联想于1991年完成第二步发展目标的计划并没有实现。联想从1989年开始实施第二步发展计划，前后用了4年多时间。1994年2月，香港联想上市，联想官方认定，这才是第二步发展目标完成的标志。
与当初的发展计划相比，完成时间晚了三年。当然，这并不是说联想发展出了问题，而是缺乏经验的创业者们，将困难估计不足。不过联想稳扎稳打，并未为了赶时间而不顾发展规律，没有犯“大跃进”式的错误。
3．规模经济
现在看来，海外三部曲的第二步和第三步有重叠之嫌，在规模化的要求上，两者的内容是一致的。在第二个发展阶段，联想已经收购了Q公司，拥有了自己的生产基地。1994年上市之前，联想在国内又建设了惠阳板卡制造基地，到1990年的时候，已经成为全球第五大板卡生产基地。再考虑到当时联想电脑已经在国内崭露头角，联想的规模应该已经达到了一定程度。
而在第三步上，联想的目标是要实现“形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列之中。”而在柳传志看来，联想在全球办起21家分公司，国内生产基地也建立起来，又在美国硅谷和中国深圳创建了研究中心，算是成了一个有规模的高技术公司。这一评判标准，显然是太低了。不过考虑到联想原本计划在1993年完成三步走的战略目标，柳传志有这一说法就不足为怪了。
事实上，关于规模经济的标准，杨元庆的提法应该更为合理。杨元庆接过联想大旗后，于2000年提出联想的战略愿景是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。其中，国际化的联想，不仅涉及国际化的程度，其实也隐含着规模化的要求。关于国际化的标准，业界通常以海外营收所占比例来衡量。2008年的时候，联想一度进入财富世界500强行列，当年海外营收占到总营收的66%。
杨元庆在接受媒体采访时表示，进入500强更多的是标志着联想从规模上进入到一个新的层次。从这个层面来说，将进入世界500强作为联想规模化的标准，应该更为可取，也更有利于激发联想的进取心。当前，很多人批判国内企业将世界500强作为发展目标，未免太过武断。但只要企业立足于实际，顺气自然地进入世界500强，理应受到赞扬而不是批评。
事实上，世界500强的评价标准就是企业营收，说白了也就是考虑企业的规模化。对于联想这样的中国旗帜性企业，进入世界500强本来就是再正常不过的事情。就此而言，将世界500强看做是联想的规模化标准，应该是可取的。
2010年的时候，中国企业联合会公布的中国企业500强名单中，云南锡业集团(控股)有限责任公司以110亿元排在最后一名。联想控股以1063亿元位排在第56位。与之相比，《财富》英文网发布的2010年世界500强企业的排名，大日本印刷公司以170亿美元排名榜尾，联想则未能再进入这一名单。
以这样的标准来衡量，我们可以将中国企业划分为两类，能进入中国企业500强名单的，属于国内有规模的企业；能进入世界企业500强的，属于国际有规模的企业。联想的目标无疑是后者，理应以世界500强的国际标准来衡量。
联想自2008年首度实现规模化，进入世界500强，之后受国际经济环境影响，再加上自身经营的问题，出现巨额亏损，整体营收水平也在不停地下降。2008年，联想销售收入1462亿元；2009年，销售收入1152亿元。到了2010年的时候，联想的销售收入只剩下1063亿元。
不过让人欣慰的是，按照汇率折算，联想2009年的时候与世界500强的差距是81亿元人民币，而2010年的时候，这一数据降为70亿元。很显然，柳传志复出后，联想的本土市场和新兴市场策略初见成效，2011年很可能取得更大的增长。
联想再次进入世界500强，不仅仅是梦想。
品牌之路
