18.6冷对虚火
《虚火的电视湘军》一文出炉之际，正是湖南广播影视集团挂牌成立将近一年之时。魏文彬称“改革进入敏感时期、胶着时期、困难时期”。正在艰难转身的电视湘军遭到意外的一击，打了个不小的“踉跄”。
魏文彬没有对《虚火的电视湘军》一文做出任何公开回应。只有欧阳常林在2002年度广告招商会后接受记者采访时顺便提到，有些问题确实存在，但绝对没有文章中写的那么夸张。魏文彬没有恼羞成怒，也没有暴跳如雷。他甚至没有让他的部属觉察到他内心的忧急。金鹰城里愁云弥漫，人心惶惶，但是魏老板的步伐依然坚定、从容。
“谁都可以慌，我不能慌。谁都可以说丧气话，我不能说。”
这就是一个领导者的使命。更加重要的是，谁都可以看不见远方，他必须看见。他必须既看得见天边的乌云，也看得见远方的光明，并且带领大家躲过天边的乌云奔向远方的光明。当然，这个过程通常是艰难曲折的。而且，迂回前进的道路常常因为各种外部因素的干扰变得更加复杂难行。《虚火的电视湘军》是诸多外部因素中的一种。
中国的媒体之间一直以来都保持着互不攻击的友好默契，因为都是官办的媒体，都是党的喉舌，大家都是一家人。但是媒体的产业化趋势似乎正在改变这一点。《环球企业家》作为市场化程度较高的媒体，需要具有高度注意价值的内容来为它的读者服务，而湖南广电既然已经走在产业化的道路上，那就不可避免地会被市场以真正的产业标准来考量，并且必须面对残酷的商业竞争。它的不幸在于，它正步履蹒跚地走在产业化的道路上，远未到达终点，正在经历艰难转型的“阵痛”时，被无情地曝了光——这恰恰是其他媒体最感兴趣的时刻。
2001是中国广电业的“集团化年”。继2000年12月27日“湖南广播影视集团”挂牌成立后，第二个省级广播影视集团上海文化广播影视集团（简称上海文广）成立于2001年4月19日，紧接着，山东广播电视总台、北京广播影视集团、江苏广播电视总台、浙江广播电视集团相继成立。2001年12月6日，全国最大的媒体集团中国广播影视集团挂牌成立，这标志着中国广播影视业管理体制和运行机制重大改革的全面展开，广播影视产业化、集团化运作进入一个崭新的阶段。
《环球企业家》在这个时候推出《虚火的电视湘军》一文，某种意义上不过是又一个“枪打出头鸟”的经典故事。湖南广电既有一个中国广电第一城（2001年以湖南广电中心为核心的影视产业园区被正式命名为“金鹰影视文化城”），又有一支“中华传媒第一股”，还创造了“中国电视娱乐第一波”，并且成立了全国第一个广播影视集团，作为“一个大受追捧的行业里”的“一个表现最活跃的单体”（《虚火的电视湘军》一文中语），作为中国在产业化道路上走得最早最远的广电媒体，在广电领域的产业化备受关注的时刻，它几乎不可避免地成为“众矢之的”。《虚火的电视湘军》一文无非通过对这个最佳案例的解剖说明了一个问题：由于技术和制度的多重因子，中国广电媒体的产业化不仅是一个艰难的过程，并且到目前为止，还不是一个成功的游戏。读者借由这篇报道不难推导出的结论是：在产业化的道路上，目前最好的玩家尚且如此，更何况其他玩家。
事实上，这是中国广电媒体首次被当做一个真正的产业来进行考察，而不是作为一个官僚行政机构。在市场的显微镜下，他们看似充满活力的肌体，竟呈现出百孔千疮，这是令人震惊的事实。但是应当说，这谈不上是湖南广电这个个体的耻辱，并且病灶的暴露是未来疗救的希望。诚如文章“编后”所说：上文所涉及的电视湘军的自身缺失和其面临的制度困境，显然也决非电视湘军所独有——它是行业性的。就赢利状况来说也是如此。由北京广播学院新闻学院副院长黄升民、丁俊杰领衔的“媒介经营与产业化研究课题组”曾经就此作过调查，结论是历年来有明显赢利的广电媒介，比例仅在5%-7%之间。
