实例10.16 蒙牛目标激励法
蒙牛实行目标激励方法，对各个经营实体实行层层的目标管理。在目标激励过程，主要使用了以下方法：
1.高远景
2003年年初，北京大学何志毅教授曾问牛根生：“想当老大吗？”牛根生回答：“老大谁都想当。不过，我的标杆都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。”这并不是牛根生不切实际的吹嘘，而是牛根生和他的团队在经过了四年的精心布局之后做出的大胆预测。蒙牛的员工们亲眼看见他们的统帅在资金和奶源短缺的情况下先建市场、后建工厂，看见蒙牛的销售人员在伊利都无法大面积发展的珠江三角洲地区打入自己的品牌，更看见蒙牛通过自己的努力将自己的牛奶销到香港、新中坡、马来西亚等地，所以说，牛根生的这个看似“狂妄”的目标之后，是全体蒙牛员工无比的信任，而要当世界冠军这番话更是让所有的员工看到了蒙牛美好的前景，要想实现这个目标，只有上下齐心，无形中最大限度地增强了员工们的干劲。
2.目标参与
在制定目标的过程中，蒙牛非常注重全员参与性。例如，2003年11月月底的一个周末，蒙牛的15位高管齐集在北京郊区的一个度假村商讨2004年的销售目标。牛根生设定2004年的销售目标是90亿，但是绝大多数蒙牛高管都说不可能，因为当时蒙牛所掌握的奶源根本不足以支撑起90亿的销售额。牛根生却说：“我们先别说90亿的销售能不能做到，我们先来看90亿目标到底有没有瓶颈，如果有瓶颈，怎样解决；如果没有瓶颈，说明是有可能完成的。”经过分析讨论，蒙牛要实现90亿的销售目标，必须提高奶源产量，扩大生产线，扩张渠道，加大营销力度。在确定了蒙牛的总体目标以后，各个事业部的负责人都要跟企业签订“责任状”，里面清晰界定了当事人的目标要求以及与目标达成状况直接相关的绩效考核办法。
3.注重奖励
蒙牛目标体系的达成状况与参与人员的绩效是直接挂钩的。目标实现过程总会遇到各种各样的问题，这个时候就需要发挥“帮助支持”的激励作用，而不是遇到困难就修改目标。蒙牛的特点就是，不修改目标，只修改手段。因为一旦目标坚决，“导弹-目标”的自动伺服机制就使手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。
资料来源：蒙牛的目标激励体系.http：//www.mie168.com/manage/2009-01/282649.htm[EB/OL].致信网，2009.1.13.
10.4.2 预算的编制过程
预算（budget）是指企业在特定的时间段内，为了实现目标所耗费的资源，是以货币形式反映未来期间企业生产经营活动的计划和目标。预算编制则是目标设定和计划制定的进一步延伸，也是通过财务数据具体反映业绩目标和经营计划。在预算编制过程中，“参与预算”和“调整预算”均会影响管理层激励有效性。
1.参与预算的激励功能
在企业管理中，人们往往过分强调预算工具的使用和预算的准确性，却常常忽视预算编制和执行过程中人的核心地位，以及预算对业绩测量和奖惩激励的重要影响。正如目标设定理论中所强调的参与激励一样，当下属经营单元经理直接参与预算编制过程，能够显著提高预算的准确性，也使参与者更容易理解并接受预算设定的目标，并自觉执行预算安排，从而提高预算执行效率，有利于预算目标顺利实现。
不过，参与预算直接导致“预算松弛”问题，而且多数人认为这会带来更多负面效应。所谓预算松弛是指，在参与预算编制过程中，下级管理者可能会要求更多资源，或者扭曲信息以降低业绩目标，或者为自己预留宽松地带以缓冲外部环境的不利影响，从而造成实际预算与最佳估计之间存在差额。因此，考虑到预算松弛带来的诸多危害，需要权衡预算参与的利弊，发挥预算参与的最佳激励效果。
2.调整预算的激励作用
调整预算一般伴随企业年度计划调整。不论是宏观经济政策调整等外部变化，还是企业战略方向转移等内部变化，都会在很大程度上影响企业既定计划的执行情况。因而需要及时调整计划以适应企业内外环境的重大变化，诸如改变产品生产计划、市场推广计划、新产品研发计划等。但如果不是“重大”环境变化，一般应该坚持已经制定好的计划，并寻找方法解决计划执行过程中遇到的各种问题。