包括联想在内的很多中国优秀企业，在成长过程中屡屡因发展模式受到批评和指责，但毫无疑问，他们之所以能够成长，肯定有其优秀的基因。联想自创立时起，就一直注重品牌建设。联想式汉卡在发展鼎盛时期带来的业务收入也不是联想最大的收入来源，但为了打造自己的品牌，联想一直将其作为拳头产品。时间来到1988年，很多有见地的中国人都意识到，计算机时代即将来临，柳传志也不例外。虽然AST的代理利润极为丰润，但柳传志还是作出了开发联想电脑的战略决策。
1．与AST的双赢
联想最初代理的是IBM PC，但由于IBM自身的战略失误，失去了主导地位。在中国市场，联想选择了籍籍无名的AST，通过宣传和推广，将AST树立为中国市场的NO.1。
AST是由两个香港人和一个巴基斯坦人合伙创立的，公司名字就是三个人名字首字母的组合。AST于1982年成立，前期主要产销电脑主板，由于兼容性好，可以卖往全球各地。后来又开始生产自有品牌电脑，但销路一直不好。
联想与AST接触的时候，AST电脑还是一家美国的三流计算机公司，在此之前中国几乎没人听说过。但联想无疑是一家善于推广的企业，无论是将倪光南塑造为科技明星，还是为联想式汉卡争取到一等奖，凭借的都不仅是人和产品自身的实力，更多的缘于联想的推广。在联想的宣传资料中，AST是一家美国一流的电脑公司，产品和技术都是顶级的，甚至和IBM相比都毫不逊色。当时，联想的销售渠道已经初步形成，在计算机市场上也有了一定的话语权。她的话，还是有人信的。
最重要的是，联想将AST电脑预装了联想式汉卡，客户买回去后就可以使用，不用像以前那样再去购买汉卡了。这一招的作用显而易见，普通用户本来就对电脑懂得极少，联想的做法充满人性化色彩，赢得了市场的信任。在联想的努力下，AST在中国取得了巨大成功，同时也拉动了其国际声誉，一度进入国际PC市场前三名，并入选财富500强。
随着AST的名气越来越大，联想也加大了对AST的控制。当年，将AST控制在手，就等于控制住了中国市场。柳传志曾在讲话中说：刘赤峰很得意地告诉他，中关村只有联想才有AST电脑。联想一次性与AST签订了1000万美元的合同，购买了3000台电脑。那时候，一台电脑的毛利润是1万元，3000台意味着3000万元。联想员工闻言，无不欢欣鼓舞。
联想对AST的意义不言而喻，AST对联想的作用同样很大。在《联想集团发展历程》（1984—1998）中如此描述：“联想与AST的合作对联想电脑的发展意义重大，通过代理销售AST电脑，联想了解了电脑的内部构造，了解了微处理器和各种组件之间的关系，培养了一批联想的工程师队伍，为联想90年代大举进军电脑领域奠定了基础。”
正是通过与AST的合作，联想才有能力设计自己的电脑；同样因为与AST的合作，联想积累了大量的资本，同时还完善了自身的市场渠道。后来，联想能够在国际巨头的十面埋伏中胜出，最根本的原因就在于其完善的市场渠道。可以说，正是在与AST合作期间，联想打下了坚实的基础。
2．创建自有品牌
联想式汉卡的成功，让柳传志更加坚信品牌的力量。当时，汉卡的市场逐渐式微，寻找一种更有前途的品牌产品，成为联想的重点工作。那时候，身处计算机产业的中国企业家们，都已意识到计算机的未来意义，开始在这个方向上发力。四通公司的万润南，选择了打字机；信通公司的金燕静，则选择了小型机。联想同样在琢磨自己的未来，柳传志为它确定的方向是生产个人计算机。
事实上，当时的国内舆论也对自主知识产权提出了更高的要求，就连国家领导人也在不同的场合强调要研制中国的个人计算机。中科院方面也向联想提出了这方面的要求，柳传志在内部期刊《联想》试刊上说：我们之前的工作只是一个开局，周光召院长向我们提出开创外向型高科技产业、形成规模经济的奋斗目标。我们的想法和愿望就是造出自己的机器来，真正的国产机器，能够从性价比上和国外机器相竞争。
