永远战战兢兢，永远如履薄冰。——张瑞敏
面对国内外硝烟弥漫的市场，海尔做出了自己的战略部署，并使得自己保持持久的竞争力和旺盛的生命力。张瑞敏曾对企业的竞争问题，谈到了自己的观点：
“在新经济条件下，速度决定企业生死。哪个企业不打破常规，对此做出创新性的反应，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间。
“我想首先是靠速度争取更多资源，我看很多经济学家写的报告，到底企业的核心竞争力是什么？很多人说核心技术和核心产品，但我自己想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。之所以抢用户资源就是因为它是短缺资源，提出流程再造的哈默博士说现在我们处于从物品短缺到客户短缺的时代。原来是物品短缺，现在是客户短缺。客户资源对于我们来说是有钱买不到的，有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不可以买到客户资源，所以只有通过创新来抢这个资源。
“现在中国的企业，都想抢这个资源，但是抢不到。我看有两个大问题，一是库存商品，一是应收账款。之所以打价格战是因为有库存，但是这就使中国企业进入恶性循环：没有利润就得打价格战，打价格战就没有利润；没有利润，既没有办法进行研发，也没有办法进行市场营销，因为你推出新品，不能自己打自己，现在的产品放在库里过一年就贬值一年。我干企业的体会是，现在卖商品差不多像卖海鲜，做手机就是这样，今年一个价，明年再拿出来卖就要降价。另外是应收账款，那个钱是账面体现的，但没有现金流是不行的。现在提出一个赢利现金保障倍数概念，即用现金的流量来比利润，如果有一个亿的利润，你的现金流是否是正的一个亿？如果是，那这个比例就是1。现在很多是有一两个亿的利润，现金流是负的，这就没有办法经营。
“我看到哈默博士在一本书中提到，真正的新经济就是客户经济。为什么这样说呢？企业原来也要获取客户资源，但是现在有了新经济，在信息时代，利用网络以最快的速度满足客户，这和过去是完全不同的概念。为什么我说一定要比速度？如果我们可以更快满足客户的需求，就可以获取这个客户资源，也就是说在网络经济时代，一定要从大规模生产变为大规模运行。其实只剩下一个问题，就是怎样强调用户资源？
“前一段时间我从美国媒体那里听到这样一个问题：在美国来看，海尔是一个成功企业，海尔成功的秘诀是什么？我当时说了一句话，海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。其实一个企业就是这样的，不能欺骗用户，更不能说过了今天不管明天，只要今天卖出去就算了。最重要的是要不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功。而帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。但是要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。就是说企业不能实现职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。所以我们采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面临着市场。我们的设计人员都冠上型号经理的名称，这不仅仅是名称的改变。过去的设计人员只管如何设计，并不管市场效果，现在收入和你设计的产品在市场上的竞争力挂钩。日本这个家电强国，有人说LG这样的企业都打不进去，你们很困难。我当时把型号经理派出去，去研究他们需要什么样的产品，一定要设计出可以打入日本市场的产品。当时他们说不可能，但是经过深入调查后，发现日本单身女性很多。这样的人自己住公寓，其需求和原来的需求完全不一样，所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品。这个产品在日本市场一下就走红了，销量上涨，而且获得日本一个设计大奖。我讲这点是说如何最快速地抢到稀缺的客户资源是非常重要的。”
准则11：居危思进
