成本管控
成本管控始终是企业运营领域中极受关注的一点。成本控制的方式或许很多，但是唯一有效的或许是将资源集中于企业的成果。无论何时，成本都不可能独立存在，它总是为成果而产生的。因此，不管付出了多少资金，哪怕仅仅是一点，只要没有能够产生成果。它就是浪费，而非成本。企业中最可怕的不是高投入，而是投入却无法产生回报。
因此，在进行成本管控时，企业必须采用系统化的方法使一切资金集中在把握机会创造成果上。尽管任何企业都不可能彻底避免浪费，但是就像可以减少摩擦一样，管理者也可以采取一些有效的方式减少企业内的浪费，或者使投入的资源产生更多的成果。后一种策略或许会更加有效。
有效的成本管控应该具有以下几个前提条件：
1、成本集中在哪些方面产生，就必须努力控制这些方面的成本。
2、对待成本不能一概而论，不同的成本需要进行不同的对待。
3、唯一有效降低成本的方法可能是完全砍掉某项活动。很少希望减少成本的方法是有效的，或者说花钱做无意义的事原本就是在浪费。
4、有效的成本管控要求管理者着眼于整个企业，他们必须多成本产生的各个方面有所了解，否则根本就无法进行成本控制。
5、成本不仅仅是在企业生产、销售过程中产生，它还涉及到消费者的购买过程中付出的一切费用。即成本体系是创造出经济价值的完整的经济活动。
因此，要控制成本，企业就必须这样进行成本分析：
1、找出成本中心，将降低成本的重心放在这些地方；2、在每个成本中心找到重要的成本点，成本点往往是成本消耗最多的地方；3、把整个企业视为一个完整的成本流；4、把成本定义为顾客需要付出的所有代价；5、根据成本消耗的基本特征进行分类，从而制作成本诊断流程图。
首先，我们来看看企业运营中的成本中心有哪些：
资金运营始终是一个重要的成本中心，事实上调整资金的周转方式和使用效率，往往能够产生令人意想不到的成果。资金使用最大化是最好的成本控制方式，对于需要资金进行运营的企业来说，资金闲置或得不到正确的使用是最不可原谅的浪费。但是，资金运营在企业成本管控方面的运用直到最近才为企业关注和运用。
分销也是企业的一个成本中心。由于分销成本在渠道中产生，所以并没有得到企业的过多关注。但是正因为缺乏关注，分销成本是比较容易降低的一种成本。
原材料采购是制造领域中最重要的成本中心。控制原材料成本，不仅在于花费最小的金额购买到最适合的原材料，还包括对原材料的有效使用，使原材料最大化的转化为产品。原材料浪费是制造型企业中存在的一种比较严重的浪费形式。
事实上，制造过程因为受到过多的关注，精益生产等观念的运用使得成本已经得到很好的控制。
知道了成本中心之后，最重要的工作是找出成本点，成本点主要分为四类：
1、生产成本是企业为客户希望得到的价值而付出的一切努力之和。生产成本包括制造成本，也包括销售成本、技术成本乃至包装成本等。
2、支持性成本本身不能够为客户创造价值，但是在整个流程中必不可少。物流形成的成本是其中的代表。其他诸如品质检验、人事管理等也算此列。
3、监管成本同样是必不可少的成本，为了保证企业朝着正确的方向发展，也保证各部门与人员做正确的事情，监管系统是必备的。没有监管将产生远远超出监管的成本。
4、浪费也是一种成本，是一种没有产生任何成果的成本。最昂贵的成本便是浪费——无所作为。
一个有效管控成本的企业采取最简单的策略：将一切资源集中在成果之上。对于不能够产生成果的资源进行严格的审视，将一切不必要的支持性成本和监管成本取消掉。
当然，最重要的降低成本的措施往往来自于减少浪费。只是很多时候浪费并不是显而易见的。很多无所作为的成本往往隐藏在能够创造成果的有效成本之中。最好的办法就是运用浪费搜索策略，将所有的事务都罗列出来，然后寻找它们与成果之间的联系，将没有联系的一切成本全部砍除。
实践指导：