在国内，由于生产许可证的限制，联想没有研制个人计算机的资格。为了突破这层限制，联想将战场开辟到了香港。代理AST也只不过是权宜之计，复制AST的成功，是柳传志那时候谈得最多的话题。自从彻底控制AST的中国代理权后，联想便开始研发自己的电脑。
联想的战略构想无疑是成功的，代理AST的两个目标都实现了，既赚取了超额利润，又搞明白了计算机的内部构造，具备了自我研发的条件。代理AST电脑能够保证联想的营收，维持赢利；研制自有品牌电脑，则代表着联想的未来。联想在20世纪90年代末赢得了对国际巨头的胜利，无疑得益于前期的品牌战略。
倪光南在技术上的嗅觉是惊人的，这个并非科班出身的计算机专家，迅速在电脑主机板和微机研制上取得了进展。从1988年开始，于1989年年初研制出联想的主机板和286微机，并于3月份参加了德国汉诺威的国际展销会。在展销会上，联想主板和微机获得了大批订单，来自英国、法国、意大利、西德等数十个国家的厂商总计定制了2483块主机板和2073台联想286微机。此后，联想又以每月3500套的销量将联想Q286微机销往欧美市场。
联想的“曲线救国”战略没有白费，当联想286微机在国际上有了市场后，官方也不得不承认其资质。经过近一年的交涉，联想286微机终于通过了检验，获得了年产5000台微机的许可证。看着许可证，柳传志热血澎湃，豪言道：我们一直追求生产自己的电脑，和国外电脑一比高低。现在，这个愿望终于实现了。
与代理的利润相比，联想主机板和联想微机的利润并不丰厚，品牌也无法与IBM、AST相提并论，但联想的优秀基因就体现在这里，即便在代理利润源源不断的时候，公司业已意识到自有品牌的重要性，毫不犹豫地将品牌微机当做战略的重点。
接班人战略遇挫
联想人才招聘经历了几个阶段：第一阶段，招聘形式简单，来源也极其单一。当时，招聘对象只能面向计算所的工作人员。联想需要人手的时候，就在计算所的墙壁上张贴招聘公告。第二阶段，联想的招聘开始面向社会，通常是在媒体上刊登招聘公开。郭为、杨元庆、孙宏斌都是通过公开招聘的形式来到联想的，这批年轻人也成了柳传志培养接班人的首选。
1．最原始的招聘
由于体制的限制，早期的联想是不可能面向社会招聘人才的。即便在计算所内部，如果没有曾茂超的支持，联想也招不来人。由于曾茂超允许联想从计算所随便招人，而且能够保留这些人在计算所的职位，这才让很多人有胆量到联想尝试新的经历。
与现在充斥着笔试、面试、心理测试、压力测试的招聘相比，那时候的招聘无论是内容还是形式都原始而简单。很多人都是在路上遇到聊聊天，就决定到联想上班了。大家彼此都知根知底，也不存在考核的问题。如需要在计算所多招聘一些人，就会在计算所的墙壁上张贴招聘公告，让有兴趣的人主动来报名。公告的内容同样简单，既没有宏伟蓝图，也没有动人的口号。典型的公告是这样的：
招聘公告
经所领导批准，本公司拟招聘15名员工。公司管理人员3～4人，业务人员5～6人，其他人员5～6人。
中科院计算所新技术公司
xxxx年xxx月xxx日
这样的招聘虽然简单，但从计算所加入的人员，大部分是研究员出身，为人踏实、敬业，又能吃苦，完全能够满足联想的工作需要。胡锡兰就是联想早期招聘的员工，当年48岁，是联想最早的销售人员，“研究员站柜台”的典故，就是以她为蓝本的。
2．年轻人走向前台
随着联想业务规模的拓展，再加上香港联想的创立，从计算所招聘人员已经显得捉襟见肘。最为致命的是，那些从计算所招聘来的员工虽然勤奋务实，但缺乏对新事物的敏感性，对公司管理同样一窍不通。在老联想人的记忆中，一年一度的公司务虚会，从来都只有柳传志和李勤两个人讲话，其他人都抱着旁听的态度，从来没有人发言。
这种状况在公司早期影响不大，甚至由于上下一心，有利于加强公司的执行力。但时间来到1988年，柳传志和李勤都感觉到：个人的精力是有限的，如果不能增强公司的活力，引入懂管理和业务的人才，联想的进一步发展就会受到制约。同年5月，联想终于打开大门，开始面向社会和应届大学生进行招聘。
