3.整频率落地
为在“本土化”落地的基础上探索新的路径和模式，国际台从2005年下半年起，拓展“整频率”落地模式。整频率落地是指在境外建台独自占有一个频率播出国际台节目，在境外电台租用整频率播出国际台节目，在境外电台每天租用10个小时以上的时段播出国际台节目。国际台的节目境外整频率落地模式，主要包括五种：一是“建台代维”模式。即使用专款购买发射设备，由中方承建电台，再由国际台向对象国政府申请专用频率，并向外方支付各种费用。二是“租台”模式。由境外合作方申请频率，并投资建台，国际台租用该台整频率时段播出节目。三是“代建租用”模式。由中广公司利用商业贷款购买设备和建台，再由国际台向对象国政府申请频率，并支付租机费。四是“经援建台”模式。在条件许可的非洲、亚洲和拉美国家，使用有关部委的外援经费，购买发射设备和建台。五是“合作办台”模式。即在北美、西欧等发达地区国家，与境外媒体机构合作，通过租机和合办节目等方式实现整频率落地。
境外整频率调频台的开办，为当地受众提供了直接、及时、便捷了解中国的渠道，显著提高了国际台节目在当地的落地率和影响力。广大受众盛赞，国际台的调频落地节目公信力强，内容丰富，格调高雅，见解深刻，制作精良，对国际形势的报道客观公正，对平衡西方媒体对中国及发展中国家的报道发挥了重要作用。
目前，国际台应用数字广播、手机广播和MP3下载等新技术，使用中波/调频、卫星直播、有线电视入户和网络广播等多种播出平台，通过建台代维、租台、代建租用、经援建台、合作办台等模式，在境外建立起了56家整频率广播电台（到2011年底可建成70家）、186家调频/中波合作电台，日累计落地总时数1100多小时，共有41种语言节目实现了境外落地，覆盖60多个主流外宣国家和地区。其中，2006年2月27日，国际台在海外开设的第一家调频电台——肯尼亚内罗毕调频台（FM 91.9）开播，开创了中国对外广播在境外整频率落地的先河。2006年11月19日，国际台开设的老挝万象调频台（FM93.0）开播，胡锦涛主席与老挝国家主席朱马利共同出席了开播仪式并启动调频台的开播。
（二）加快海外分支机构建设
为进一步抢占海外发展先机，巩固境外整频率落地建设成果，国际台根据国家外交、外贸、外宣重点和地理分布情况，科学规划海外机构的建设布局，加快推进海外分支机构的建设步伐。
2010年初，国际台明确制定了近期本土化制作机构建设规划，全面启动海外地区总站、新增记者站和节目制作室建设工程。近年，国际台计划在法国、泰国、埃及、俄罗斯、美国、巴西、澳大利亚建设7个海外地区总站，拟新增奥地利、南非、西班牙、阿联酋、印度尼西亚、越南、希腊、瑞典等8个记者站。2010年至2012年，计划在新西兰、澳大利亚、芬兰、美国、蒙古、尼泊尔、斯里兰卡、孟加拉、老挝、柬埔寨、马来西亚、印尼、阿联酋、土耳其、西班牙、塞内加尔等国建设16个海外节目制作室，到2020年将在亚太、欧洲、非洲、美洲等重点落地国家共建立70个节目制作室。
（三）创新“走出去”工作机制
考虑到在西方国家推行“走出去”遇到的政策、法律限制，国际电台以探索和建立与整频率落地快速发展相适应的管理机制、配套机制和保障机制为重点，着力创新“走出去”工作机制。
一是健全落地节目管理机制。国际台制定了节目境外落地的年度计划和中长期工作目标，建立健全了节目境外落地管理工作的规章制度。完善了落地节目考评机制，加强了对落地节目设置、策划、内容构成的研究，及时了解各相关语言部对落地节目构成的最新调整，及时更新备份节目，以确保播出安全。
二是完善落地节目监测机制。健全国际台监测监听系统与落地伙伴定期报告制度相结合的节目监控机制。依靠这一机制的良好运行，收集节目播出情况数据，进行实时监听监测，改善落地节目播出质量和接收效果。
