建立一个高效团体的第一步是，把合适的人聚在一起以形成团队。如果我们能够识别各种团队角色，并且能够根据这些角色来匹配团队成员，我们就有了形成“具有巨大成效的团队”的基础。这种成功将会远远大于所有团队成员独自工作的努力之和，不论他们每个人多么有天赋。
再进一步说，如果每一个人拥有一种角色，这种角色既适合于他们的技能，又与他们的个性相吻合，那么他们就会感到他们正在做着更大的贡献。他们将会得到更多的认可和赏识。由于人们是在将他们自己独特的贡献予以价值化，而不是与其他团队成员为角色而竞争，团队中就会有更少的对峙与冲突。事实上，这些就是有肋于在团队中形成更多激励、更旺盛士气的所有因素。换句话说，一旦我们建立了一个强大的人人都有其角色的团队，有关团队的其他工作也会变得更加容易。
角色认知对团队的影响
个体角色认知指的是一个人寻求有意义的自我定位，就是在寻求了解自己是谁，自己到底是什么，以及将要往何处去等等之问题。
我们经常看到，有些团队从表面上看，红红火火，上新项目，招新员工，而且大家都在努力工作。但是到月底财务报表一出来，经营者才发现：亏损了。当然亏损的原因很多，但是从组织行为学的观点来看，个体角色认知对群体绩效的达成举足轻重。
许多团队都有类似的情形：具体分工不明确，有了工作时大家齐上阵，通力合作，这个问题解决了，有了新任务，大家又一起上解决掉。但这就形成了一个问题，分工的不明确会导致各人定位的模糊，个人定位模糊进而导致个体角色认知陷入迷茫状态。团队失败的一个重要原因并非因为害怕、恐惧和不信任他人，而是因为成员对自己在其中所担任的角色感到十分的迷茫：他们的具体任务是什么？是否有权处理认为需要做的事情？
影响个体角色认知的要素有很多，包括教育、经历、社会角色期望、团队其他成员的角色期望等等。良好的角色认知使创业团队成员能够尽快在组织中找到合适的位置，充分发挥自己在知识、经验方面的优势。如果个体角色认知和团队的整体角色定位有较大的偏差，则容易出现个体扮演的角色失当、找不到位置的情况。因此，一个高效团队的组建，必须实现通过成员的良好沟通明确各自的定位，并在实际工作中加以不断的调整适应变化。
举个例子来说：某团队里，一个缺乏市场开拓经验和企业管理经验但是技术研发高手的成员，对管理兴趣浓厚，把自己定位于企业战略制订者和企业CEO，认为凭借自己的技术才能以及从书本中学到的管理理论就可以统驭全局。这个角色认知就会影响到这个成员的行为方式：也许对于团队制订的战略方向有所怀疑抵制，也许对团队领军人物的做法不断抱怨，这就对团队的整体绩效产生了巨大的阻碍作用。
其实在许多团队中，都有这种角色认知不适当的问题。有些人好高骛远，善于高屋建瓴滔滔不绝的发表演说，对于所在团队的各种做法充满抱怨，认为如果我是领导者，就如何如何，效果肯定如何如何。然而其本身所担负的工作完成的却毫不出色。我们可以把他称为：角色认知失当者。还有一些人，对自己有一个清醒和正确的认识，在组织中明确了自己适合的定位，夸夸其谈少，但是工作业绩出众。我们称之为：角色认知适当者。
一般而言，团队成员对于自身角色认知的适当与否是产生抱怨、惰性等问题的主要原因。个体角色认知也是个人职业规划的决定性因素。团队成员同样也有自己的职业规划，如果能够和企业目标紧密结合，就会成为一个出色的团队成员。
角色冲突与角色模糊
在一个团队中，不管是领导还是雇员的行为都同样受到“角色认知”的指导。也就是说，谁认定要扮演怎样的角色，那么谁就会按这种特定的角色行动。由于治理需要充当多种角色，起不同作用，那么，为了能迅速地“变换角色”，他们必须有高度的适应性。中层领导尤其需要学会这种“角色变换”，因为他们既要对下属又要对上司，既要处理技术性工作又要解决非技术性问题。
设若一个管理者同一个成员在一起，那么每一个人至少要领会三种不同的“角色认知”，如图4-1所示。我们可以看到一位管理者的三种角色认识(成员的三种角色认知也大体相似)：第一是关于管理职务的角色认识，其次是与其成员相联系的角色认知，最后是在成员心目中的管理者角色的认知。显而易见，除非一个人能够充分感知别人对他的企望，否则是很难实现众人的这种要求的，而且也会发生角色冲突和角色模糊的情形。
图4-1 角色认知复合网状图
角色冲突
当个体在工作中面临多种期待时，如果服从了一种角色的要求，就很难满足另一种角色的要求，这时便产生了角色冲突。这类冲突大致有四种类型：第一种，发出者内冲突，即同一个人对某一角色承担者发出了不一致或彼此矛盾的期待。如一位经理要求他的秘书在一夜间拟出一份长达五千字的年终报告，又期望报告内容出奇创新。秘书便面临报告的“质”和“量”的双重挑战。第二种，发出者之间冲突，即不同的，人对某一角色承担者发出了不同的甚至相互冲突的期待和要求。譬如，团队要派老张去外地担任某一职务，至少要工作3～5年；而他的妻子则宁愿老王辞职，也不同意这一决定，因为孩子年龄小，家庭需要照顾。