联想有史可查的第一份社会招聘广告，是刊登在《中国青年报》上的。广告依然质朴，但与早期的公告相比，已经具有了较浓的感情色彩。
“加入我们，跟我们一起创业！”
对年轻的大学生来说，这样的口号很有吸引力，很多优秀的大学毕业生都被这句广告词吸引。报名的人数有500多人，获得笔试资格的有280人，进入下一轮面试的还有120人。最终，联想从中挑选了58人。58人中有18名研究生、37名本科生和3名大专生。杨元庆和郭为，都在这一年加入联想。
杨元庆刚加入的时候并不突出，郭为却做得风生水起，很快引起公司高层的关注。1988年4月18日，联想在人民大会堂举行进军海外誓师大会。为了增添大会的排场，柳传志打算邀请一位人大副委员长出席会议。柳传志郑重其事地找来郭为，将这项艰巨的任务交给了他。
郭为年轻气盛，并不认为这是多么艰巨的任务。在他的努力下，居然真的将原全国人大副委员长彭冲请到了现场。彭冲出席了20分钟，虽然一言未发，却让郭为出尽了风头。正式加入联想后，郭为原本想从事销售工作，不过，柳传志却让他出任为公关部经理。年仅25岁的郭为，就此成了柳传志的亲信，在很长一段时间内都是柳传志最信任的人。
与郭为相比，杨元庆开局不顺，第一项任务就出了差错。杨元庆负责的第一份工作是做一份标书。投标后他才发现，自己的报价居然比竞争对手高了一倍。
在两个人的竞争中，郭为无疑走在了前面。然而，不久之后，另外一位年轻人，在风头上超越了郭杨二人，那就是孙宏斌。
3．孙宏斌事件
孙宏斌也是在1988年公开招聘时进入联想的，他的前期发展速度虽然不如郭为，但却因为个人气质甚得柳传志欣赏。当郭为荣任公关部经理的时候，孙宏斌也成为企业发展部副经理，很快又升任经理，负责全国17家分公司的销售工作。
当时，联想的业务部和企业发展部业务重叠，又存在利益上的牵制。负责业务部的贾绪福是联想元老，但当他和孙宏斌的冲突爆发后，无论是柳传志还是李勤，都坚决支持孙宏斌。当然，孙宏斌的能量也的确惊人。企业发展部刚刚成立，他就建立了13家独资分公司，年营业额达到2400万元。而当公司产品出现积压时，又是他当机立断，一次性售出上千万元的产品。
孙宏斌的优异表现，让他赢得了总裁室的信任。当他和贾绪福的矛盾不可调和后，公司将贾绪福调离岗位，明确支持孙宏斌的行动。此后，孙宏斌异军突起，表现日益强势，风头很快超过了郭为等人，成了柳传志最看好的接班人。
然而，事情很快有了变质的迹象。1990年的时候，柳传志赴香港办事，期间看到一份《联想企业报》。起初，他以为是《联想报》改名了，细看才发现，这原来是企业发展部的内部刊物。报纸的头条刊登着“企业部纲领”，强调企业部利益高于一切，还说企业部拥有分公司经理任免权。
当时，柳传志刚刚形成“大船结构”的设想，其核心就是集中指挥、分工协作。企业部的作法无疑和这种思想是冲突的，这隐隐刺痛了柳传志的神经。对政治极为敏感的柳传志，意识到大事不妙，赶紧放下香港联想的工作，赶回北京。
柳传志对孙宏斌寄予厚望，而且这也涉及联想的年轻人战略，因此他并不想轻易放弃孙宏斌。回到北京后，柳传志竭力安抚孙宏斌，希望挽回有点失控的态势。然而，柳传志的支持，让企业部员工更加肆无忌惮。甚至连柳传志本人，在企业部员工眼中还不如孙宏斌重要。当时，企业部员工把孙宏斌与中关村大佬万润南并列，认为孙宏斌在中关村排名第一，万润南排第二，而柳传志只能排第三。
更为严重的是，企业部对柳传志失去了尊重。在柳传志参加企业部的一次内部会议时，居然被群起攻击。这对柳传志来说，显然是难以容忍的。经过与李勤等人商讨，柳传志打算淡化处理此事，希望通过将孙宏斌调离工作岗位，将事情消弭于无形。
然而，“官方”的行动被企业部员工视作威胁，有人提议卷款逃走。如此一来，事态就完全失控了。柳传志再喜欢孙宏斌，也不能坐视不理。随后，他向公安部门报了警，孙宏斌被送入监狱。