在调整计划之后，要求相应调整年度预算，并据此实施过程控制及业绩评价和激励等。举例来说，企业会根据产品销量、生产成本的变化对总预算进行适当调整，如根据业务量的变化编制弹性预算，以作业为基础编制作业预算等，进而以调整后的预算为基础实施业绩评价和奖惩激励。
3.预算控制
预算和预算控制是管理控制系统中密不可分的两个要素，失去了最初的预算编制，就失去了控制的标准，因而也就无法控制；失去了控制，就失去了实现预算目标的保障，因而也就无法完成目标。下面从行为激励视角，分析预算控制过程中的激励问题。
（1）寻找差异来源
管理控制过程中只要将实际业绩与预期标准对比就能发现偏差，然而差异本身仅仅起到发现问题、引起注意的作用，真正需要解决的问题是寻找产生差异的原因。归因理论告诉我们，产生差异的原因主要包括个人因素和环境影响，所以针对下属经营单元经理的业绩偏差，上级领导应该综合考虑环境因素和个人特点，进行深入分析，全面评价，努力克服简单归因或主观意识对正确归因的影响，必要时还可听听下属自己对行为结果的归因解释，以便找到导致差异的真实原因。
（2）实施行为控制
实际业绩和目标之间的差异既可能是执行偏差，也可能是预算偏差：前者是执行人员的能力不足或工作不努力而引起的绩效偏差，需要对执行人员进行约束或者采用其他控制机制；后者指制定的预算目标与市场情况、企业资源等不匹配，或者因为未随环境变化而及时调整。针对不同偏差产生的原因，企业管理者应该及时修订预算目标或者采取新的控制措施。如果是执行偏差，既要向能力不足者提供相关培训，或者将其调换到其他合适岗位，还要对不努力者进行教育或惩罚以转变其工作态度，实现企业人力资源的合理配置；如果是预算偏差，企业就应该及时调整预算目标，审核与改进预算编制过程。
10.4.3 绩效评价
绩效评价涉及业绩指标、业绩标准、业绩测量和业绩评价等相关内容。其中，业绩测量准确与否，对管理层人员的激励有效性至关重要。
1.业绩测量
准确测量业绩是实施激励的必要前提，必须坚持如下业绩测量原则。
（1）相关性原则
个人业绩高低不仅与高层管理人员的能力水平和努力程度有关，而且很大程度上受到外部环境的影响，因而必须对其可控业绩加以计量，并据此对其实施评价和奖惩激励。
（2）可靠性原则
现代企业的多级委托代理关系导致股东与高层管理者、高层管理者与经营单元经理之间存在信息不对称问题，从而可能出现业绩操纵现象，所以要尽可能规避业绩虚增或虚减的不利影响，防止业绩薪酬挂钩式激励机制的无效性和负面作用。
（3）及时性原则
激励越及时效果越明显，当缩短业绩测量与奖惩激励的时间间隔时，有利于提升组织激励效果，比如及时的薪酬、福利等外在激励可以满足高层管理人员的物质需求，而工作成就感、特殊荣誉、人文关怀等内在激励也能及时满足其精神需要。
（4）经济性原则
尽管业绩指标的选择应兼顾短期和长期、财务和非财务等诸多方面，但考虑到业绩测量可能需要花费额外成本，因而需兼顾成本和效益问题，保证所选指标的重要性和计量成本的经济性。一般来说，在企业战略和计划目标指导下，选择一些重要领域的关键业绩指标加以计量，既能保证绩效衡量的全面性，又能有效降低成本。
2.业绩评价
科学评价业绩是实施激励的重要保障。对于高层管理人员来说，良好的业绩使他们体验到工作成就感，具有一定内在激励作用；而将业绩与奖惩挂钩的外在激励模式，也能够激发他们的潜力和积极性，有利于促进经营者和股东的激励相容，从而确保组织目标得以顺利实现。
10.5 影响管理层激励的环境要素
除了受到企业内部管理控制系统的影响之外，管理层激励机制有效性还与相关企业环境联系紧密，主要包括公司治理结构、企业文化价值观、内部或外部竞争机制三个方面。
10.5.1 公司治理
公司治理既是有关公司董事会的结构功能和股东权力等方面的制度安排，又指诸多利益相关者的关系，包括股东、董事会、经理层、职工、债权人、顾客等，他们共同决定企业的发展方向和经营业绩。经营者激励机制设计是公司治理的核心内容之一，因而管理层激励有效性问题直接影响公司治理目标能否顺利实现。对于高层管理人员来说，公司治理涉及控制权授予与否、授予多少和授予后控制权的监督等方面的制度安排，是一个融合物质和非物质手段的综合激励机制体系。在成熟市场经济体制下，公司治理结构具体包括以下激励或约束制度：董事会的干预、经理人员的薪酬设计、公司控制权市场、金融机构的集中持股和监督、债务及产品市场竞争等。所有上述机制能否有效发挥作用，都直接关系到高层管理人员可以享受公司利益的多少。