坦白地说，当我们切身地了解到这一点的时候不无震惊——中国电视产业化程度之低，的确出乎绝大多数业外人士的想象。然后我们决定选取电视湘军作为近距离观察的对象，是因为：第一，电视湘军一度为这个行业贡献了巨大的示范效应和鲇鱼效应，我们理应对他们有更高的寄望；第二，正像从上文里可以看到的，电视湘军正再度出发，他们碰到的新的矛盾，无疑具有更高的案例价值；第三，昔日的先发优势为电视湘军带来了比一般同行多得多的注意力和资产规模，在科学严格的商业运营下，更多的注意力和资产能创造更大的价值，而如果他们犯错，则错误也会更大。我们愿为此尽提醒之责。
18.7德雅村的星星和马栏山的灯火
《虚火的电视湘军》一文“坚硬的频道制”一节指7个频道以二级法人的资格一字排开并非集团化的合理架构，正是这种体制导致了内部的恶性竞争和可怕的内耗，称“取消各频道的二级法人地位，设立各个跨频道的内容部门，改频道总监负责制为跨频道的部门主管负责制，然后以此为对应组织广告运营，方是解决问题的根本之道”。文章引北京广播学院（现中国传媒大学）广播电视研究中心主任胡正荣的说法曰：“国外一个大的电视台，除了经营部，或再有个技术部，剩下就两个内容部门：新闻部和节目部。”
胡正荣认为，“频道制还是利益格局的延续。”“电视台合并后为什么要实行‘道长制’？比如湖南电视台，道长制能安排7个‘道长’。过去那么多台长，一人一个‘道长’吧。部门制可能就只有3个主任。”
对于魏文彬来说，《虚火的电视湘军》里有几句话写得总算是理解他的：“过去它们（指7个频道）都是一级法人，合并本身已属不易。湖南卫视上星、电广传媒上市，湖南广电系统从未开过动员会，但成立广播影视集团前，魏文彬却专门召开了一次规模不小的改革动员会，会上魏作了长达两个小时的讲话，叮嘱要‘顾大局，谋大事’。”
魏文彬在那次动员会上讲，第二轮改革要比第一轮改革复杂得多。其一，第一轮改革是开放型的、建设型的、基础型的，可以由局部到全局，第二轮改革不一样，是整体型的、综合型的。其二，第一轮改革是革老体制的命，但第二轮改革弄不好就是革第一轮改革的命，是哲学上讲的“否定之否定”、永无止境的螺旋式的上升。要革第一轮改革的命，这个问题就复杂了。换一个更直白的说法，第一轮改革是扩张，是给，第二轮改革是集中，是夺，这是第二轮改革难于推进的根本原因。
对于集团化的难度，魏文彬是有足够思想准备的。他说过要用一年的时间来磨合，并且准备用上三年的时间来等待大家统一认识，真正理解集团化的意义。
2001年7月，魏文彬在全国广电厅局长会议上作题为《在梦想的照耀下奋力前行》的书面发言，总结回顾了湖南广播影视集团作为全国第一个省级广播影视集团半年来的运行情况，其中特别提到集团化运作的难度和他自己的思考。
集团化运作，是一项任务重、矛盾多、难度大的庞大系统工程，我们面对的既有体制性的障碍、结构性的矛盾，还有政策性的缺陷。集团化运作，对中国广电业必将是一个摸索前行、动态实践的过程，目前还没有现成的模式可循，究竟管理上是“金字塔”还是“扁平化”，是“局台合一”还是“局、集团分离”，哪种更切合目前阶段性的现实还需让实践作答。在探索、参与与推动这场伟大历史变革的进程中，我们的思维方式、行为取向将与时俱进，随时准备实事求是地做出必要的调适，甚至是艰难的转变，包括从借重行政整合的力量转到最终依靠市场经济发展的逻辑力量，从实践的谨慎摸索到理论的辩证指导等等。