奖金与团队经营状况应该成正比。即经营状况不好，不能多发；经营状况好，则不应少发。这样，可以将成员的个人利益和团队利益紧密结合在一起，只有通过大家努力，团队效益上去了，个人才会获利。
奖励不必人人平等
公平，并不意味着在给予奖励时不分职位大家都一样。在团队中职位有高低，这是由团队赖以正常运作的组织结构所定的。它取决于个人能力及对团队的作用大小，由此在团队中权力和所负的责任也不一样。团队视职位高低给予不同的报酬，是公平的，也是大家所认同的。
避免成员期望过高
一般来讲，在成果竞赛的动员阶段，应该提高广大成员的期望值，使大家都以积极的姿态响应竞赛；当工作中遇到困难和挫折时，应及时地加以鼓励，使下降的期望值重新升高，充满信心地克服困难；进入评比发奖阶段时，成员的期望值往往普遍偏高，这时管理者的工作是促使大家冷静、客观，使期望值降到比较接近实际，否则会诱发一系列挫折心理和挫折行为。
安抚落选的成员
如上所述，每次评奖阶段是成员期望心理高涨的时刻，希望获奖的人数，一般总是大大多于实际获奖的人数，一旦获奖名单公布，其中一些人就会出现挫折感和失落感。解决这个问题的办法是及时对成员的期望心理进行疏导。让成员把目标转移到“下一次”、“下一个年度”上，树立新的目标，淡化过去，着眼未来。特别要及时消除“末班车”心理，以预防成员间发生冲突。
公平地看待奖励
根据亚当斯的公平理论，每位成员都是用主观判断来看待评奖是否是公平的。他们不仅关注奖励的绝对值，还关注奖励的相对值。尽管客观上奖励很公平，也仍有人会觉得不满。因此，管理者必须注意对成员公平心理的疏导，引导大家树立正确的公平观。正确的公平观包括三个内容：第一，要认识到“绝对的公平是不存在”；第二，不要盲目地攀比；第三，不要有“按酬付劳”的心理，造成恶性循环。
调整奖励目标
在树立奖励目标时，要坚持“跳起来摘桃子”的标准，既不能高不可攀，又不能轻易得到。过高则使期望值过低；过低则使目标效用下降。对于一个长期的奋斗目标，可用目标分解的办法，将其分解为一系列阶段目标，一旦达到阶段目标，就及时给予奖励，即把大目标与小步子相结合。这样可以使成员的期望值较高，且不会有太多失望，从而收到满意的激励效果。
谨防误区
激励就是通过物质或精神的某些刺激，促使人产生一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。现实中的激励往往会陷入以下几个误区：
金钱万能观
俗？话说：“有钱能使鬼推磨。”而现在的一些团队的管者更认为：“有钱能使磨推鬼。”一谈到工作动力，就会想到金钱，特别一些中层的管理者。但实际上，用大棒加胡萝卜政策去驱动成员工作的时代已经过去了。有关调查显示，当团队成员被问及判断工作的好坏，哪些因素最为重要时，“薪酬”通常位于第六、七位，排在安全、同事、工作趣味、福利等之后，最近一些调查发现养老金和其他利益的重要性也甚于薪金。
应当说，“高薪”是团队吸引人才、留住人才最普通的一种手段，物质鼓励在一定程度上可以起到积极的激励作用，因为工作的首要目的就是为了能够维持生计，并不断地提高自己的生活质量，薪水的高低自然就显得非常重要。但是一些管理者认为，金钱是万能的，物质激励是激励中最有效的手段，这就不正确了。
激励的基本心理就是如果行动与某些回报结合起来，那么这些行动就可能受到左右。工作速度就是一个例子。当以工作成果付薪时，比以工作时间付薪时成员们的工作会更加努力。这一点是毋庸置疑的。但是金钱并非惟一的动力。现代成员更看重的是工作的安全、工作的环境，以及在工作中自我价值的实现。如在金钱和其他动力之间作选择时，金钱的威力就减弱了。而单纯的物资激励，会让团队成员把薪金作为自己惟一的目标，对酬劳斤斤计较。成员这种只重薪酬观念的日益增强，会使成员对自己的薪酬水平、团队的薪酬政策要求得近乎苛刻，对绩效与报酬对应的公平性也更为敏感。这种观念的深化，必然会导致团队的薪酬管理陷入一个怪圈：团队不断加强对员工的物质鼓励，团队对自己的薪水越来越看重，对薪酬与绩效的对应公平性越来越挑剔，团队因此就要投入更大的精力在薪酬管理上，就越会强调对员工的物质鼓励。一旦团队无法使成员对薪酬管理满意，或是其他团队的薪金水平更高，就很容易造成人员的流失。因此，这种围绕金钱的恶性循环，必然会对团队的发展造成十分不利的影响。
只注重大事
团队管理者通常陷入这样的误区：只注重奖励轰轰烈烈的大事，忽略了成员一般日常工作中令人满意的小事，实际上，正是由于员工每天的平凡劳动，日积月累，才实现了公司的远大目标。
道理十分简单：在生产圈内，有999%的人在工作上并非一路顺风，都有失败的经历。而且，大多数工作都离不开每日常规活动——默默无闻地工作，平平静静地完成任务，没有非常激动人心、轰轰烈烈的时刻。
如果团队能够在十年之内将团队的净收入增加500%，有几个管理者会拿出时间和精力来表彰作出成绩的成员呢？American Express公司通过使用“优秀人才榜”表彰方案来使优秀人才得到认可，并奖励做出突出贡献的优秀雇员。这个方案的实施须经雇员、主管部门、甚至消费者的提名并认可。一个由世界范围内的管理者组成的管理委员去把他们挑选出来。只有符合条件的“优秀人才”获得者才能接受这一荣誉称号。莸奖者除了可以两次到纽约免费旅游外，还可以得到American Express公司的4000美元的旅游支票，此外，还有一个铂金胸针以及一个证书。
作为一线员工很难得到这种令人神往的待遇，这也是事实。如果雇员的工作只是每天装配铡草机的发动机(尽管他工作得很出色，也很稳定)，那么他何时才能有机会出人头地，受到奖励呢？
确定一个人所作出的巨大贡献，需要长期观察。不管成员是公司的什么人，职务高低，大的贡献都是由一系列小的成绩组成的。冰冻三尺，非一日之寒。因此管理者需要等上相当长的一段时间，才能决定哪一个雇员可以得到这个奖赏。
