作为领导不仅要以人为鉴，多照“镜子”，找到自己缺点与不足，还要广开言路，纳谏进言，从属下那里了解自己的丧失，提高自身素质，这样才能更好地统领导部下。
3在小事中彰显亲和力
保持心境平和，增加组织内部的“软性”措施，以人为镜以及懂得尊重、礼让下属是领导在沟通中必备的领导素质，但具体付堵于实践，则都必须从小事做起，所谓的“不积跬步，无以致千里”是也。小事情虽然不大，但可以折射出领导人品质的整体风貌，你也许不会放在心上，但下属的感觉却不一样，大家通过一些鸡毛蒜皮的小事，会衡量你，评判你。
如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃，茁壮成长，最终为你所领导的集体收获丰硕的果实。不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。
(1)记住下属的生日，在他生日时向他祝贺
现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的领导则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些领导惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了领导有了差异，他自然而然地会想到你。
给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭，甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。
(2)下属住院时，领导一定要亲自探望
一位普普通通的下属住院了，领导亲自去探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。”
有的领导就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己，如果领导不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴，没良心的家伙！”
(3)关心下属的家庭和生活
家庭幸福和睦、生活宽松富裕无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。尤其是下属在家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵也总是较为脆弱。领导应该学习把婚丧喜庆当做是巩固票源机会的政治家之智慧。
(4)下属遇困难时，拔刀相助
在工作不遂心时。因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，就是抓住部属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心比平常更加强烈。
在人事异动时。因为人事异动而调到单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情，应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，部属之间的关系通常也会产生微妙的变化，不要忽视了这种变化。
(5)与下属同甘共苦
劣扬“跟我来”的领袖作风，带领大家奋战，这样才能与员工建立起生死与共、祸福同当的深厚感情。反之，凡是关键时刻，员工连领导者的影子都见不到，那怎么能赢得员工的信任呢？当然，“同甘共苦”中，也包含领导者要廉洁奉公，不搞特殊化的意思，否则员工就会对你嗤之以鼻，也就无所谓什么“平易近人了”。
(6)尽可能参加工作以外的员工活动
作为领导者，对部下的工作应当严格要求，认真负责，一丝不苟。但在工作之外，领导与员工之间就不再是上下级关系了，大家都是社会的一员，地位是平等的。所以不要班上班下总摆个领导的架子。如有可能，应尽量参加一些工作以外的员工活动，如打打球、下下棋、跳跳舞、聊聊天等。这样员工就会觉得你同他们不分彼此，亲密无间；同时，你还可借此熟悉同志，了解情况，做思想工作。因此，领导一方面要收集部属的个人资料，然后熟记于心；另一方面，必须及早察觉部属心灵的状态，以一颗爱心和理解来亲近你的下属。
4双向沟通，调动对方积极性
良好的沟通不得于让对方准确理解自己传达的信息，也不局限于因平易近人让下属心甘是愿效命就足够，而是指沟通双方能够达成协议，最好是基于利益的一致而共同出谋划策完成某项任务。领导的平易近人，不耻下问是这种双向沟通的基础，而这种双向沟通是指一类有反馈的信息沟通，如讨论、面谈等等。在双向沟通中，沟通者可以检查接受者是如何理解信息的，也可以使接受者明白其所理解的信息是否正确，并可要求沟通者进一步传递信息。
它较之于单向沟通，对促进人际关系和加强双方紧密合作方面有更重要的作用，因而现代企业的沟通，也越来越多地从单向沟通转变为双向沟通。因为双向沟通更能激发员工参与管理的热情，有利于企业的发展。
然而在现实世界里领导者与下级冲突的重要原因之一可能是彼此沟通不及时，不主动，往往只有一个方面的努力，而对方却意气用事，消极应付，待对方醒悟，再寻求弥补时，这一方又心冷意灰，另生别念。于是，“一头热”变成“两头凉”，旧隙未弥，新怨又添，愈闹愈僵，难以收拾。再或者下属在听领导下达任务时心不在焉或因惧怕而一味点头，其实心里根本就是一团浆糊，如此糊涂状态去执行任务结果自然也是糊里糊涂，领导事后急得跳脚也是无济于事。
所以领导在沟通中固然要处于主动地位，但也需留出空间让对方发挥见解，提出疑问，查阕补漏，不妨多问几个“你怎么看”来调动对方的积极性，尤其是要容忍双向沟通中出现的不同观点，意见和建议。
比如：有一个专门生产精度机床零件的小制造厂，有一次该厂的总经理想接受一笔很大的订货。