我们有个基本观点：改革不是目的，而是手段；组建广播影视集团，不是为了削弱竞争，而是为了迎接更大的竞争。我们必须扬弃的是那种内耗式的竞争，需要倡导的是一种全赢式的竞争。既需在宏观上加强调控，同时又需在微观上全面激活。“让一流的竞争环境造就一流的人才群体，让一流的人才群体创造一流的影视节目，让一流的影视节目成就一流的高远目标”——保护竞争将依然是我们加强管理的重要策略。
“在探索、参与与推动这场伟大历史变革的进程中，我们的思维方式、行为取向将与时俱进，随时准备实事求是地做出必要的调适，甚至是艰难的转变。”魏文彬2001年7月在全国广电厅局长会议上的讲话，实际上透露了他有可能重组集团的信息。到年底，《虚火的电视湘军》实际上宣告了第一个集团化方案的失败。7个频道名义上归属湖南电视台总台，实际上仍旧独立运行、各行其是，彼此之间的“血拼”并未因为“番号”的统一而有所缓解，集团效益的整体下滑并未得到有效遏制。
魏文彬面临又一次“否定之否定”。第二轮改革是革第一轮改革的命，第二轮改革看起来必须重新出发，在集团化底线不变的前提下，寻找新的集合方案，重组集团。
但是这一次，惯于雷厉风行的魏文彬迟迟没有采取行动。
2002年4月28日，魏文彬在湖南电视台（总台）领导班子会议上说：“我说，请党组的同志们，允许我在这个关头犹豫一下，否则，一旦下了决心，翻烧饼不好。”
魏文彬犹豫的究竟是什么？引进竞争机制搞活了湖南电视，过度竞争差点毁了湖南电视。那么到底怎样才能将竞争维持在一个适度的水平上？这是他犹豫的核心。
魏文彬后来回忆说，第一轮改革的过程中，他曾经以为自己很苦，到了2001、2002年的第二轮改革，他才知道，还有另一种无法排解的痛苦。“在第一轮改革中，碰到一些很痛苦的事，那无非是我认为对的，别人说是错的，别人委屈你，误解你，甚至攻击你。这种痛苦比较单纯，我只要说服自己不在乎、不计较就行了。到了夜深人静想不通睡不着的时候，我就开门，一个人走出来，从电视台那个老院子，走到德雅村那个小路上，那个地方比较开阔，抬头一望，天上有星星，一闪一闪的。很远的地方好像还有一座山，朦朦胧胧的。我说，哎呀这一百年以后，恐怕这个星星还在这里，一百年以后，这座山也一定在这里，但是一百年以后，我们谁还在呢？这么一想，还有什么想不通的，睡觉去！”
“但是这个办法到第二轮改革不管用了。第二轮改革我所面临的问题，不是我觉得对别人认为不对，而是的的确确碰到了很多需要我解决而又很难解决的问题。有些事情我也不知道对不对。哎呀，经常彻夜难眠。我现在这个睡眠支离破碎的，跟别人的规律都不一样，就是第二轮改革落下来的毛病。”
2002年的上半年，魏文彬在完全混乱的醒与睡中度过了非常特殊的几个月。他仍然像第一轮改革时那样一次又一次在夜深人静的时候走出家门，马栏山上的星星比德雅村的星星看起来更大更亮，但却无法给他带来轻松释然。倒是金鹰大厦里总有一些频道的办公室彻夜灯火通明，一次又一次给他带来感动。他知道那些灯火的下面，有一些和他一样执著于一个梦想的人，不肯轻言放弃。这让他感到不那么孤独，并且令他油然而生一种家长式的责任感和属于领袖的崇高的使命感。
一个又一个不眠之夜让他的思路一点一点地清晰。他开始频繁地约见各个频道的“道长”，了解各个频道的实际情况，了解各个“道长”的真实心态，也暗暗地掂量着各个“道长”的分量，比较着他们的短长。