从这个意义上来讲，除了奖励作出巨大贡献者外，奖励雇员小的成绩也是很关键的。为了让雇员们有所追求，管理者可以制定一个远大的目标，这样他们就可以施展才能，并且也能够使他们的才能得到检验。但是，要切记：雇员在工作过程中的每一项小的成绩都值得表扬，这与表彰他们取得最后胜利同样重要。
忽视情感激励
情感激励法，顾名思义，就是指管理者通过与其成员建立起一种亲密的、和谐的情感联系，用情感沟通和情感鼓动作为激励手段，调动起成员的工作积极性和创造性。人的需求虽以生理需求为基础和起点，但并不等于说只有这一需求完全得到满足后，才有其他高层次的需求产生。有关调查表明，在很多情况下，排在第一位的需要是良好的工作环境、各方面的公平待遇、领导的关心等，而不是较高收入。事实上，当人们的生理需求得到一定程度的满足，甚至在争取生理需求满足的同时，也在寻求着包括情感、友谊需求在内的其他需求。所以，一个有效的管理者在善于运用物质利益激励法的同时，必须善于运用情感激励法。
重才轻德
在《孔子家语·五仪解》中，对人的德才有这样的比喻：“士必意而后求智能者焉。不悫而多能，譬之豺狼不可迩。”这句话的意思是：首先要考察的是他是否具有诚实、谨慎的优良品德，然后再考察其才干，而不能反其道而行之。因为，无德之徒，纵然有才，也决不可为用。否则，若用其才贻国害人，比豺狼还要利害10倍，同样，在团队的管理中常涉及的“用人唯贤”问题，实际上是一个选才的问题。而德才兼备是选人的核心，只有选好才，才能激励好才，也就是说，只有对德才兼备的人进行激励才有利于团队的发展。相反，一味的“重才”而“轻德”就是成员激励中的另一大误区，其最终结果必然会有损于团队的根本利益。
美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出：人的品德与正直其本身并不一定能成什么事，但是一个人品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以有这种缺点的人，应该没有资格被启用。所以，现代的管理者应避免走入“重才轻德”的激励误区。
过份依赖奖金
当团队成员收到一年一次或是其他定期的奖金时——以金钱为基础的奖励，很快人们就会认为，这是他们基本薪金的一部分。乔治曾经在一家公司工作过，在那儿，他得到一年一度的、总计大约等于其年薪的10%的奖金。第一次得到奖金时，他非常的兴奋。他情绪高涨，并决心永远忠于公司。
然而，当乔治意识到拿奖金是每年都有的事时，他很快对此习以为常。在他看来，这个奖励(工作定额以外的收入)是公司发放的补偿金的一部分。就乔治来说，他每年的工资整体构成，实际上是他的基本工资和年度奖金的总和。他甚至就奖金会在某个确切的日子得到而平均地计划假日的消费——而且准能照发不误。
当然，如果某一年没有发放，成员会失望至极，为拿不到奖金而与公司势不两立，甚至掀起一场轩然大波。
20年前，管理专家彼得·德鲁克在他的著作《原理：任务、责任、实践》一书中一针见血地指出：奖金的刺激越来越被视为一种权利，而失去了奖励的作用。得到利益应该是建立在作出成绩的基础上。而在转眼之间，它们成为一种应该享受的权利。但否认奖金的意义或少发一点，就会受到事实的惩罚。然而，随着人们对物质奖励的要求不断提高，物质奖励作为一种激励和管理工具，其作用越来越逊色了。
奖金对成员的激励作用越来越小，这是个好消息，也是一个坏消息。我们首先看一看坏消息。许多经理投入大量资金进行奖励，然而，在通常情况下，这些机制并不能像经理期望的那样起到积极的作用。且不说在奖励计划中浪费了多少金钱，我们相信经理们能把这些钱用在更有用的地方。事实上，和其他机制相比，经理们可以花非常少的钱而达到更好的效果！
以职行赏
奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平、公正性。但是，管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏、职务高低联系在一起。“爵以授功，职以技能”，人们逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄”的观念。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更无内在的联系，同时也不应有联系。如果职务成了一种荣誉的表现形式，也就失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离，与奖励的根本目的也相去甚远。
然而，在现代团队管理的实践中，许多管理者仍在使用这一激励方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而当他们有所功绩后，团队管理者为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果只会影响他们的工作绩效。
不注重考核
有的团队管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对成员进行合理的业绩考核。因此，团队效益好的时候，管理者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定了。在大多数团队里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到的多，成员得到的少，“混子”一个子儿也不少，使得奖金发了也白发，老百姓戏称为“奖金大锅饭”。
还有的团队，管理者激励下属(包括奖金、红包乃至晋升)靠感情，靠关系，靠下面是否会来事，想奖就吹“气球”，想罚就找“毛病”，结果越奖矛盾越多，越奖就越让人没有上进心。
激励成员应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，团队应当根据实际情况建立起激励机制，要让成员明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使团队不断发展下去。
