谁知道，翁维却说：“我还以为你不着急呢！我虽然是搞设计的，但是和你谈判的人还没有来。再说了，我也不懂怎么和你谈。”
“那你们公司和我谈判的人什么时候来？”
“不知道。”
李先生没说话，扭头就走了。“不是负责这件事情的，你还和我瞎扯什么？”
在这里，业务员翁维的行为就是承担了不恰当的责任。作为设计师，你只管设计出好广告就可以了，这就是承担了你应该承担的责任。
“事不关己，高高挂起”固然不对，但是侵犯别人的责任也是一种错误。只有认清自己的责任，才能知道该如何承担自己的责任，正所谓“责任明确，利益直接”。也只有在认清自己的责任时，才能知道自己究竟能不能承担责任。
并不是所有的责任自己都能承担的，也不会有那么多的责任要你来承担，生活只是把你能够承担的那一部分给你。学会认清责任，是为了更好地承担责任。首先要知道自己能够做什么，然后才知道自己该如何去做，最后再去想怎样做才能够做得更好。
詹姆斯·麦迪逊独具慧眼，在《联邦主义者文集》第63节中给“责任”做了明确的界定：“责任必须限定在责任承担者的能力范围之内才合乎情理，而且必须与这种能力的有效运用程度相关。”不成熟的人还不能完全具有承担责任的能力。
这是一个不言自明的道理：世上做过的事都是由某些人去做的，这些人有能力去完成它。我们必须独自承担或与他人共同承担的责任，依社会结构和政治体制而变更，但唯有一点不会改变——越是成熟，责任越重。
在一个企业里工作，首先你应该清楚你在做些什么。只有做好自己分内工作的人，才有可能再做一些别的什么。相反，一个连自己工作都做不好的人，怎么能让他担当更重的责任呢？总有一些人认为，别人能做的自己也能做，事实上，就是这样的一些人才什么也做不好。一位成功学的大师说过：“认清自己在做些什么，就已经完成了一半的责任。”
领导更放心授权给负责的人
授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。诸葛亮一生英名，却不善于授权，以致壮志未酬，客死五丈原，他的死因就是过度劳累、事必躬亲，结果积劳成疾，不治而亡。
某个管理学家死后，很幸运地到了天堂。天堂里其实没有什么事可做，管理学家感到很无聊，于是，他想学点什么东西，学什么呢？天堂里也似乎没有什么可学的啊。就在他思考着学什么时，上帝来到了他的面前。哦，有了，上帝管着天下那么多人和天上那么多神，可他并不觉得累，一定在管理上有独到的秘诀，我何不向上帝学管理呢？
他走上前去，恭恭敬敬地请教：“上帝，请问你管理那么多人和那么多神，你是如何管理的？你的精力够吗？”
上帝笑了笑说：“我只管两头——源头和结果，至于中间，那是他们自己的事了。”上帝如何管理两头呢？就是授权和考核，至于过程嘛，让被管理者“自我管理”。
对了，上帝最后还说了一句话：“亲力亲为的管理者，是贱骨头，生就的奴才，不配做管理者！”
一个人的能力总是有限的，即使“日理万机”，要把所有的事都照顾过来，都办好，那也是不可能的。领导者应拿出一部分权力分给属下，自己要做的只是以权统人。
在我们身边，常可看到这样的领导，勤勤恳恳，早来晚走。无论大事小情，样样亲力亲为，的确十分辛苦，但所负责的工作却常常杂乱无章，眉毛胡子乱成一团。而这些领导则像陀螺一样，从早转到晚，你问他在忙什么，他可能张口结舌。事事都管、都抓，结果必然是什么也管不好。
从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。
柯维博士认为：“现代社会许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、电讯、文件、会议掩盖得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他们审阅，予以批示，签字画押，他们为此经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考，在董事会议上他们很可能是最为无精打采的一类人。难道这就是所谓的管理者吗？有必要要求他们过目每一份文件吗？细到内务部门发文稿这类小事，都有可能摆上他们的办公桌，而又为等待他们的批阅，这项工作也许会拖到下个礼拜，直等到老板自己没有稿笺可用的时候，他们才会想起叫来内务总管训斥一顿。而积满灰尘的报告会使局面变得非常之尴尬、不愉快。
企业高层领导者有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力的重要途径之一。
美国第一代钢铁大王安德鲁·卡内基的发迹，关键在于他善掌“万能钥匙”。他起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。
人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的成功感到十分的迷惑不解。
其实，卡内基的成功除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键，就是作为企业的领导者，他善于识人和用人。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。
卡内基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为卓越的识人和用人才能，他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。
企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，必须十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。
如何提高执行力，其关键的一点是企业高层管理者找到合适的人，并发挥其才能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。
好的管理者，自己的能力不一定要有多强，只要懂得信任、懂得授权、懂得员工的特长与差距，就能团结比自己更强的力量，从而提升公司整体的落实能力。
管理者是战略执行最主要的主体，这并非说管理者事必躬亲。作为管理者，必须重视对下属执行力的培养，执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不是管理者的专利，但管理者在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使执行成为一个企业的核心元素。管理者如何提升下属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
1.向下属授权
一个人的能力毕竟是有限的，就算一个企业管理者每天很努力地工作，最终也会因精力不济而顾此失彼。结果，你每日叫苦不迭地“忙”，员工们闲得百般无聊，工作缺乏动力和责任心，变得越来越没有执行力……
“无权不揽，有事必废。”一个不愿授权、什么都干的管理者什么也干不好。
2.向下属布置工作
在实际生活中，常常可以看到这样的管理者，他对一个新来的员工，首先表示欢迎他到这个单位来工作，然后让他与原有的人见见面，向他简单介绍几句本单位的情况，再三言两语交代一下他做什么工作，就扔下他不管了。另有一些管理者在布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得；或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，他就批评一顿。这些做法都是不当的。管理者向下级布置工作的正确做法应当是：