如前所述，根据不同的历史渊源和发展历程，目前存在两种典型的公司治理模式。一是英美模式，即股东—董事会—经理，这种模式主要通过资本市场、产品市场、经理市场来实现对经营者的监督，如资本市场的兼并收购等。二是日德模式，即股东—监事会—董事会—经理，这种模式通过内部监控（监事会）约束经营者行为，强调银行在公司治理中的重要地位。如在日本的主银行体制下，银行对企业实施相机治理，当企业运作良好时，银行不干预企业经营活动，而经营状况变坏时，银行介入公司治理，促使企业控制权转移。以控制权市场为例，不论是资本市场的接管机制，还是银行的相机治理模式，都会影响管理层激励：一旦公司由于经营不善而被接管，高层管理人员就会面临解职威胁，既会受到经济上的损失，如收入减少和在职消费消失，还有非物质上的损失，如职业生涯受挫、声誉下降。
下面分析两种不同公司治理模式如何影响管理层激励机制设计［李世权.上市公司管理报酬契约研究[D].湘潭：湘潭大学出版社，2008.］。从整体报酬激励形式来看：美英式公司主要以高工资、高奖金和股票期权等形式进行物质激励为主，日德式公司则以荣誉、地位等精神激励为主；相比于美英式公司用股票期权方式长期激励经理，日德式公司更多地采用终身雇佣制和年功序列制等形式对经理人进行长期激励。从经营者报酬契约所产生的约束机制来看：美英式公司的约束可以分为内部约束和外部约束两方面，内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会来实现，外部约束包括证券市场的约束、经理市场的约束、公司兼并的约束、金融机构的持股与监督、完善的法规和中介机构的监督；日德式公司对经理人的约束主要通过以下机制，如大股东的有效监督、交叉持股与集体决策、高级经理人的终身聘用、职工参与制约束等。
10.5.2 企业文化
企业文化是组织发展中逐步形成的，并被全体成员认可的共同理想、价值观念和行为方式的总和。它是实施非物质激励的一种手段，不仅可以使组织成员形成强烈使命感和持久驱动力，而且能够对他们的工作行为产生规范和约束作用，从正、负两个方面有效引导高层管理人员行为，使其自觉努力实现组织目标。
优秀的企业文化可以通过内在激励引导员工的行为，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过企业文化的塑造使人们自觉产生为组织拼搏的奋斗精神。此外，它还是一种软约束，群体意识、社会舆论、共同习俗和风尚等精神文化内容使组织成员产生强烈的心理共鸣，继而进行自我行为控制。
如何才能发挥企业文化对高层管理人员的激励效应？首先，尊重每一个管理者，允许不同领导风格和行为方式，最大限度地激发其创造力；其次，重视沟通和协调工作，通过双向信息交流，增加上下级之间的了解，促使他们齐心协力共同实现目标；再次，兼顾竞争和合作的重要性，既要鼓励管理者的竞争意识，还要强调团队合作的重要性；最后，坚持创新的企业精神，要想成为卓越的企业就离不开创新，培养具有创新精神的领导者尤为重要。
实例10.17 凤凰卫视的文化激励
凤凰卫视从1996年在香港开播，至今已经走过10周年了，在全球华人中拥有较大的影响力，凤凰卫视从无到有、从小到大、从边缘到主流、从轻起动巧操作到占据华语媒体的主战场，这一系列转变引起了我的持续关注。凤凰卫视为什么能够取得如此大的成就？凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐先生认为：“独特的企业文化是凤凰成功的保证，这种企业文化熏陶着每一个凤凰人，激发出一种叫做精神的东西，这绝非什么背景，什么上层公关，什么股票炒作所能凑效的。”
凤凰的企业文化重点体现在产业文化化、职业事业化、强调凝聚力、踏实认真的媒体经营态度、对员工的激励导向、创新精神、拨尖精神、拼搏精神……比如说“9·11事件”时连续36小时现场直播的创新精神，伊拉克战争中闾丘露薇多次出没战火硝烟的拼搏精神，以及在《有报天天读》、《时事开讲》、《鲁豫有约》等栏目中表现出的拨尖精神都体现出了凤凰卫视文化的精髓。
资料来源：企业文化的激励功能到底是什么？http：//blog.hr.com.cn/html/19/n-78119.html[EB/OL].2009.10.21.
