6.文化整合
企业并购不仅是经济活动，也是文化行为。企业文化是企业的无形制度，对企业影响至深，具有导向功能、凝聚功能、协调功能、激励和约束功能。企业在并购活动中绝对不能忽视文化整合问题。
1998年，戴姆勒-奔驰公司总裁于尔根·施伦佩和克莱斯勒首席执行官罗伯特·伊同在伦敦宣布两家汽车生产商合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团公司，戴姆勒-克莱斯勒公司成为全球第二大汽车生产商、世界第五大汽车公司。但是德国企业和美国企业的文化冲突很大，一直没有得到有效协调，美国人坚持廉价和实用，德国人坚持质量第一，结果影响了企业的生产效率。2007年，戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯资本管理公司，两家公司正式分手。
四、企业成功整合的三大关键点
1.要有完备的整合计划
很多并购的失败都败在了整合上，整合的失败很多又因为在并购交易之前并没有详尽的整合计划，以至于并购整合全无章法。“凡事预则立，不预则废。”并购整合一定要有前瞻性。
德鲁克在《管理的前瞻》中对企业并购做过如下的描述，很有借鉴意义，“收购企业只有彻底考虑了它能够为目标企业做出什么贡献，而不是目标企业为收购企业做出什么贡献时，并购才会成功。收购企业的贡献是多种多样的，包括管理、技术或者销售能力，而不仅仅是资金。企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，共同的语言，从而将它们结合为一个整体，即收购企业与目标企业之间应该有共同的文化，或者至少在文化上有一定的联系。并购必须是双方合意的，收购企业要尊重目标企业的产品、市场和消费者，即采取友好或者善意并购的方式。收购企业必须能够向目标企业提供高层管理人员，帮助被并购企业改善管理，因此，收购企业在管理上一般要优先于目标企业；在并购的第一年，要让双方企业中的大批管理人员破格得到提升，使得双方企业的管理人员相信，并购为他们提供了个人的发展机会。”
联想创始人柳传志认为，搞活企业需要搭班子、定战略、带队伍。并购整合也需要先搭建一个整合的领导班子，构建整合的组织结构和关键人员的安置，构建企业的治理结构，确定企业3～5年的发展战略，理顺与上下游之间的关系，实现并购后企业的良性发展。并购整合宜先松后紧，一开始只要把握好关键职位，大方向把握好即可，注意多接触目标企业的员工，多了解和掌握目标企业情况。随着整合的深入，越到后面，越要严格，越要注意细节。
整合是需要投入资源的，投入不一定有产出，但不投入是绝对没有产出的。收购企业要有对目标企业投入资源进行辅导和培养的计划，怎样向目标企业投入资源？直接出钱、转让技术、共享营销渠道还是投入人力？投入多少？什么时候投入？一次性投入还是分阶段投入？预期达到什么样的阶段效果和总体效果？对于这些问题，收购企业应当在整合计划中予以关注。
2.要注意留住人才
电影《天下无贼》里有句台词说，“21世纪什么最贵，人才！”企业的价值在于其持续经营和成长性，通过持续经营和不断成长，为投资者带来源源不断的投资回报。如果收购企业买到了目标企业，但是目标企业的员工都跑了，收购企业对着空荡荡的建筑物和静悄悄的机器设备，还有什么意义？收购企业一定要留住目标企业关键岗位的关键人才，人才是最宝贵的财富。
变化会让人产生不安和焦虑，如果我是目标企业的员工，我为之工作和奉献了多年的企业突然被并购了，也会想，是不是我们的企业不好？这种失落感肯定是有的，特别是被一家过去不如自己的企业并购，失落感会更加强烈。失落之后还会感到不安，会考虑，我还能在这里继续工作吗？我会被辞退吗？我需要辞职吗？我的未来会怎么样？如果员工都在焦虑和不安，那么如何正常进行生产和经营？
