1 淡化权威，尊重个体
从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
过分强调威权导致下属消极懈怠
低调管人要求领导者淡化个人权威，充分尊重个体。
老子说：“圣人不死，大盗不止。”德国戏剧家布莱希特在《伽利略传》中借伽利略之口说：“需要英雄的国家才是不幸的国家。”是的，在一个规范化的组织里，需要的是在一个规范化的组织里，需要的是领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。
领导者专注投入，热情参与高标管事低调管人，权威的树立并不是最重要的。
我们看到过无数悲剧的产生都缘于人们对权威的热衷。例如明朝的最后一位皇帝，崇祯帝。
与一些历史上传统的昏庸君主比起来，明朝崇祯帝的作为，并非如历史上以往的亡国之君那么昏庸荒淫，也没有坐视国事日非而不顾及。他“即位之初，沈机独断，刈除奸逆，天下想望治平。”命王承恩赐死魏忠贤于凤阳，而后通过一系列的举措，雷厉风行地清除了魏忠贤及其党羽的势力，使阉党之祸逐渐澄清。朝野上下精神为之一振，时人欢欣鼓舞，仿佛看到了明朝的希望。
崇祯勤政律己，面对危难时局，一心励精图治，要做中兴之主。他“不迩声色，忧劝惕励，殚心治理。”在位十七年间，动辄下《罪已诏》来安抚民心，所用之言都极尽自责之能事。
既然崇祯是一个勤于政事的勤勉皇帝，为何却亡在了流寇与清兵的铁蹄下呢？
崇祯帝极其注重个人权威，他事必躬亲，动辄督责臣属，兢兢业业，大臣稍有疏忽，便大加训斥。这样的后果就是，导致了大小臣工们对于朝政中的一切事务的噤口不言。皇帝督责越严，臣下越不敢担当；皇帝操劳越勤，臣下就越偷安怠慢。
此中有名的例子是陈奇瑜。陈奇瑜是1616年进士，曾在陕西北部大胜农民军。崇祯七年即1634年初，被崇祯委任总督河南、山西、陕西、四川、湖广五省军务，专办“流贼”。陈奇瑜果然不辱使命，不出数月，就在河南西部靠近陕西边界的车厢峡诱歼了数千名农民军。农民军首领李自成被逼无奈，佯装投降。陈奇瑜欣然地接受了李自成的投降，还派人将李自成和他的部下遣送回陕北。但李自成随即杀掉护送的明军，突袭了驻扎在渭水的明军。得知消息的崇祯帝恼羞成怒，于是陈奇瑜被逮捕入狱。
晚明著名的学者刘宗周在批评崇祯帝的奏疏中这样写道：“求治之心操之过急，不免酿为功利；功利之不已，转为刑名；刑名之不已，流为猜忌；猜忌之不已，积为壅蔽。”
在个人权威的极度膨胀中，明朝本已衰败的政局更是雪上加霜。最终，崇祯帝只得自缢结束自己的生命。
崇祯帝临死前都在哀叹“诸臣误朕也”，这是历史的大悲剧，也是崇祯个人的大悲剧。
现代社会，人们依然崇拜英雄，渴望做能人，将能人和英雄树立成“神”并寄予厚望。这种现象在管理学里被称为“光晕效应”。但大量的事实证明：从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。
权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
任何组织的发展壮大需要所有组织成员的努力，领导者过分强调权威会导致下属消极懈怠。
者过分强调权威会导致下属消极懈怠。掌有大权的权力者之所以会鹤立鸡群，其实是因为自身过于强势，使得众人都跪倒的缘故。
当强势领导专断专行时，被统率的“大多数”就会把一切责任都推诿到少数拥有权力的人身上。他们当一天和尚撞一天钟，对上司唯唯诺诺，被动服从，不敢也不愿承担责任，变得越来越懒惰，越来越没有自信，只想维持现状，不被开除就好，自然不会主动热情地开发自己的潜力为组织服务。
古代斯巴达是一个伟大的种族，但他们的伟大，在于整个种族的健全，他们并没有非常的伟人和英雄。同样地，一个公司的成长和发展靠的是全体员工的汗水和智慧。给予每个员工与他职位相配的权利是领导者的基本职责，也是完善企业内部管理的必须。巨人集团总裁史玉柱在总结自己的失败时就认为过度集权是导致巨人失败的重要原因之一：
管理的失误是我们突出的问题……以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小。要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
领导者的过度专权容易造成统治的腐败，也必然会使领导者不得不事事亲力亲为，这样不仅使权利的拥有者力不从心，也会使许多事情得不到及时地处理，延误最佳时机。
个体空间决定组织成就
过去，我们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就。但是现在，这个次序被颠倒过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成就不再是完全依赖于组织而出现。企业组织成果的出现，也不再是完全依赖传统的人与人之间紧密无间的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小；以知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大。
企业组织成果的出现，也不再完全是依赖传统的人与人之间紧密无间的衔接，而是取决于个体自身自由空间的大小。
在知识与信息时代已悄悄降临的今天，一些企业大部分效益的来源和发生，既不是来自组织内部资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师彼德·德鲁克所说，在“知识社会”里，是知识的运用者和制造者，而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只有1/8。
这时，出现了一个有趣的现象：当知识工作者身处组织边界之内时，他的个性和热情总是受到无形的压抑，但是，当他逐渐远离企业组织时，他的创造力反而获得了成倍的增长。
这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。
传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。
这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法，将成为未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。