张瑞敏曾有过一个生动的比喻：“现在是冬天，天很冷，大家都盼望春天，但是真的到了春天，那时大家都把外衣脱掉了，漂亮的未必就是你。现在是冬天，我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天最漂亮。至少我现在认为，机制上的问题，我不会去喊，我不会把精力都放在这儿，我现在要抓紧时间，真正把企业竞争力搞上去，这才是最关键的。如果现在外部环境不太好，可能你会有更多的胜机；如果外部环境非常好，大家都能大干一场，对于你来讲，机会反而会非常少。这就是辩证地看问题。”
这是一个飞速变化的时代，也是一个社会机制相对稳定的时代。历史上从来没有一个时代像今天这样在稳定的社会环境下如此飞速地发展。中国人一向推崇的“时势造英雄”的可能性正在缩小，乱世中出的英雄多半会在太平盛世中无所作为，当一段坎坷化为坦途时，行路之人反而更容易崴脚。
在计划经济余威犹存、体制障碍处处掣肘的环境下，海尔的成长注定是一段艰难的历程。曾经有一位领导语重心长地对张瑞敏说，你们现在不错了，要居安思危呀！张瑞敏却回答不是“居安思危”，而是“居危思进”，这无疑证明张瑞敏的危机意识很强烈。“思危”让企业看到了危机，“思进”才能使企业战胜危机。这样才能让企业不断发展、进步。
张瑞敏针对集团干部员工关于“守业”还是“创业”的不同认识，写了《海尔：只有创业，没有守业——“草创与守成”之我见》。文中说：
《贞观政要》上有一段唐太宗和群臣的对话耐人寻味：贞观十年，太宗谓侍臣曰：“帝王之业，草创与守成孰难？”就是说，创业难还是守业难？面对大臣们众说纷纭、莫衷一是的议论，太宗的结论则高人一筹：“今草创虽难，既已往矣；守成之难，当思与公等慎之。”意思是，创业的艰难过去了，守业的艰难来到了，我们要慎重对待。
唐太宗不愧是一代明主，而《贞观政要》也是一部指导唐朝发展的政论性文献，盛唐也确曾登峰造极过。但最终为什么也逃不脱“荒冢一堆草没了”的结局？其原因应由历史学家和社会学家去研究。但我觉得这个命题对今天企业的发展却有着异乎寻常的现实意义。
其一，要确立新的正确的思维定势，要正确认识守业的问题。我认为“企业无‘守’势”。
一个企业要想高速发展就不存在创业和守业的界限。确切地说，只有原始资本积累阶段的初始创业和不断发展的再创业。否则，进入“守业”的定位，就等于从思想上解除武装，你会认为你过去做到的一切已是巅峰状态、是极限，不再需要进击了，可以“刀枪入库，马放南山”了。但苟安不得安，守的结果只能是一场空。
其二，再创业时最难的是如何保持不断进取、自我加压的氛围。孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。”初始创业时，由于时时感受到存亡的压力，因此会百折不挠坚定地向着目标前进，其动力来源于外部的压力。而再创业时，人们往往会感受不到这种生存的压力，从而也失去了前进的动力，变成了落伍者。这种例子在海尔的发展过程中屡见不鲜。有的人曾为海尔出过力，立过功；有的人也曾为一个单位工作局面的开拓做出过贡献。但在获得一定的成功后，他们身上的那种朝气却不见了，代之以志得意满固步自封，工作则每况愈下。
可以说在再创业时摆在我们面前的是这样一个难题：一方面生存的压力小了，至少感觉是这样；另一方面对人员的素质要求更高了。因此如何能不断地自我加压，始终保持初期那种创业的冲动和激情，不断学习提高素质和觉悟，成了企业能否保持高速增长的关键。
1993年7月10日，张瑞敏在电冰箱总厂鼓励大家的话是这样说的：“一个企业，上对国家负责，交纳税金；下则应对员工负责，帮助每个员工实现他个人所不能实现的目标。作为员工，责任是什么呢？就是要主动地承担起企业在发展中赋予员工的历史责任。只有每个人都来关心企业，我们的目标才能够顺利实现。”
早期道琼斯指数最高的五百家大企业如今只剩下通用一家了，在竞争中取胜是企业生存发展的惟一途径。在中国，私营企业的平均寿命不足五年。有很多企业安逸于现状，想采用“以不变应万变”的懒方法来获得生存。然而现实却是残酷的，没有忧患精神使许多企业在不知不觉中死掉，那些寄期望于东山再起的企业没有让危机意识在繁盛时警钟长鸣，一旦危机来临，就会功亏一篑。当它们意识到这一点时，已经没有了重整旗鼓的机会。
张瑞敏在多种场合表示，尽管海尔仍能以很快的速度发展，但极限随时都会出现，这与公司大小无关。当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。海尔一旦决策失误，也许就像泰坦尼克号，顷刻沉没。为了防止这一点，必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。