不得不承认很多企业在成本管控方面做得很糟糕。当然，并非所有的成本控制问题都如德鲁克所说的那样，但是有几点是极其准确的。
首先，资金运营仍然是很多企业浪费的一个重要领域。资金是一个令人头疼的资源，在你需要时往往严重缺乏，当你拥有它们时却又不知道该如何运用。目前很多企业并非缺少资金，而是大量资金闲置在一边而不知道如何使用。当然，错误的运用资金是比闲置更加严重的浪费。
其次，很多管理者整天嚷着降低成本，但从没有对成本的产生进行分析，他们根本不知道成本中心在哪里，也不知道成本点在何处。在这种基础上降低成本何止是不着边际。
同时，管理者自身往往正是成本产生的重要因素，他们早组织内设计了很多不必要的支持性和监管性部门，这些部门的存在不但没有提升企业的运营效率，还影响了企业绩效。而由此产生的成本在德鲁克的定义中便是浪费。
对于浪费，很多管理者也缺乏关注。因为不了解企业内部的成本结构，他们根本无法判断什么是浪费。而且，他们对成本的看法也仅仅是局部的。很多成本的产生对在局部看来似乎有所价值，事实上对于企业的整体成果毫无帮助。可惜，管理者们很少能够判断。
成本控制是一个系统的任务，它需要管理者对企业的所有成本中心进行严格分析，并采取浪费搜索法将隐藏在企业内部的浪费全部挖出来。
成功
成功在管理学大师们的眼中似乎并不是什么好消息，因为它们的深后往往隐藏着失败的阴影。本尼斯这样认为，德鲁克同样如此认为。
成功将带来两个后果：一、当初取得成功的知识和行为将成为过时的知识和行为；二、成功将带来难以抑制的自满感。
这两个后果都为失败提供了良好的机遇。如果企业继续采用以往的知识和行为，它们必定将被市场所淘汰。同样，一旦陷入自满，企业将很难围绕新的变化进行全新的规划。
总之，很多成功的企业会突然发现一夜之间，失败就已经潜伏在自己身旁。或者说，成功原本就始终与失败在同行。
实践指导：
成功尽管有可能带来失败，但是作为企业管理者还是需要不断取得成功。因为成功意味着企业取得成果，也意味着企业能够稳定的对社会履行自身应该担负的责任。
大师们的观点也并非告诉我们要拒绝成功，而是说我们需要慎重对待成功，甚至比对待失败更加重要。
对待成功的正确方式是首先要不断对以往获得成功的知识和经验进行分析和判断，一旦发现不能够适应市场发展的需求，就应该勇敢的放弃它，或是修正它。
其次，企业管理者必须保持谦卑的心理，任何成功都不足以使我们产生自满，因为，对于企业来说，发展永无尽头，我们解决的只是某个过程或是阶段的问题。
最后，失败总是与成功结伴而行，因此，当成功降临时，我们就必须密切关注失败的影踪。只有哪些及时发现失败的管理者才能够引导企业走上发展之路。
成功兼并五原则
合并在商界始终受到管理者的关注，但是，因为合并涉及到多方面的因素，成功合并的案例并不多见。德鲁克对众多成功合并案例进行了分析，最终得出了成功兼并的五条原则：
1、收购方应该认真思考它能够为被收购企业做出什么样的贡献，而不应该仅仅考虑被收购企业能够为自身做出什么样的贡献。这一点总是被很多管理者所遗忘，他们在进行一项并购时，关注的重心总是对方能够为自身的发展，而非自身能够提供什么帮助。收购首先要求的是收购方的能力，能否为对方带来管理、技术以及营销理念等是决定收购成败的关键。
2、在收购方和被收购方之间，两者必须具备一定的共同之处。很多企业选择并购策略介入多元化经营，如果双方没有相通的共同之处，那么，两者就是普通的1+1=2公式。成功的合并则不一样，收购双方在经营方面存在着一个或多个共同核心，他们不是在市场、渠道，就是在管理模式、技术或是经营理念上存在相似之处。他们必须拥有“一种共同的文化，或是具备文化上的相似性。”
3、并购必须意气相投，只有收购方对被收购方充满尊重，它才能够充分运用被收购方的产品、技术和市场等。如果你不能够认同对方所提供的产品和服务，那么，就不要做出收购决策，否则，必败无疑。被收购方的产品和服务必须与收购方的战略相一致。