三是创新听众反馈收集机制。建立和完善了由我国驻外使领馆相关官员、国际台驻外记者站、临时派出落地工作小组和海外听众等组成的节目监听、反馈机制。一方面，要求落地合作伙伴建立处理听众反馈的机制，加强与听众间的互动交流；另一方面，派出工作小组到当地监听节目播出效果，并与合作伙伴共同举办听众见面会，直接听取听众反馈。所有的反馈信息经过分析处理，对改进节目制作、提高编排艺术发挥了重要作用。
四是完善落地节目推介机制。多次组织、策划境外听众见面会，组织、协调境外合作伙伴和台内编播部门对落地节目的推介。同时，与境外机构合作，通过刊登广告、举办有奖收听和知识竞赛、组织与听众互动的各类活动等方式，加大了落地节目的推广力度。
五是建立落地节目调研机制。积极跟踪、研究和借鉴主要西方国家国际广播机构在境外落地工作的战略、最新发展、行之有效的做法以及数字调幅广播技术（DRM）、卫星直播等新技术；收集、整理各国相关法律、电台资料、国际广播新技术运用及其他信息；研究各国有关新闻管理、广播媒体管理等法规，寻求有效的合作渠道；调查境外合作媒体机构的背景，提出国际台与其开展交往、合作的建议；对境外租机互转、购买电台时段、境外合作办台、建立发射基地等事项进行可行性研究，为推进国际台节目落地工作提供决策参考。与合作电台交流研讨、及时总结落地工作新经验、借助国外合作伙伴力量等，加强了对节目落地的调研。通过开展包括网上、听众小组面访、邮寄问卷等方式的落地节目传播效果调研，为推广“本土化”落地模式、改进落地节目和增强宣传实效，提供了决策参考和借鉴。
六是创新落地节目形态，提高落地节目质量。国际台加强了对落地电台和对象听众的调研工作，根据收集的各方反馈，尤其是听众对节目的意见和建议，强化了对外广播节目的本土特色、文化色彩和人本理念。针对不同对象地区和国家、针对当地电台的风格和对象听众的特点，制作不同节目版本，在内容上满足对象听众的需求，在形式上接近对象听众喜闻乐见的形式，在宣传技巧上符合对象听众的思维习惯和接收习惯，在节目风格上与合作电台统一或融合，在节目编排上满足合作电台的要求，长短皆备，灵活多样，强化生活味、人情味、服务性、参与性和互动性，力求让更多的听众听得到、愿意听、听得进。
四、媒体机制创新的有益尝试
机制创新是媒体打造核心竞争力的制度保障，决定着媒体发展的活力。面对当前中国广播影视进入体制转型、技术变革、结构调整的关键时期，国际台注重理顺管理体制，创新内部运营和管理机制，以绩效管理为着力点，以全面预算为执行平台，以人力资源管理为长效驱动，以精细化管理为落脚点，整合内部资源，降低管理成本，确保战略的实施和效果，增强了媒体的发展活力。
（一）完善行政管理制度
高效运转的行政管理制度是构建现代国际广播体系的有力支撑。国际台对台分党组成员和台领导的分工进行了调整，由过去分管部门改为分管业务，避免了行政管理中的重复和交叉现象，使得台分党组、台务会的决策力以及各中心（室）的执行力都有所增强。行政管理委员会能够有效地协调全台涉及行政、人事、财务、党务、纪检监察、技术和后勤服务等相关部门的管理工作，安全播出办公室的主要职责是协调管理全台的安全播出。同时，多次对全台进行机构调整和职能强化，完善了以台分党组为核心的决策机制、执行监督机制和考核机制，初步形成了整体协调、层次分明、良性互动、创新开放的综合管理系统，管理效率大幅提高。
（二）创新宣传管理机制
