因此，本土企业不仅要从低端产业向高端产业转移，同时还要从以制造为核心向以市场为核心转移，只有具备了市场能力，本土企业的命运才能真正地掌握在自己的手中。我们可以想象，假设中国本土企业具有强大的市场竞争能力，就会大大地降低全球金融危机所带来的影响，中国本土企业就可以在市场（即使在萎缩的市场）上，争得属于自己的一杯羹，而不是被动地接受订单逐渐减少的命运。由此看来，本土企业从每个行业的供应链的低价值带向高价值带的纵向发展，比从低端产业向高端产业的横向发展更加迫切，其实，不管在哪个产业中，只有占据了供应链的高价值带才是强者。供应链正如生物界的食物链，上游动物必然以下游动物为食，下游动物的本领再大，最多就是能够更好地躲避被捕杀，但是，必然会有其他的跑得慢的同类被捕杀。
不过，将产品贴上商标，然后在市场上进行分销，并通过广告宣传而形成比较广泛的品牌知名度，从而带动产品的销售，虽然这是最通常的市场操作方式，但是它并不适应大多数的本土企业。为什么这么说呢？一个具有价值的品牌，或者说一个真正的品牌不仅仅是一个知名商标，它需要经过十几年乃至几十年的积累才能建立起来，而且，还必须在始终运用了正确的品牌策略、持续的产品开发、稳定的品质控制等工作的基础之上。显然，外资品牌不仅拥有了经过长时间经营积累而凝聚成的更高的品牌价值，而且也具有了更为先进的品牌管理知识和技术，以及其他相关的市场经营知识和技术，使他们的品牌价值和形象不断得到强化和提升。
而在当今开放的市场环境下，外资品牌几乎可以出现在任何中国本土企业可以出现的市场上（当然，他们还出现在很多中国本土企业目前无法进入的市场上），因此，中国本土企业已经没有足够的时间从零（即便有些中国本土品牌已经有了十几年的积累，但是这些所谓的品牌大都是知名商标而已，并没有具备真正的品牌价值）开始积累并建立起自己的品牌价值。与同行业中的外资品牌在同一个市场上竞争，中国本土企业的品牌化道路并不是那么好走的。
成功地走向市场是中国本土企业崛起的标志
本土企业要想走向供应链的高价值带，真正参与到市场竞争中去，就必须拥有自己的品牌，拥有真正的具有品牌价值的品牌。但是，在如此不利的市场环境下，本土企业未来的立命之本又是什么呢？本土企业应该采取什么样的经营方式，并在哪些管理领域进行改善，才能真正提升自己的市场竞争能力呢？在本书中，就这些问题我们将进行深入的讨论，试图从分析企业经营管理最基础的层面，或者说是企业经营管理的基本思想层面入手，找到一条适合本土企业的生存和发展之路，以应对来自强大外资企业的市场竞争。
本书将分上、中、下三篇，分别从本土企业的立命之本、建立经营智慧和再造管理基础三个方面展开讨论。
上篇是立命篇，在这部分中，本书从现代零售业的发展规律和居民的消费趋势发生的巨大变化的视角，分析了品牌的力量将会在未来的市场中被弱化的现象，从而成为本土企业崛起的千载难逢的良机。首先，随着现代零售业的发展，零售商替代生产商逐渐占据了供应链中的主导地位，他们为了维持自己相对于供应商的强势力量，必然会持续采取打击生产商品牌的措施；另外一个方面，随着消费水平的提高，消费者会逐渐将各个分类中的商品视为普通消费品，而对于一般的消费品，在产品品质和功能类似的情况下，消费者只愿意花更少的钱而购买产品基本的使用功能。因此，消费者更加看重产品本身的使用价值，而不是品牌的附加价值。
正是基于这两个原因，使大多数行业中的品牌力量被弱化，即品牌价值对消费者的影响力降低，而产品本身的使用价值重新被消费者所重视。这就为中国本土企业提供了极好的机会，毕竟多年的代工生产使本土企业积累了更加丰富的产品制造和生产管理经验。因此，中国本土企业的立命之本应该定位于为消费者创造更多的产品价值，而不是塑造更高的品牌价值。创造产品价值包括两个关键内容：产品的开发、创新和日常的产品品质控制。当然，中国本土企业在新产品开发和品质控制方面并不比外资企业更具有优势，但是，至少新产品开发和品质控制不像品牌价值建立那样，需要企业用十几年的时间去积累才能被消费者所认同，产品开发和品质控制能力的提升更多的是源于企业自身的努力。因此，只要中国本土企业真正地重视起产品的开发和品质控制工作，在首先立足于本土市场的前提下，快速提升产品开发和品质控制能力并不是非常困难的。