4、收购方必须储备着大量的管理人才，必须时刻准备为被收购企业输送管理人员。几乎所有期望购买对方管理层的并购都遭遇了失败，尽管这是一个美好的构想。因为被收购企业的管理者随时都可能转身而去，首先他们不愿意从决策者降为执行者，其次，富有管理经验的人员并不担心遭遇失业危险，他们通常可以找到更适合的雇主。或许你认为可以重新招聘，然而将一家刚收购来的企业交付给新的高层管理者，是一项难以承受的风险。结果往往是在并购上所投入的一切颗粒无收。
5、合并之后，要对双方的管理人员做出相应的交叉使用，并有意识的对他们进行提拔。合并的目的是为了发展，对于管理人员来说，他们眼中的发展意味着拥有更多的提升空间和平台，采取交叉提拔的方式能够使他们看到合并所带来的发展。
实践指导：
我参与过一些企业的收购决策和实施，德鲁克的五项收购原则在实际收购过程中往往体现为收购活动的两大部分：
一、收购决策部分；在这一部分，收购方必须考虑三个问题：1、收购双方有没有相通之处，主要是能不能够产生互补效应。这极其关键，很多企业并购忽视这一要点，他们追求的是规模表象上的大，是单纯的数字相加。真正成功的并购则追求技术、管理或是市场的互补和支持，唯有如此，合并才能够促进双方的发展。2、对自身和对方进行深入分析，研究自身能够给对方带去帮助，如果不能，对收购决策可能要重新考虑。海尔的并购成功因为海尔可以将自身的文化和管理思想导入进被收购企业，又被称作为“激活休克鱼”，所以取得了成功。3、对方能够为收购方做出什么样的贡献，光关注自身对对方的贡献还是不够的，毕竟收购的目的是为了自身发展。如果对方不能够为自身的发展提供帮助，即对方对于收购方的战略完善没有任何帮助，那么，就应该放弃收购。除非是出于一种人道主义的援助。
二、收购实施部分；收购决策注重的是分析，收购实施则关注行动。这部分企业也必须考虑多个因素：1、对对方进行客观中肯的价值评估，并对这些价值进行优化和促进，使得价值最大化。很多收购方对被收购企业的价值不屑一顾，坚持一切重新开始，事实上，这是对资源的极大浪费，聪明的收购者总是能够挖掘对方的资源和价值促进自身的发展。2、注重文化融合，文化在未来的企业经营中将展现出越来越重要的作用，因为文化意味着相同的做事准则和价值观，它能够将企业成员凝聚在一起，为了共同的目标而努力。合并过程中最大也最易发生的问题是双方缺乏相同的做事原则和制度，因此，文化的融合非常重要。可以说，文化融合的程度决定着并购的成败。3、德鲁克已经作了重要强调，我觉得需要再次强调一次，那就是管理人才的储备。如果收购方不能够提供充分的管理人员，那么，它们将缺乏一定的抗风险能力，而往往我们越是担心的问题就越是会发生，所以没有做好人才储备的收购总是会面对失败。
收购是企业取得跨越式发展的重要策略，一旦能够对之操纵自然，必定能够促进企业的发展。因此，我们必须重视收购的原则，并将它们运用到实际之中。
成果区类别
尽管企业成果区仅仅由三个部分组成：产品、市场和分销渠道。但是，一旦对这三个方面进行分析，就会发现实际上这三个方面包含着11类情况。德鲁克不厌其烦的对这11类进行了分类和阐述。
首先，他将它们分为比较容易确定和确定难度较大两大类。
相对容易确定的主要有5类：
1、企业当前的收益来源；
2、企业未来的收益来源；
3、为企业创造出顾客价值的特色产品；
4、新开发的产品；
5、面临失败的产品；
还有6类是相对比较难确定的：
6、企业以往的收益来源；
7、需要采取补救措施的产品；
8、多余的特色产品；
9、没有存在理由的特色产品；
10、管理层自以为是的投资；
11、灰姑娘（蓄势待发类产品）。
对这11类进行梳理仿佛是对企业进行一次X光透视，它有利于我们对企业成果区乃至整个企业进行诊断和分析。