在薪水差别大的时候，人们会趋向于薪水较高的企业，但是在薪水差不多的时候，人们会趋向更有归属感的地方。企业要想留住人才，要从两方面下手：待遇和希望。待遇除了薪水，还要注意工作条件。所谓希望，就是要给员工一种心理预期，在这样的企业工作下去，会有很好的前途，会得到很好的提升和发展，让员工觉得在做的工作是“可持续发展的”，可持续发展是指员工的待遇和职位都会不断提高和上升。
《经济学人》杂志总结过中国企业的“毛式管理法”，就是给员工不断画大饼，然后给大饼添点儿肉，变成肉饼，用大饼指引员工不断前进，这也是给员工希望，只是很多大饼都是虚的，变不了现。
此外，收购企业不要总是寄望于用感情来留人。笔者承认，这世界上是有一些人，由于其胸怀和人格魅力，总有一帮铁杆兄弟追随，但是这样的人毕竟不多，不要对自己的人格魅力过于自信。假设老板给你一个你不能拒绝的薪酬，你留了下来，后来老板问你，你当初为什么留下来了？你会怎么说？会说老板你给的钱多吗？不会。你会说老板有魅力，跟着老板有前途。
思科是全球顶尖的互联网设备提供商。思科也是通过并购发展的。20世纪90年代，思科成功收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候10天收购了4家公司。成功的并购推动了思科的高速成长。思科总裁钱伯斯曾经说过：“如果你希望从公司购买中获取5～10倍的回报，显然它不会来自于今天的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人……与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”
思科坚持把被并购企业的员工的续留率作为衡量并购是否成功的第一标准。思科并购的企业员工流失率不超过10%。通过目标企业的核心员工，思科不但提升了自己的研发能力，节省了研发费用，而且减少了竞争对手。
3.用企业文化推进并购整合
15年前，在中国讲“企业文化”概念的都是潮人。今天再讲企业文化的都是土人，今天的中国已经几乎没有“没有文化”的企业了，每个企业都在标榜自己的企业文化。不可否认，企业文化确实是很强大的推进并购整合的力量。
美国学者特雷斯·E.迪尔和阿伦·A.肯尼迪著有《企业文化——现代企业精神支柱》一书，1989年引入中国。这两位学者认为，企业文化是由五个因素组成的系统，其中价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是四个必要因素，而企业环境则是形成文化唯一的且又是最大的影响因素。
如果收购企业的企业文化足够强大，收购企业的价值观能让人们认同，企业的习俗仪式更受欢迎，企业的文化网络让人更容易融入，相比目标企业，人们更喜欢收购企业的环境，那么收购企业何不利用自己的文化优势推进并购后和目标企业的整合呢？如果收购企业有一个在业界如雷贯耳的英雄人物，人们以认识和与他（她）一起工作为荣，那么就更有利了。由这个人物出面推进整合，事情可能会好办得多。
企业文化整合是企业整合的一部分，由于文化的能动作用，所以在企业整合中，企业应该发挥企业文化的力量，推动整合的进展。
五、重组：资源整合
无论是股权并购，还是资产并购，并购之后最大的特点就是收购企业控制的资源增多了。并购重组，就是要重新配置和整合这些资源，使其发挥最大效益。关于并购重组，相关书籍有很多，这里主要讨论这样三个问题：优先打包优质资产、酌情处理劣质资产、合理优化人力资源。
1.优先打包优质资产
何为优质资产？优质与否是一个相对概念，以能否为企业产生稳定和持续的投资回报为标准，如果能够给企业带来稳定和持续的投资回报，就是优质资产；如果不能够给企业带来稳定和持续的投资回报，就是劣质资产。