打破平衡，展开竞争，螺旋上升——这是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。他认为，凡事平衡是相对的，不平衡才是绝对的；事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中，得以保持活力和发展。其实，打破平衡的做法，正是海尔稳步发展的奥秘。
张瑞敏“打破平衡”的思路受到挪威一则民间传说的启发。在挪威的一个渔村里，每年渔民都将捕捞的沙丁鱼放入船上的鱼槽，然后驶回渔港。沙丁鱼不容易活，谁能将活的沙丁鱼带回去就可以售出高价。渔民们不断努力想做到这一点，但总是失败，沙丁鱼多半中途死掉。然而有一艘船却一直能够让沙丁鱼活着回去。后来一个偶然的机会，人们才得知，秘密在于船主在鱼槽里放了一条鲶鱼。原来，鲶鱼进入鱼槽后，沙丁鱼发现这个陌生的家伙，觉得大事不妙，一紧张就左冲右突，这样一来，个个活蹦乱跳地回到渔港。张瑞敏说，一条鲶鱼成了打破一群沙丁鱼平衡的动力，而沙丁鱼虽然失去平衡，却在运动中获得了活力与生命。这就是海尔所需要的“鲶鱼效应”。“生活在瞬息万变的世界经济一体化时代，企业管理者不能仅限于被动接受现实提出的认识模式，还要主动创造出新的模式，这是对每一位时代先进分子提出的最大挑战，也是赋予历史创造者的最艰巨的任务。”
为了提高海尔员工的忧患意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。
20年前，美国GE公司把意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说，我们决定收购你的公司，你回去准备一下。梅洛尼先生很生气地答道：我没有决定卖掉我的公司。美国人撂下一句话：那你回去就等着瞧吧！GE敢于如此嚣张让梅洛尼大吃一惊，忧患意识也在一惊之后醒来。
20年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的市场份额，梅洛尼老先生这20年的日子都为这及时的“一惊”付出了。
“这20年来，我总是拼命地跑，不敢喘气，只有这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并。”
这是梅洛尼先生在博览会上亲自讲给张瑞敏的故事。这样的故事在海尔上万员工范围内很快成为议论的话题。
2002年12月26日，张瑞敏在海尔创业18周年纪念会上，没有过多地沉湎于已取得的辉煌成就，而是提出了“战胜自我”的话题，也是再次告诫海尔员工要不断努力进取。他说：“不断地战胜自我，这对我们来说是非常困难的一件事情，也就是说非常容易地会被你自己的成功打败。每个人都会有这样的体会，你很容易把你的成功变成你的思维定势，昨天的成功成为你今天的思维定势，就挡住了你明天的机会，不可能看到发展的机遇。所以怎么样不被自己的成功挡住眼睛，这一点太重要了，我们自己提出的也是不断战胜自我。”
准则12：产业本土化
当一家公司拥有雄厚财力可打入外国市场的时候，它应当怎样选择市场？占领哪些市场为宜？据法国欧洲工商管理学院市场营销学教授菲利普·帕克说，它必须从两个重要方面对市场做出评估：潜在需求和市场销路。潜在需求是以下因素的函数：一国的大小、人口中接受这一产品可能性较大者所占百分比，以及回头客所占的可能比率。按照这些条件来衡量市场，很显然，同新兴经济国家的市场相比，发达国家中较为“饱和的”市场，其潜力可能要大——这一研究结果有悖于经常被用来描述市场的“人均打入率”原始统计数字。但是，即使在潜在需求很大的地方，市场销路问题——由于人口分布的不利条件、经济发展落后、文化上的分歧或政治上的限制因素——可能意味着打入某一市场的努力是不值得做出的。
全球战略规划做一般有三个阶段。第一阶段，对全球环境进行考察，列出具体的重点国家。这一阶段不仅考虑一国今天的市场潜力，而且还研究其长期的潜在需求。这种潜在需求将会创造未来的销售额。第二阶段一般具有较强的操作性，所涉及的是对一国国内情况的详细分析。第三阶段涉及制定最优进入计划和监视方法。这些计划和方法必须是在全地区或全球应用都具有合理性的。
