每个企业通常都不缺少目标，因为管理者总是喜欢设定目标，并力求高远。但我们发现许多人往往无法完成他们的既定目标。他们按照一贯的模式制定战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标，他们通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而，他们却总是难以实现目标，即使真的实现了目标，他们也不清楚下一次怎样才能成功。为什么那么多的公司都实现不了目标呢？
原因之一就是目标不恰当，人们不清楚目标到底是什么，而且面对诸多的“目标”、“方针”、“机会”，人们无所适从，不知道到底该先干什么，结果导致了最终的目标流产。
在健全了执行力文化的公司中，或者说真正有执行力的领导者会怎么做呢？他首先会制定足够明确、清晰的目标，以便让每个人都明白自己的任务。然后，他会选择3四个目标，排定优先顺序，好让人们知道先做什么，后做什么。
设定明确具体的目标
目标必须是明确具体的，而不是抽象的、模糊的。衡量目标是否明确、具体，一个最简单的方法就是你的员工是否能够真正地知道、理解企业的目标，以及他的任务。
企业的目标，应该是一种“行动的承诺”，借以达成企业的使命，还应该是一种“标准”，借以测度企业的绩效。企业的目标应该是作业性的，可以转化为特定的目的及特定的工作配置，并且足以成为工作和成就的基础与策励。企业的目标，应该成为一切资源与努力集中的重心；应该能从诸般目的之中，找出重心所在，成为企业的人力、财力和物力运用的依据。因此，企业目标应该是“择要性”的，而非包罗万象，涵盖一切。
如果企业的目标仅仅表达了一种“意愿”，这些目标将形同废纸。执行力领导者设立的目标，一定是可以转化为各项工作的，是具体的、清晰的、明确的、可以测度的。
我们发现，许多组织的目标都不仅模糊而且复杂。以医院为例，“保健”的目标似乎过于抽象，而绝大部分的医院与保健无关。英国的保健医院，特意将目标限定为“治病救人”，这实际上是十分模糊的。所谓医院，究竟是指美国的社团医院为开业医生开设的医疗机器中心兼联络办事处，还是像许多医院以小儿科或神经科为中心的地区保健中心，还是指大都市医院的门诊部门作为开业医生的附属部门，治疗贫穷的病人呢？
同样的，如果把维持法律与秩序等订为警察的目标，也是十分模糊的。“防止犯罪”的目标似乎十分具体，但是，即使我们明白应如何防止犯罪，“防止犯罪”的具体意识仍不明确。长久以来，警察似乎一直以执法为目的，这样是否适当呢？还是应以保护善良市民的生命财产为目标呢？甚至以防止警察本身的腐败为第一目标呢？遏止腐败固然是非常重要的事情，但却不适合作为警察的目标。然而依据美国联邦政府的调查，经验丰富的首长们都认为防止警察的腐败才是维持法律秩序的最重要目标。
100年以前，AT&T电话公司的领导者就为公司制定了这样一个宏伟目标：成为誉满全球的电话机供应商。该公司的员工一直以这个目标为努力方向。到了信息技术突飞猛进发展的今天，AT&T电话公司重新制定了总体目标——成为世界性信息管理和革新的主力军。这一明确、具体的目标，为员工的努力指明了方向。
再比如，1990年，沃尔玛制定了这样一个目标：在2000年前，在原有的基础上把商店数目增加一倍，使每平方米营业面积的销售额增加60％。这对于沃尔玛的员工来说，是一个非常明确、具体的奋斗目标，公司从上到下都力求去落实和完成这个目标。
《华尔街日报》的一位分析评论家谈论波音公司时说：每一位波音公司的技术人员都可以告诉你一个有关波音公司在临危受命时，为顾客解决难题的故事。例如，当阿拉斯加航空公司急需特殊降落装置，好让飞机降落在泥泞的临时跑道上时，波音公司毫不迟疑地立刻送去。加拿大航空公司飞机的排气管因结冰阻塞而发生故障时，波音公司的工程师立即乘飞机赶到，不分昼夜地从事修理工作，减少航班误点时间。
波音公司之所以可以有效、及时而且妥当地处理客户的麻烦，就是因为每一位波音公司的员工都知道并且深刻理解了公司的目标：为客户服务。如果没有这一明确具体的目标，波音公司员工的这种敬业精神就不可能形成。
1978年12月，意大利航空公司的一架DC 9型客机在地中海坠毁，航空公司急需一架替代客机。于是，意航总裁打电话给波音总裁威尔逊，提出一项特殊要求：“波音能不能迅速送来一架波音727客机？”当时订购这种型号的飞机，至少得等上两年，但是波音公司想尽一切办法缩短时间，使意航在一个月内就得到了急需的替代飞机。为了回报波音公司，6个月后，意航取消了购买道格拉斯公司CD 10飞机的原定计划，而转向波音公司订购9架波音747超大型客机，其价值高达5.7亿美元。
企业的目标清晰、具体，在执行时就便于突出重点，也就有利于最终目标贯彻实施。
目标不能太多