10.5.3 竞争机制
竞争机制是企业通过不同的竞争方式达到人力资源有效配置的制度安排与运行规则，直接作用于各级员工，一般包括企业内部竞争和市场外部竞争两种竞争机制。
内部竞争机制是在企业内部引入涉及利益分配的竞争性制度安排，以此调动组织成员的积极性，使其致力于提升个人绩效，并努力实现组织目标。对企业管理层来说，通过职位竞争机制获得晋升（从较低管理层被提升到较高管理层），不仅意味着薪酬水平和福利待遇的提高，更是对其工作成就和人生价值的认可，当然还有身份、地位、权力等上升带来的个人荣誉感。
外部竞争机制是指依靠企业外部的产品市场、资本市场和经理人市场给组织内的人力资源环境营造一个完全竞争的市场，综合选择更加适合企业的优秀人才。完全竞争的经理市场可以有效区分有能力和尽职的经理与没有能力和不尽职的经理，前者得到晋升而后者则被淘汰，即使经理市场不完全，市场选择的淘汰机制也会在一定程度上使经理顾及长远利益而努力工作。外部竞争机制可以对企业内部人员形成制衡，如在竞争的产品市场上，好的产品或服务才能有较高的价格和市场占有率，当企业股东根据外部产品市场提供的有关企业成本、经营状况和绩效等信息对企业经理做出绩效评价时，对企业经理就会直接形成一种压力。
如上所述，无论是内部竞争机制还是外部竞争机制，都会影响管理层激励机制的效果，甚至直接产生激励的效用。当然，不同的竞争机制也可能对企业带来不良的竞争情绪，降低激励效用。本书以“接班人计划”为例进一步解读竞争机制对管理层激励效果的影响，具体参见以下资料。
实例10.18 接班人计划
企业接班人计划（succession pIanning），也称为管理继承人计划，是公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程，即全面培养那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。接班人计划主要有两种模式：“内生式”与“外生式”。其中内生式接班人，是指从企业内部或家族内部选择并针对性培养企业接班人；外生式接班人是指采用“空降”方式从外部引进企业接班人。
1.不同接班人计划的相对优势比较
内生式接班人具有以下优势：第一，对企业忠诚度相对较高；第二，对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力；第三，能够保持企业战略的连续性，更容易理解和执行前任的意图；第四，由于具有足够的人际资源，更容易在企业内部开展工作。
外生式接班人具有以下优势：第一，综合能力、经验可能比内生式接班人更强。第二，可能会具备内生的接班人所不具备的特殊能力，特别是当企业面临重大变革时，如规模迅速扩大或经营区域发生变化等；第三，受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚更少，会带来全新的视角。
2.不同接班人计划对管理层激励的影响
企业接班人计划能吸引、留住优秀人才，为公司发展储备大量的管理人才，并且通过广泛而持久的接班人培养过程，可以更好地宣传公司理念和企业文化，提高企业凝聚力和向心力。这些主要通过内部培养选拔接班人得以实现，因而内生式接班人计划可能取得较好的管理层激励效果。
一方面，内生式接班人计划可能形成对待选接班人的内在激励或者提前激励，但是同时也可能造成其他相似等级管理者的不满，从而造成恶性的内部竞争；另一方面，外生式接班人计划，会对内部经理人的积极性形成打压，降低原有激励机制效果，从而导致引入的接班人工作难以展开。