在此情形下，老张便面临团队要求和妻子期待之间的矛盾，如果未能顾及任何一方的要求，便可能带来不良后果。第三种，角色间冲突，当外界对同一个体承担的不同角色的要求相互矛盾时，个体便会面临角色间冲突。如一位女经理的孩子生病了，经理角色要求她继续上班，母亲角色又要求她在家照顾孩子，这往往会使人陷入理性和情感的双重折磨之中。第四种，个体与角色冲突，当组织管理者对角色承担者的期望背离了他的价值观和道德准则时，便可能出现这一冲突。如领导要求一位伊斯兰教徒在肉孜节那天去加班，或者要求一位富有科学精神的工程师篡改数据以维护公司利益，等等。上述事件便会引发个体的内在价值观与角色期待之间的冲突。
工作中的角色冲突相当普遍，从国家对固定工薪收入的工人所做的一项抽样调查报告指出，48％的人随时都在经历着“角色冲突”，15%的人认为角色冲突是一个经常发生的十分严重的问题，对于与组织外部有大量联系，也就是充当“边界角色”的雇员，“角色冲突”最难处理。人们发现工作要求他们对外充当的角色要比对内的角色更为五花八门，迥然各异，于是便产生了角色冲突。如果我们根据工作外部发生联系的多少来分类，可以看到那些联系极少的人，角色冲突也最少，那些对外接触频繁的人，最容易出现角色冲突。
角色模糊
当一个人对自己充当的角色把握不准或缺乏真正理解时，便会产生无所适从的困惑和犹疑；或者是周围很多人对某一个体的工作提出了完全不同的期望和要求，以致造成个体进退两难的尴尬境遇，上述情形便引发了角色模糊。工作角色的模棱两可具有如下弊端：其一，造成人力资源的浪费，导致人才隐性流失，增加人员流动率。一个员工从招募、选聘，培训到开始工作，团队为这一周期付出了昂贵的代价，由角色模糊导致团队成员的无所适从和工作效率低下，无疑是人才和资金的严重浪费。在此情况下，技术人才很容易另谋高就。其二，造成责权不分、工作目标模糊。
在缺乏目标管理的情况下，团队成员得不到及时的绩效和奖酬反馈，必然导致士气低落，组织生产率受损；其三，降低团队成员的自我效能感、忠诚感和工作满意度。自我效能感是个体对成功担当某一工作或任务的胜任感和自信心，模糊的工作角色使个体已有的才能无法充分发挥，只能徒添失落、无能和无助等消极情绪，削弱成员对团队的忠诚感，导致工作满意度下降。其四，角色模糊容易引发成员间的角色误解，加剧人际沟通故障。譬如，小李是车间工人，但工会又不时让他去帮忙。有一次，他为了工作问题来找车间主任老张，请求指导。老张认为小李是以工会干部这个角色来接近他，并且在试图挑战他的职权。结果，由于对“角色”的误解，两人大吵一场。不难发现，角色模糊既构成了员工的压力源，又是团队发展的阻碍。
为避免角色冲突和角色模糊给团队造成的负面影响。团队应在其成立之初，就开始分清或指派不同的角色，弄清他们的职责。下个要点我们将谈到这一问题。
角色特征
角色的自相似
员工、工作团队和组织都可视为角色。角色具有层次性，它是和组织目标的分解相对应的，以便实施面向过程的目标管理。即组织的战略目标分解到若干核心过程，而过程可按规则再分解直至各级角色。同级角色之间通过一定的协调手段，为完成共同的目标合作，而上下级角色存在目标的包含关系。组织的变化是目标驱动的。当环境变化后，组织战略应做相应的调整。而战略目标是由核心过程实施的，从而作为过程主体的角色也应做出适合过程变化的调整。
不同层次的角色在目标、价值观和协调方式等方面具有一定的相似性，甚至从单个员工或团队身上看到组织文化的缩影。
角色的自组织
角色作为独立的组织实体，能够自我调整、自我规划、自我评价和自我管理，而且角色之间借助通讯和网络系统，能进行信息共享，合作完成过程的目标，形成一个有机的整体。
角色的动态性
角色能根据外界变化而变化，如能力提升和重组。由角色递归构成的分形组织具有动态性，这是对环境适应性的要求。
九种团队角色
下面概要地介绍一下贝尔宾博士所提出的9种关键角色，并且名字也使用了贝尔宾博士采用了多年的角色名字。如果人们非常强烈地具有他们团队的特点，那么他们的品质就会更少地与这些角色应具有的品质相符。例如，如果某位成员是一个完美主义者，他可能倾向于在细节上花费更多的时间。每种团队角色都具有积极的品质和贝尔宾博士所谓的“可接受的弱点”，我们所期望的和准备支付的价格应当是为积极品质所支付的。
播种者
这些人有较高的智商，他们是思想的原创者，他们最主要的技能是产生新思想和解决难题。他们撒播种子一直到这些种子产生果实，团队的其他成员则受到这些种子的滋养。播种者是有思想的人，这并不是说团队的其他成员没有思想，但播种者是在以一种根本的、富有想像的、横向的方式来思考问题。然而，播种者不是将他们的思想附之实施的最合适的人选，他们很快就会对原来的问题失去兴趣，并且他们更关注主要问题而不是细节，他们倾向于忽视细节，并且容易犯一些无意的错误。
播种者更喜欢平等独立地工作，他们是个人主义者，他们经常是非传统的。他们通常内向，人们不易与之共事。他们对批评和表扬很敏感，但通常会轻视其他人的想法，并且他们不易与其他研究领域的人交流，他们期望其他人应当为他们而调整自身。
播种者易于将过多的时间投入于能激发他们想像、但可能不符合团队需要或目标的想法。如果一个团队拥有过多的播种者，可能会使效率出奇的低。他们每个人都会在思想上互相防卫、互相竞争，仅仅简单地在自己的阵地上斗争，而不是准备接受他人的建议。
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