但是，车间的工作是早已计划好的，他深知息无法满足预定的订货日期。
他并没有为此催促工人们加速工作突击这批货，而是把大伙召集在一起，解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能按期完成这批货的话，对于公司和他们将意味着什么。
然后，他开始提出问题：
“我们还有什么别的办法来完成这笔订货吗？”
“谁能想出其他的生产办法处理这笔订货吗？
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”
雇员们七嘴八舌提出许多办法，于是这批货被接受了，而且按期交货。
承认和尊重员工的个人价值，让他们参与决策过程，他们就更可能接受命令，从而自动地向企业的整体目标靠拢。
真正的交流只能在所有员工间有活跃的双向交流气氛时才能出现。对大多数公司来说，目前最大的挑战就是必须将传统的单向、由上而下的传达方式改变为灵活的双向运转。
但是随着竞争日益激烈，人的危机感加深，许多人都习惯将自己包装起来，不轻易向别人展露自己的情感和意见，领导在这种情况下应该怎么实现双向沟通呢？
一是反用其道，以“激将法”征求意见。
陈云在50年代就说过：“发现错误的一个重要方法，就是找各方面的人来开会。要把资本家请来当反对派，专门同我们抬杠，工作就可能做得更好。”美国连任两届的总统罗斯福每逢碰到大事，都是先找持不同看法的人来开会，让他们先研究，然后他再找出他们的不同意见进行研究。
二是鼓励下属说真心话，至少心里要有一把测描人性的标尺。
比如有些人会说：“我才不会去跟别人争排名。”乍看之下，他是虚无主义的奉行者，但等到真正升职考核时，却又极力争取；或者有的人喜欢借用种种理论来武装美化自己，最后连自己都不清楚自己真实面目。这时候领导在双向沟通中就必须谨慎以待，多用实践行为来捡验对方的言论，才能够明白下属的“真心话”为何。
总之，领导若期望在沟通中能够让人乐于亲近，激起下属的积极反应，就应该多抽些时间走出办公室，走进工作场，倾听一下你的下属都在说些什么，看看他们都在做些什么。
传递意图有效说服
沟通发生之前，必须存在一个意图，即被传递的信息。它在信息源(发送者)与接受者之间传送。信息首先被转化为信号形式，然后通过媒介物传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来。这样信息的意义就从一个人那里传达给了另一个人。这一过程包括沟通的六大要素：
(1)传递者：把信息传送出去的人。
(2)信息：双方沟通的内容。
(3)表达方式：为传递信息而采取的方法和手段，包括面对面沟通、书面沟通，传真，电话，电子邮件等。
(4)接收者：接受信息的人。
(5)反馈：接收者把自己所理解的信息主动回应给传递者的过程。
(6)跟进：传递者向接收者了解接收情况，征询意见和建议的过程。
我们可以用下面的图表来表示沟通六要素之间的关系：
1领导者传递意图的方法
一般来说，领导传递意图的方法很多。通过它们，领导一方面可以传递自己的想法，另一方面也了解了下属的工作反映，有利于达成上下一致，在取得共识的前提下完成任务领导，经常使用的方法主要有以下几种：
(1)逐一沟通。作为领导者对班子成员和下属要逐个沟通。这样能分别了解每个人不同的看法，广泛征求意见、掌握情况、交流看法。领导者通过个别逐一沟通，还能够进一步了解每个人之所以赞成、附和或反对的程度和真实原因，这非常有助于决策者得出全面正确的结论。
(2)座谈沟通。领导者要定期地、适时地召集班子成员、下属人员，或两方面人员一起，通过座谈会的形式进行沟通。座谈沟通，一是可以听取各方面不同意见；二是可以对几种不同方案进行讨论；三是参加座谈的每个人多向补充不断完善，把探讨推向深入。座谈的结果无论是基本一致，还是截然相反，对领导者实施决策都是十分有益的。
(3)重点沟通。有些情况下，根据问题的性质和难易程度，领导者可以选择重点人员进行沟通。这些人员可以是班子和下属成员，也可以是其他举足轻重、左右大局的人物。领导者只要准确掌握他们的看法、意愿，征得他们的理解和支持，决策就会减少阻力，工作就不难完成。
在以上各场合的沟通中，领导传递自我意图时一定要做到表意明确，千万别忘记交谈中整理你的信息要点，把握好六个忠实的朋友：
什么事情(what)
什么原因(why)
什么时间(when)
什么方式(how)
什么地点(where)
什么人物(who)
2如何说服别人
在沟通中最好的结果是，谁的意见正确就听谁的。可惜，在多数情况下，人们无法判断谁的意见正确，争论便由此发生。高明的领导者，一般会广泛听取他人意见。但意见的确无法统一也无法判断对错时，他们也有办法让他人接受自己的意见。那么，他们是怎么做的呢？
(1)避免争辩。争辩是百分之九十的情绪，加上百分之十的无聊。成熟的领导人总是避免与别人争论。碰到意见不统一时，或者疏导，或者搁置。
(2)照顾他人的面子。切勿说“你错了”这三个字，这是对别人智慧的直接侮辱。在意见不统一时，最多可以问问他们为何会有这种想法。
(3)勇于认错。成熟而具有信心的领导者，绝不怕承认自己的错误。
(4)多听听对方的观点。此法不仅可获得更多讯息，甚至可使对方亲自谈到你已决定要做的事。
(5)让他觉得，这主意是他想到的。
(6)从他人的角度去了解。每个人的观念都来自他们的立足点。也许，他们所看到的比你更清楚。
(7)动机高尚。人们会为理想及更高的目标而努力不懈。
(8)提出挑战。大部分人都具有竞争心理，因此，提出挑战会产生意想不到的效果来。
(9)用问问题来取代直接的要求。这对引发部属的创造性思考吸为有用。
(10)给予赞赏。“嘉勉要诚恳，赞美要大方。”人在从事一项新工作的时候，往往需要别人的立即反应，并喜欢自己有成就的感觉。
(11)多多鼓励，让他觉得这过错很容易改正。此原则可帮助他们“愿意”接受改变。