孙宏斌事件对柳传志打击很大，在很长一段时间内，他不再考虑接班人的问题，年轻人在公司内的发展势头也一度受阻。敏感时期，柳传志甚至将郭为调离公司总部，希望他不要卷入内部人事纷争。
狼在春天来临
1992年，是中国历史上的“春天”，邓小平的南方谈话，掀开了改革开放的新篇章。然而，对联想和中国计算机产业来说，这个春天比冬天还冷。事实上，寒风从1991年就刮起来了。
1991年的时候，由于英特尔和AMD打起了价格战，致使全球计算机产业都受到了影响。当年，几百家电脑公司倒闭，连IBM在面对压力时也只能选择裁员。当年，惠普的市场份额虽然还是全球第一，但它的总裁却因为股价下跌而辞职。香港联想一直发展势头良好，在这一年度也出现了亏损。
然而，这一切只不过是产业的正常波动，随之而来的政策波动，让国内微机公司面临灭顶之灾。这一年，国家宣布取消微机的进口调节税，而“进口许可证”也即将取消。消息传出，在国内计算机生产厂商中引起了骚动。大家心知肚明，与国际巨头相比，中国计算机企业的规模太小，技术不占优，市场营销能力同样无法抗衡，如果失去了本土化优势，溃败是必然的结局。
由于全球危机的影响，世界上最主要的计算机厂商都开始向中国市场结集。恰好中国又取消了进口调节税，贸易保护被打消，更为这些国际巨头打开了方便之门。国际巨头携低成本、高技术优势，将微机价格压得很低，让国产厂商疲于应付。联想很有魄力地将“386/33”性能提升为“386/40”，又将价格直降了5000元。柳传志非常自信地表示：这个价格非常有竞争力。但他还是错了，外国厂商的报价整体上比联想还要低2000元。
事实表明，大家的担心不是多余的。1989年的时候，国产微机在市场上的占有率还高达67%，到了1993年的时候，已经下降到22%。
短短几年时间内，国产微机厂商面临着两种迥然不同的境地。此前，大家关着门做生意，财源滚滚，又没有压力；现在，国门完全打开，费尽九牛二虎之力，也不见形势好转。面对市场压力，无奈的国产微机厂商纷纷选择战略转移。有的厂家通过与外国品牌结盟以解决生存之忧，有的则干脆退出了市场。
联想面临的压力更大。国家在打开国门后，也考虑到国产微机厂商的压力，进行了有选择性的保护。为了缓解压力，国务院方面亲自出面许诺，将给予国产微机保护政策，加大投资支持国产微机生产基地的发展。但获得这种保护的公司不多，而且都是有背景的企业，比如说机电部下属的长城计算机公司、浪潮公司和长江公司。联想不在受保护的行列。
屋漏偏逢连夜雨，创立以来，这是联想走到的最为危险的关口。面对困境，联想选择了坚持。
柳传志对李勤说：进攻是最好的防御。
本以代理业务为主的联想，下定决心扛起民族主义大旗，准备用国产联想品牌对抗国际品牌。
京港整合
联想能够发展壮大，成为国际巨头，香港联想功不可没。从大的方面来说，香港联想推动了联想上市的进程，有效地廓清了联想的产权纠葛；从小的方面来看，在1990年前后，北京联想遭遇困境的时候，香港联想的长足发展，给了北京联想有力的支撑。但事物的发展不可能总是一帆风顺，香港联想于1994年上市达到巅峰，随后就走上了下坡路，最终与北京联想整合，形成大联想格局。
1．战术失误
由英特尔等芯片厂商引发的PC产业危机，对北京联想的业务造成极大冲击，但对香港联想的影响并不不大。当北京联想业务受阻的时候，香港联想却发展迅猛，维持着京港两地的稳定。
到了1994年，香港联想已经发展成为世界最大的计算机板卡生产厂商之一，其板卡销售量近400万块，占全球市场份额的10%左右。仅1994年一年，香港联想就赚了8000多万港元，成了国际微机市场的一匹黑马。
挟着如此出色的业绩，香港联想也于当年成功上市。上市当日便售出1.68亿股，市盈率达到13.8倍。在香港联想的拉动下，联想在当年的全国电子百家企业排行榜上，位列榜首。