中篇是经营篇，在这部分中，本书分析了中国本土企业如何避免低价竞争策略和价格战，利用卓然超群的经营智慧，将自己的品牌成功地引入市场，并在残酷而变化莫测的市场竞争中站稳脚跟，占据一块属于自己的稳定的细分市场，从而获得更高的利润。在市场上参与竞争与产品的制造环节不同，在激烈的市场竞争中永远充满了不可预知的变数，正所谓“商场如战场”，战场环境瞬息万变，企业只有依靠出色的经营智慧和谋略才能获得竞争的胜利。
但是，在市场竞争中，中国本土企业并不能完全依赖西方各种流派的战略管理和营销管理理论，因为这些大都是市场操作的框架和基本方法，只是告诉了企业应该按照什么样的框架去参与竞争。它们只是形，而不是神，或者说，它们只是“拳谱”，而不是“内功心法”。在这些西方战略管理和营销管理理论的框架之上，真正的用于竞争的灵魂是由企业的经营智慧而产生的商业谋略。而如何使中国本土企业具备更高的经营智慧，多年来一直被本土企业以及本土的管理理论界所忽略（当然，也不能说完全被忽略，因为有很多学者致力于从中国古代文化的宝库中挖掘出企业的经营智慧，这是研究企业的经营智慧的另外一条路），我们把过多的精力放在了学习西方的战略管理和营销管理理论这些框架上了。因此，本书力图从这个角度出发，为中国本土企业如何提升经营智慧提供一些建议。
下篇是管理篇，当然这里指的并不是生产管理，因为在生产管理方面本土企业已经具有了足够的能力和经验。其实，本书中所要讨论的是中国本土企业在日常管理中，出现的一些基本性的问题。正是这些看似非常基础性的问题，使中国本土企业无法将西方的管理理论和方法更好地运用到管理实践中去，最终导致本土企业一直无法在管理上赶上更不用说超越外资企业。那么很显然，再聪明的商业谋略也是需要在企业的管理过程中得以实现，失去了企业内部管理支持下的商业谋略，也只能是空中楼阁而已。本书试图提出改善中国本土企业管理现状的建议，使本土企业能够在结合自身特点的情况下，更好地应用西方的管理理念、方法、工具和模型。而且，中国本土企业不能仅仅跟随西方企业，一味地模仿，毕竟中国本土企业是建立在以儒、释、道为基础的中国传统文化之上的，只有通过彻底地改变企业最基本的工作方式，以及提高在管理中解决问题的能力，才能使中国本土企业从根本上提升管理能力。
本书所讨论的重点是在消费品行业中的企业的经营管理问题。换句话说，我们并没有将工业品行业作为讨论的核心，但是，除了本书的上篇，即立命篇以外，剩余的两篇对工业品企业也完全有借鉴意义。由于工业品企业本身就非常重视产品的研发和品质的控制，而不像消费品行业那样必须对品牌建立投入很多的资金和精力，因此，这与本书在上篇中所讨论的结果是完全一致的。而中国本土的工业品企业在经营和管理中，就与本土的消费品企业有着非常类似的缺陷，那么，本书在中篇（经营篇）和下篇（管理篇）部分提出的建议，也将对提升本土工业品企业的竞争能力有一定的借鉴意义。
本书更加适合消费品制造企业中的总裁、总经理、营销总监、市场总监、市场部经理、产品开发部经理、销售部经理、品牌经理（包括产品经理、品类经理）、客户经理、品控经理等阅读。另外，本书的下篇（即管理篇）还适合除消费品制造企业之外其他行业中的从业者阅读，甚至包括各种非赢利性组织中的管理人员。希望书中的某些观点和分析能够对以上人员的具体工作有所帮助。
当然，本书所讨论的核心内容对传统的经营管理理论具有一定的颠覆性，或者说，本书的观点与我们对企业经营管理的传统认识存在着比较大的差异，尤其是在探索中国式的企业经营管理模式，以及如何看待和借鉴西方企业经营管理思想方面。因此，中国本土企业应该尽可能的根据所在行业及本企业的发展现状，以及读者自己的经验和视角，对本书的观点有选择的、有步骤地加以接受和运用，当然也可以说，有选择地不接受和不运用。
希望本书对中国本土企业真正走向市场并因之而崛起的一些讨论和观点，能够对本土企业的经营管理实践提供些许帮助！
王涛
2010年冬于上海
