合并合同或协议约定将承担被合并方或有负债的情况；被合并方采用的会计政策与合并方不一致所做调整情况的说明；合并后已处置或准备处置被合并方资产、负债的账面价值、处置价格等。
企业合并发生当期的期末，购买方应当在附注中披露与非同一控制下企业合并有关的下列信息：参与合并企业的基本情况；购买日的确定依据；合并成本的构成及其账面价值、公允价值及公允价值的确定方法；被购买方各项可辨认资产、负债在上一会计期间资产负债表日及购买日的账面价值和公允价值；合并合同或协议约定将承担被购买方或有负债的情况。
被购买方自购买日起至报告期期末的收入、净利润和现金流量等情况；商誉的金额及其确定方法；因合并成本小于合并中取得的被购买方可辨认净资产公允价值的份额计入当期损益的金额；合并后已处置或准备处置被购买方资产、负债的账面价值、处置价格等。
三、企业“手术”过后的危险期控制
我们都有这样的常识，一个人患病严重做了手术后的几十个小时是最危险的时候，只要过了这几十个小时，身体各项指标逐渐达到了正常值，就没问题了，企业也是一样，目标企业被并购，就像是做了一个大手术，主人变了，可能一切外在的东西都要改头换面，目标企业的员工及其他利益相关人要适应变化，也需要一个过程，特别是在并购后最初一段时间内，各色人等甚至会出现抵触情绪，影响企业正常运转。因此，在并购交易完成后，要特别注意企业危险期的控制。
1.不要急于实施大规模的整合措施
收购企业获得目标企业的控制权之后，一般都希望赶紧在目标企业身上打上自己的印记，有时恨不得立刻抹去员工头脑中关于目标企业原来的一切印记，于是开始大规模地“去目标企业化”，积极整合。所谓欲速则不达，在和人打交道的过程中，越求快，反而可能越慢。人都是有感情的，谁还没有点念旧的情怀？本来日子按部就班过得很好，突然来了一个外人把自己的企业收购了，而且要打破平静的秩序，把一切弄得底朝天，领导要换，观念要换，这个要改，那个要改，原本做得好好的，现在这也不对，那也不对，特别是那些在目标企业工作多年的股肱之臣，让他们立马合上收购企业的节拍，实在有些困难。如果目标企业员工应变不力，积极性受挫，很可能会消极怠工，这样一来影响的是企业的绩效，一旦目标企业在收购之后的表现和收购企业的预期相差太远，无法为收购企业提供稳定持续的现金流，很有可能会导致收购交易失败。
并购交易完成后，收购企业可以暂时不对目标企业做太大的变动和整合。如果目标企业的管理层在管理上有提升的潜力，可以用这些管理人员继续经营目标企业。如果是收购企业进驻目标企业，起初最好只是董事会层面上做些动作，提供控制或影响董事会，使目标企业的发展战略和方向与自己保持一致，至少目标企业和收购企业在经营上不应存在冲突。对于目标企业既有的经营和管理措施，收购企业应该逐渐全面地了解，好的方面要保留，甚至引入收购企业，对于效率低的做法要逐项改进。在人事上，尽量先不对中层和基层做调整，保持队伍的稳定，有人主动辞职无法挽留的除外。并购后应该是一个慢慢烧水的过程，让水温一点点地升高，而不是一下子倒入很多沸水，激起太大的反应。
2.稳定目标企业员工
如果通过并购，收购企业只获得了目标企业有些价值的资产，而失去了目标企业熟练的员工，并购的意义就不大了。人才是最宝贵的资源，如果处理不好人才问题，人才也是最可怕的灾难。对一家企业来说，除了企业破产，还有比企业被收购更大的变化吗？企业领导换一次，企业人心慌一次，现在企业的主人都换了，人心不可能没有一点变化。
经济学认为，人理性而利己。人天然厌恶风险，厌恶不利的变化，面对突然的变化，人会焦虑不安。目标企业被收购，员工们出现不安情绪是正常现象，收购企业要做的就是在安置目标企业员工方面保持信息的透明和及时传达，让目标企业的员工了解事情的进展和可能的结果，让目标企业员工参与进来，认真聆听目标企业员工的关切和心声，认真对待目标企业员工的提议。一定要避免信息不透明，不要让目标企业员工产生被出卖或被欺骗的感觉，一旦有这样的情绪蔓延，只要有一个“人才”出来造谣或者故意煽风点火，都有可能造成无法挽回的局面。如果目标企业的资产、人员等遭受大的损失，只能由收购企业承担了。
在收购完成后，收购企业一定要注意安抚目标企业的员工，只有人心稳，才能人心齐，只有人心齐，企业才能获得更好的发展。
3.拜访目标企业的合作企业
虽然商业世界里企业之间没有永远的朋友，只有永远的利益，但是即使不是永远的朋友，也还是要交朋友的。再大的企业，没有几个朋友合作，也很难做好生意。和目标企业合作的企业，姑且可以分为两类：一类是有求于目标企业的，一类是目标企业有求于企业的。
有求于目标企业的企业，一般是交易的卖方或某些服务的提供者。收购企业入主目标企业后，要主动和这些企业取得联系，表明保持合作的积极态度，了解过去未完成的交易的进展情况，对有些交易可以做适当的调整。并购完成后，目标企业的资产负债结构会发生变化，现金流也会发生变化，如果目标企业出现支付困难，收购企业更应该注意和卖方或服务提供方保持合作，以备关键时刻获得这些企业的帮助。
目标企业需要仰仗的企业，一般包括向目标企业融资的金融机构、行业里比目标企业规模更大的企业或者掌握某些目标企业急需资源的企业等，离开这些企业，目标企业可能就无法生产和运营。对于这样的企业，收购企业要登门拜访，介绍目标企业发生变化的情况，表明自己愿意继续合作的诚意。对于这些企业对目标企业发生变化所产生的种种疑虑，收购企业应该尽可能清楚地解释，打消合作方的顾虑，必要时甚至可以提供一定的保证或担保。
4.关注目标企业客户
在谈到企业的利益相关人时，很多人都忽视了客户，这是不对的，客户也是企业非常重要的利益相关人。收购企业在对目标企业进行并购时，必须考虑目标企业的客户的感受。
客户与目标企业建立关系，可能有多种原因，比如基于对目标企业产品的信赖、基于对目标企业所有者的信赖或者其他原因。现在目标企业所有者变了，客户有疑虑也是正常的事情。收购企业必须重视目标企业客户的疑虑，并通过卓有成效的工作打消客户的疑虑，让客户继续相信目标企业，继续和目标企业合作。试想，如果目标企业因为被并购而失去了客户，那并购还有什么价值？
目标企业被收购就是一场大手术，手术之后，最重要的是要保持企业稳定，实现平稳过渡，然后给企业慢慢加热，直到收购企业和目标企业完成整合。