很多企业在重组的过程中，优先考虑的是如何把目标企业的短板补齐，向目标企业的劣质资产倾注更多资源，以改善劣质资产，使企业尽快弥补亏损，还清负债，走上良性发展的道路。这个想法没有错，但是执行起来就会发现，可行性较差。目标企业的劣质资产之所以劣质，肯定有其原因，如果这些资产已经处于折旧的尽头，没有可以挖掘和提高的余地了，更多的资源投入反倒会使沉淀成本增加，收益不大，可能是投入一块钱赔上两块钱，优质资产的投资回报几乎被损耗殆尽，目标企业仍然不能摆脱亏损，长此以往，优质资产只有奉献，没有投入，也会变成劣质资产。一旦出现这种局面，收购企业的积极性就会受到打击，甚至失去耐心，影响后面的重组活动。
收购企业在重组过程中，应该先不管目标企业的亏损，而是努力使亏损不再增加。对于运营就亏损的劣质资产，可以先停止其经营活动，即使白给隶属于这部分资产的职工工资也划算。收购企业应该把优质资产打包，注入一个新设的主体，把劣质资产和负债留在原来的企业。优质资产单独经营，其投资回报首先满足这部分资产的正常运营，然后考虑扩大经营或进入新的经营领域，吸纳其他部分职工到新业务部门来。如果优质资产持续经营，满足了一定硬性指标，可以考虑这部分资产优先上市，将其变成一家由原企业控股的公众企业。
在重组的过程中，只有先让优的更优，才能有机会实现企业整体止亏翻盘，如果优劣一起抓，最后很可能会优劣一起劣，企业也失去了转型和发展的机会。
2.酌情处理劣质资产
有这么一个故事：
一个农夫去逛集市，肩上扛了一根木棍，木棍的末端挂着两个瓷瓶子。农夫一不小心，瓷瓶子掉在了地上，碎了。但是农夫头也不回，只顾向前走。旁边有人看见了，以为农夫不知道瓶子摔碎了，就对他大声嚷：“哎！你的瓶子摔碎了！”农夫头也不回地说：“碎了就碎了，有什么好看的呢？”
对这个农夫来讲，碎了的瓶子对他没有什么价值了，就是一堆劣质资产，回头再看一眼不过是浪费时间，耽误赶路，何必呢？西谚有：“不要为打翻的牛奶哭泣。”牛奶既然已经洒在地上了，就不要再为它伤心了。
万物都有始终，资产也是一样，不要指望它们可以永远为你创造价值。《激荡三十年》中记载了这么一件事：1979年，一位日本记者在重庆炼钢厂意外发现了一台140多年前英国制造的蒸汽式轧钢机还在使用。质量的确不错，但是效率不敢恭维。
对劣质资产也可以细分，稍加改造有可能继续创造产值的，数年内技术不算落伍的，可以投入资源改造；如果实在没有什么价值了，有人接手就出售，没人接手就该报废，该破产就破产。
当然，人都是有感情的，自己用的东西，时间久了，会产生感情。自己企业的资产，说不要就不要了，总有点舍不得。感情是感情，经营是经营，为了更好地经营，有时免不了要伤些感情。此外，要杜绝不加区别，对所有暂时经营困难的资产一概一卖了之，这是不负责的态度。
3.合理优化人力资源
一个胜率较高的足球队里不见得人人都是球星，但一定是一个搭配合理的球队。有善传球的，有善带球的，有善控球的，有一个比较稳定的阵容和阵形，还有几个超级替补，在球队打不开局面时可以力挽狂澜。企业的人力资源和好的足球队的队员组合一样，也要注意团队的整体水平。在企业的重组过程中，对于原来的员工，合理评价其表现，根据其具体情况，做不同的处理。
如果员工在自己的岗位上经过多年锻炼，能力提升很大，可以考虑让其担当更大的责任。
如果员工在自己的岗位上已经力不从心，那就安排他去做些轻松的工作。如果有些员工因为身体之外的原因已经很长时间不给企业做贡献，应该想办法打发了。如果企业内部人才不够，就要从外部引进。对于留下来和引进的人才，要注意留住。
对于并购重组对人力资源的优化，还有以下几点需要注意：
首先，任何时候都不要承诺人力资源方面不会发生任何改变。
其次，在整合过程中许的承诺，一定要实现。
再次，留心倾听员工的心声，谦虚谨慎地工作，耐心细致地解释。
最后，心态要正确，不能因为并购过程中的争执打击和报复目标企业的员工，须知，彼时各为其主，此时是一家。