我们经常会看到这样的管理情景：虽然组织里的个体对于组织目标或者分配给自己的任务，既不认同也无兴趣，但是他却不得不违心地接受；虽然他对于僵化教条的绩效考核和奖惩，恨得牙根痒痒，但是他却只能被迫地忍受和接受。于是，个体与组织之间，就玩起了“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现，另一方面，员工却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗方法，偷懒、逃避和消极对抗，成为了他们无师自通的拿手好戏。
一位公司的老总诉说自己的遭遇：
“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是，“不听我的，就请你走路”。如今我要是对公司里的诸多知识员工说出类似的话，他们会果真头也不回地推门就走了。更可怕的他们可不是回家，而是去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。”
越来越多的企业领导者在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，实施低调管人的领导风格。
越来越多的企业领导者在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，实施低调管人的领导风格，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔形的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代，在所有的组织中，将会出现个人影响力取代权力的趋势。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造出更大、更自由的个人空间，并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有一切答案，而是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。
松下电器公司的领军人物松下幸之助先生就说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口吻，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
低调管人就是淡化权威、尊重个体，充分为下属考虑，为员工营造一个自由而轻松的工作环境，激发员工自发自主的工作热情，从而使员工自觉地把工作做的更好。
在AMD中国公司200多平方米的办公场所内，总经理潘晓明的办公室和其他员工之间几乎是全开放的。他说：“我希望这样做能够从距离到心理都能拉进我们的关系。”对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核的问题，他从不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上将每个人或项目组的工作进度贴出来。“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。”他说，公司的技术研发部门实行弹性工作制，因为知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而他们也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。每天不管是上午8点来，9点来，或是10点钟才到公司，员工只需要通过电子邮件告诉他的主管，他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。
企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。
总而言之，知识工作者具有流动性，他们可以抬腿就走，因为他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。在“人才是塑造企业品牌的核心资源”的21世纪，越来越多的企业管理者从高高在上，说一不二的绝对权威宝座上走下来，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员，开始倾听每一个员工的心声，注重员工的个体感受，尊重他们的个人兴趣，重视他们个性和特长的发挥，大家长的作风被循循善诱的低调管人法所代替，卸下权力压在员工身上的包袱，让每一个人在工作中充分地享有自主的权利，自由而又负责地快乐工作。
2 低调管人，周到地集中组织成员力量
平衡不是平均，而是周到的集中，它使一个团队的力量大于各部分的总和。低调管人能够使领导者冷静而有耐心，完成组织成员力量的集中。
冷静了解个人习性，任人以长
事物有长短，人才有高下，全能型人才是不存于世的，十全十美之人就是圣人也做不到。《淮南子》就说：“尧有不慈之名，舜有卑父之谤……故君子不责备于一人。”身为领导者一定要明白生才贵适用，慎勿多苛求。不能强其所不能，不能求全于他人。
用人当如器，各取所长才是用人之本。《庄子·秋水》有云：“骐骥骅骝，一日而驰千里，捕鼠不如狸狌”骅骝都是指好马，意思是说，叫千里马日行千里，但捕兔却不如豺狼。用人也是如此，不同的职务，对人才有不同的要求；不同的人，对同一职务也有不同的适应性。
低调管人要求领导者冷静地了解个人习性，任人以长。在这一点上，唐太宗李世民的“用人如器”论中能够给现代企业管理诸多启示。
唐太宗李世民曾多次要求文臣武将要广开耳目，举贤荐能。有一次他发现身为宰相的封德彝很长时间没有推荐人才，就责备了他一番。封德彝却辩解说“非不尽心，但于今非有奇才耳”，我不是没留心找，只是当今十全十美的人太难找了。唐太宗十分生气地说：“古人治国难道还要到别的朝代借人吗？应当为自己不能知人而忧虑。并语重心长地指出“君子用人如器，各取所长”。
为政之要，惟在得人；企业之兴，惟在得人。要想真正拥有人才，选人用人者必须具有正确的用人观，能于短中见长。这样才能做到人得其位，人事相宜，适才适用。
有人认为，三国中蜀国最先灭亡，不是因为诸葛亮的战略错了，而是因为他对自己的手下过于求全责备。水至清则无鱼，人至察则无徒。用人过于苛刻，反倒难得可用之人。
诸葛亮“一生惟谨慎”，体现在用人上就是用人标准的“求全责备”。尽管他在用人上比较能不拘一格“选贤任能”，如拔庞统、蒋琬于小县，起杨洪、何祗于郡吏，但因他的谨慎的作风，他也就只偏好那些谨小慎微之人，而对于那些有个性和雄才大略的人却往往因其小而失其大。