3.不同接班人计划对企业发展的影响
接班人计划还是解决企业“断代”危机的重要手段，对于保障企业战略的持续发展意义重大。内生式或外生式接班人计划都有其利弊：内生式接班人更加了解企业发展思路和经营状况，但可能产生思维固化的现象而不利于公司战略部署；外生式接班人可能给企业带来全新的管理理念，对于引领企业创新具有重要作用，而不可避免地会遭遇公司内部融合问题，甚至被内部管理人员排挤出局。
总之，空降兵面临着是否能“服水土”的问题，而内部提拔的接班人又会有“近亲繁殖”的担忧。事实上，许多世界卓越的大企业一直秉持接班人内生的传统，但同时也不拒绝优秀的外援。所以说，在接班人的问题上并没有绝对正确的模式。无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业平稳前进或绝处逢生，也可能将企业引入深渊。
本章小结
激励机制是一系列实现激励目标的制度安排，强调激励主体和激励客体通过激励因素相互影响和制约的关系。激励机制是管理控制系统的构成要素，也是管理控制系统发挥功能的重要手段，更是实现企业战略目标的关键环节。关于激励机制的理论研究十分丰富，既有侧重人们行为和心理的内容型、过程型、综合型管理激励理论，还有强调数理分析的经济学激励理论，如交易费用理论、产权理论和代理理论等。从激励实践角度来说，激励包括多个维度，由强化方向不同而划分成正向激励和负向激励，由行为动机差异而划分成内在激励和外在激励，由激励重点差异而划分成内容型激励和过程型激励。激励存在层级区别，分成高层、中层、基层三个不同层面的激励机制设计问题。
现代企业中，在所有权和经营权分离背景下，必须强调对高层管理人员的激励问题，以确保企业战略目标顺利实现。本章基于委托代理的基本思想，首先系统分析了管理层激励机制设计的一般模式，并结合最新的管理层激励实践，介绍了两类主要的管理层激励方式——报酬契约和精神激励，以及两种不同性质的管理层激励问题——公司高层人员激励和业务单元经理激励。进一步，为保证管理层激励机制的有效性，需要关注企业内部管理控制系统各个环节要素之间的协调问题，涉及业绩目标设定、预算编制过程、绩效评价三个方面。另外，企业在发展过程中，还应考虑公司治理、企业文化、竞争机制等企业环境，也会影响管理层激励机制的有效性或直接产生激励效应，因而企业环境建设也成为提高管理控制系统质量的重要内容。
延伸案例
换帅风波与长虹接班
2004年7月8日，中共四川省委、省政府、省国资委正式宣布免去倪润峰长虹集团公司及股份有限公司董事长和CEO等相关职务。官方解释是年龄方面原因，但倪润峰的任期本来要到2005年6月28日才结束。更让人意想不到的是，接替倪润峰执掌长虹的竟是其上次离任时的继任者赵勇。
倪赵二人四年三番的进退轮转，见证了长虹在谷底和浪尖的双重体味，从昔日风光无限的彩电业“江湖老大”，到遭遇瓶颈期所面临的业绩下滑，再到此后换帅图新生的波三折，长虹经历了个奇特的轮回。而回想那场换帅风波，不禁令人反思长虹接班路在何方……
1.长虹崛起
四川长虹电子集团有限公司（以下简称“长虹”），总部位于四川省绵阳市，由绵阳市国资委全资控股，旗下拥有众多子公司，涉及军工、家用电器、多媒体、服务等多个产业。经过十多年的多元化发展，长虹已经成为集军工、消费电子、核心器件研发制造为体的综合型跨国企业集团。2005年长虹跨入世界品牌500强，2008年长虹品牌价值达655.89亿元。