然而，在风光的表面下，北京联想却内困外忧。柳传志的美尼尔综合症再次发作，与倪光南的冲突则日益尖锐；与此同时，外国微机兵临城下，气势日益逼人。迫于压力，香港联想刚刚上市，柳传志就返回北京，着手解决北京联想的问题。
令人意外的是，原本运营良好的香港联想，却因为柳传志的离开突生变故。以往，柳传志在香港的日子也并不多，香港联想的运作，大部分时间都是由吕谭平和张祖祥主持的，为什么这次会发生意外呢？或许是因为长期的优秀表现，让香港管理人员滋生了骄傲心理，也放松了警惕。
1995年，在世界PC产业史上具有里程碑式的意义。就在这一年，微软推出了Windows95操作系统，在全球掀起了热潮。很多年轻人对Windows95并不熟悉，但只要看过吴士宏写的《逆风飞飏》一书的人，应该不会陌生。吴士宏素有中国“打工女皇”之称，在IBM和微软的工作经历，让她成为中国职业经理人的典范。她在书中浓墨重彩地描写了Windows95的推广盛况，短短两年时间内，Windows95就击败了所有竞争对手，有超过90%的电脑装上了这扇“窗”。
有基本软硬件常识人的都知道，软件升级通常是以硬件升级为条件的，操作系统也不例外。Windows95的面世，让486微机迅速失去市场，“奔腾”电脑登上历史舞台。
中国人深信乱世出英雄，吕谭平也不例外。在这个PC产业的转折关头，他认为机会来了。吕谭平不善生产管理，但市场意识却极其敏锐。他很快就洞悉了PC产业变迁的主线，希望抓住机会大赚一笔。在吕谭平的力主下，香港联想从市场上同时购买了大批的“奔腾”处理器和廉价的“AST486”，按照预想，准备将“奔腾”销往全球各地，而把廉价过时的“486”微机销往中国内地。随后，香港联想一次性购买了66万块处理器。
让吕谭平始料不及的是，由于与AMD的竞争愈发激烈，“奔腾”微处理器上市不久，英特尔就进行大幅降价。吕谭平原想“囤积居奇”，没想到却因此将一大批高价处理器烂在了手里。关键时刻，他没有当机立断，却因为和生产经理的矛盾，导致一再延误战机。一年下来，香港联想巨亏1.95亿港元。此后，香港联想无力回天，连续两年亏损，亏损额高达2.45亿港元。
事情再无挽回余地，香港联想必须整顿，吕谭平出局。
2．吕谭平出局
没有人怀疑吕谭平是个好人，他也是一个颇为精明的商人，市场意识极其敏锐。据说，当初柳传志之所以选择吕谭平作为合作伙伴，就是看中了他不计小利的品行。然而，吕谭平却不是一个好的管理者，据时任香港联想副总经理的马雪征介绍：吕谭平事必躬亲，不会用人，也不会用战略。好比玩陀螺，他一个人玩10个陀螺，来回跑着抽，其他人只能在旁边看着。
马雪征是柳传志千辛万苦挖来的骁将，柳传志对她可谓言听计从。马雪征的“证言”无疑是最重要的决策依据，柳传志虽然不忍心，最终还是决定让吕谭平出局。对于京港两地的整合，马雪征提出了两套方案：一是北京联想收购香港联想，二是将北京联想的资产注入香港联想。
对这两个方案，柳传志当然倾向于后者。很早前，他就开始寻求联想股份制的可能性，但一直没有获得中科院的许可。现在，无疑是一个良机，通过资产注入，联想将理所当然地成为一家公众公司，产权关系将迎刃而解。
为了说服吕谭平，柳传志亲自出马，动之以情，晓之以理，让吕谭平明白当下的困境。吕谭平对香港联想的感情是毋庸置疑的，马雪征虽然质疑他的管理水平，但从来没有怀疑过他的忠诚。聪明的他很快便明白了自己的处境，多年的回报也足够让他满意，最终他同意了柳传志的提议。
1997年2月3日，联想全体董事在北京联想总部大楼505会议室汇聚一堂，就京港整合进行最终的裁决。结果毫不意外，大家一致同意整合京港业务，成立中国联想。具体做法是：把北京联想的资产通过评估，以购买香港联想股票的形式来实现。
京港整合的成功，让很多谋求改制的国有企业怦然心动。此前，很多企业在这条路上一意孤行，成了改革的牺牲品。联想以“拐大弯”的形式回避了政策风险，在建立现代企业制度的道路上摸索了一条新路。