珍妮·凯特(Jane Kate)是MEC公司(一家财产及意外伤害险保险公司)的中层经理。但她却不知道公司的目标是什么。有的产品开发部门在研究新的保单结构，但她的部门却没有参与。她说部门的主管可能会对此了解更多的情况。因为每年订企业目标的时候，他们会给她准备一份索赔分析。所有的材料订集成一本书，而今年是两本。书中包括各种营销数据、目标竞争对手和保单业绩。要拿到那本书后，她会了解到更多的关于长期目标的问题。
当问及珍妮，如果这是他们的愿景，那么他们本年的特别优先事务是什么的时候，她认为“每件事情都很重要”。她的上司每年将上级下达给他的目标再下达给珍妮。另外，为了完成每月的预算，她还有自己部门的财务目标。通过对顾客的研究，他们发现为了使顾客满意还得做其他的事情。再造小组正在为他们设定新的标准。当然，一年到头，事情总是接踵而至。这些天的优先事务太多了，她和她的同事有时觉得很气馁。似乎没有一件工作做得很充分。
情况不止如此，珍妮还说，到年度评估的时候，她从不知道她将被如何衡量。在保险公司的行业排名中，MEC公司的名次似乎没有变动过。她说她所能做的最好事情就是让她的上司高兴。在年终评估的时候，优先事务变化了太多次，经常使上年目标变得无足轻重了。
MEC公司的情况具有代表意义，这种糟糕的情况在许多公司都存在，他们有一大堆的目标，然而又什么都没有，一年结束时哪个目标也完成不了。因为他们无法将力量集中起来，而我们在前面已经说过，任何公司的资源都是有限的。
企业界广泛存在着一种误解，那就是如果每位员工都更努力更聪明地工作，公司就一定能取得并维持市场领导的地位。但事实往往是，由于有太多的目标，使得公司形成了一个过分活跃、过度紧张的环境，员工在这样的环境里“追逐许多只兔子”，最终却一只也没有追上。
你可能会说，“我们不能只选择3四个年度目标。我们要面对的顾客很多，要交付的产品也很多，很多地方都缺乏效率。在众多的改善公司的机会面前，应该怎么办呢？”答案很简单，你必须首先选择几个最关键的问题，为此设定明确、具体的目标，然后集中力量去实现。在接下来的一年中，你要对其进行追踪评估。人们可能忽略了一个十分浅显的道理：如果一年中你连一件事情也做不好或者你不能确保完成3四件事情，那么你无疑也完不成三十件或十三件事情。
在当今复杂的商业环境里，没有谁能够同时兼顾太多的方面，因而太多的目标会令你手足无措。明智的领导者会识别出那些对企业至关重要的因素，并为其设定适当的目标。
执行目标要适度
无论是定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者有一种挫败感，影响积极性；也不能过低，太低了则不具有挑战性，让执行者没有成就感，也会导致资源的闲置与浪费。
何谓适度目标？它是指企业及其部门在对有关资源进行认真分析的基础上，制定出的切实可行的目标。
适度目标可分两种：一种是定量目标，比如某企业在某年度的销售额要比上年递增20%；一种是定性目标，比如某企业的一个公关目标是“确保社区关系融洽”。对于不能量化或难以量化的目标，一般都采用定性目标。现在不少企业在制定目标时，只强调了目标的量化与层次，却忽视了员工的参与，结果带来了很多问题。比如某一实行目标成本管理的公司，其成本目标完全靠老总一人制定，一人分解，最后形成文件下发各部门执行。结果有的部门费用额度大，钱花不完，甚至导致该部门盲目开支；有的部门费用额度小，使用起来却捉襟见肘，该部门主管极为不满，导致公司目标成本管理效用大大降低。
企业如何制定出适度目标呢？主要应注意以下几点：
1变“自上而下”为“自下而上”
传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使公司的总目标有了支撑基础。但这种方式也有它的缺点，比如有的员工因对目标的实现缺乏把握，就有意降低目标。对这种现象作为其上一级主管要进行纠正并作认真分析，从而使目标趋于合理。
2从过往经验中寻找
企业制定的目标怎样才是适度的？它有两种参照标准，一种是本企业近几年的增长率，一种是同行业的增长率。参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难。
3对资源作认真评估
任何目标都是对资源进行认真分析的基础上制定出来的。比如对一个产品市场，老市场与新市场就有所不同，不同的区域市场也有差别，那么在制定目标时就不能用同一个标准。否则，目标就不是适度的。
4注意目标的协调性
企业制定的目标往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。比如某个企业在制定目标时既要提高销售额，又要降低成本，增加利润，这就比较困难。因为为了提高销售额，势必导致公关、广告、人员促销等相关成本增加，利润也会相应减少。所以适度目标必须是协调目标，不然就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响员工的积极性。