为适应宣传业务的拓展，国际台进一步强化了宣传管理机构的职能，加强了台编委会的研究、决策、指挥和管理职能，强化了编前会责任制。创新了编委会和编前会机制，形成了台编委会、编前会和各编播中心编委会相互配合、协调统一的宣传管理体系。动态性地调整台编委会的职能定位和人员构成，加强了其决策指挥、宣传研究和重点策划职能；完善台编前会制度，强化其工作落实、任务部署和信息沟通功能；健全了各地区语言广播中心编委会，提高了其节目自主策划、地区节目编排和宣传业务执行力。同时，创新宣传策划机制，建立统一指挥的策划机制，指挥、协调宣传任务，策划、实施报道选题和方案，为全台媒资平台和各个窗口提供及时、准确、权威的新闻报道；形成包括日策划机制、周策划机制和即时策划机制在内的成熟策划机制，对日常宣传、重大报道、突发事件等进行及时策划报道；建立大型报道联动机制。建立以新闻中心新闻采集、编辑为主干，各语言部采集双边活动为特色，国内记者站及城市台特约记者为补充的国内新闻采编机制，形成以新闻中心编辑为指挥，驻外记者采集为骨干，各语言部编译为依托，海外报道员为补充的新闻采编系统，进一步整合全台各类新闻资源。
（三）创新人事管理系统
国际台紧紧围绕“人才兴台”的办台理念，充分利用国际国内两个人才市场，坚持核心人才、尊严薪酬和宏观人事等人才工作理念，通过积极引进、大胆使用、深度开发、严格考核、有效激励等方式，初步探索出了一条适应事业发展的人才队伍建设路子。一是创新人才引进机制，面向全社会公开招聘专职驻外记者，为建设现代国际媒体打造高素质、专业化的驻外记者队伍拓宽了渠道；二是改革人员聘用制，对应届毕业生实行了先编外聘用、再择优录用的办法，提高了编外聘用人员的聘任标准，规范了聘任程序，这种编外聘用的人才制度打破了长期缺乏变化的僵化体制，灵活性强，有利于更好地选拔国际广播事业的后继优秀人才；三是完善分配激励机制，完善体现岗位绩效和分级分类管理的事业单位薪酬制度。推进收入分配制度改革，强化“核心人才观”，收入分配制度向关键岗位和核心人才倾斜。建立薪酬保障机制，打破津贴平均增长模式，适度扩大部门津贴发放自主权，通过建立以岗位管理为主要内容的新分配机制，稳定了收入分配秩序；四是健全人才培养机制，加强与高等院校合作，建立人才培训基地，采取联合办学等方式，大力培养非通用语人才；举办了管理干部培训班，提高中层干部的执行力和管理水平，对近年入台的新员工开展大规模轮训，拓展了后备人才培养机制；五是创新人才评价制，实施了首席制，在全台范围内评选首席编辑、记者、播音员、主持人，形成了示范作用，成功启动“四个一批”人才培养工程，初步实现了由控制式管理向创建式管理转变，由传统职工队伍管理向职业化、国际化的现代传媒队伍管理的转变。
（四）健全财务保障体系
国际台建立了以成本控制为核心的财务管理机制，通过全面预算、财务监控、审计监督等手段，开源节流，降低成本，提高投入产出比率，实现了科学运营。在财务管理上，加大财务预算管理力度，加大对原创节目、部门创新、重大宣传、安全播出等方面的经费支持力度，合理分配预算资金；推行内部成本核算试点，提高了资金和资源的使用效益，完善了责权统一的财务运行机制，规范了财政收支行为，形成了激励与约束并重的财务运行和保障机制，事业资金稳步增长并得到有效使用。在财务保障上，制定岗位津贴管理发放暂行办法，建立起以岗位管理为主要内容的新型分配机制，实现了分配政策的归口管理和公开、公正、透明。在财务运营方面，聘请权威会计公司对全台资产进行评估，聘请战略投资顾问参与制定市场营销方案，整合全台可经营性资源，为开展产业经营奠定了基础。在贯通事业财务和企业财务两个机制方面，建立统一管理经营性业务的财务平台，提高对台属企业的财务监管力度；通过集中核算和会计委派的方式，强化产业化经营工作的财务管理。下属企业纳入国广传媒发展有限公司财务部进行集中核算，通过国广传媒发展有限公司财务部操作平台向经营主体委派会计主管，为产业化经营奠定了良好的财务管理基础。此外，国际台委托全台统一经营平台——国广传媒发展中心，以独资或合资等多种形式组建了广播节目制作、电视节目制作、报刊经营、手机电视运营、网络运营、广告经营、人力资源管理、媒体投资咨询管理等十多家实体公司。