在长虹发展的历程中，倪润峰功不可没。担任长虹领导人后，倪润峰直积极推进将其做成世界级企业的构想。20世纪90年代末，长虹迅速崛起并成为民族品牌的象征。倪润峰也逐步走向个人事业的巅峰，荣获“中国经营管理大师”、“日经亚洲大奖”等美誉。
2.遭遇瓶颈
（1）“倪氏风格”的隐忧
教父光环下的倪润峰有着浓厚的权力情节，他曾说过，“如果企业的把手在会议上有公开反对他的，这个把手恐怕就有问题了，他驾驭不了形势。”当时长虹内部广泛流传着两句有意思的话，“倪润峰当家让人受不了”，“长虹没有倪润峰不行”。倪润峰甚至被人戏称为红楼梦里的王熙凤，“做事励精图治、雷厉风行，但是绝对不讨人喜欢”。而他自己也以王熙凤自喻，倪润峰认为“荣宁二府是个企业的缩影，王熙凤最终的失败是因为其权威性还不够。”
在日常工作中，倪润峰创造了毫不逊色于诸葛亮的“事无巨细，事必躬亲”的“倪氏二五三单元工作法”，即年中有50%的时间在跑市场，到销售市场第线掌握实情及督导销售工作，兴起时他还会跑到柜台去卖电视；而另外50%的时间则专门从事经营管理活动。他把天的工作划分为三个单元，上午四小时和产销的线领导共商长虹发展大计，下午四小时洽谈国内外各项业务，晚上四小时则用来学习、算账理财，“长虹快讯”、“信息专刊”、“环境动态”都是他的必读刊物。
在企业不断发展的过程中，倪润峰也随之将自己的性格赋予了长虹。在媒体眼中，倪润峰是倔强的理想主义者，其个人表演主宰着长虹的走向，有业内专家这样评论道：“强人倪润峰时代的长虹，倪润峰言九鼎，无论下属理解与否都得坚决执行，长虹盛是倪润峰个人的成功，长虹衰则也是倪润峰个人的失败。”所谓“成也萧何、败也萧何”，尽管倪润峰确实领导长虹取得了丰功伟绩，可其铁腕风格和长虹命运水乳交融的事实，也为长虹日后的发展创新埋下隐患。
（2）业绩下滑
1995年，长虹正式提出“以产业报国、民族昌盛为己任”的经营理念，并在社会上引起强烈反响。倪润峰本人也有强烈的民族意识，坚持自由品牌市场，他充分利用这种微妙的“民族意识策略”，再配合采取凶狠的价格战略，使得长虹迎来发展的黄金时机，获得许多大额订单，主营收入和净利润持续走高。到1997年，长虹实现净利润接近30亿元，达到发展的鼎盛时期。
随后长虹盛极而衰，直走下坡路，利润逐年减少，股价也持续下跌。1998年，为应对彩电产业供大于求、产能过剩的危机，倪润峰决定囤积彩管以控制上游产业链，最终却在地方政府和竞争对手的联合反击下功败垂成。1999年和2000年，由于行业竞争更加激烈，长虹净利润仅为5.3亿和2.7亿，同比下降70%和48%。
不仅如此，长虹经济效益下滑，还导致绵阳市和四川省的工业产值急速下降。这时从省里到市里到长虹，各方都面临很大压力，也由此拉开长虹换帅的序幕。
3.换帅图新生
（1）赵勇新政
2000年5月15日，绵阳市委突然召集新闻单位宣布“经省委决定并报上级批准，倪润峰不再担任集团总经理职务，仅保留董事长职，由赵勇出任股份公司总经理职，同时任命袁邦伟为长虹集团总经理，副总职则由王凤朝接任。”
被誉为“第博士后总经理”的赵勇是四川绵阳人，因成绩优异考入清华大学机械工程系压力加工专业，并于1991年取得博士学位，随后两年在博士后流动工作站从事相关科研工作。1993年，赵勇回到绵阳礼节性拜访长虹集团领导，受到时任董事长兼总经理的倪润峰热情接待，畅谈以后两人大有相见恨晚之感，倪润峰遂诚邀赵勇加盟长虹。经过几次游说，赵勇终于成为长虹的员，并且在倪润峰大力提拔下，于1997年升任总工程师职。
执掌长虹之后，赵勇主张以技术和利润为要，力求在技术革新上有所突破。方面，与霸气十足的倪润峰相比，赵勇则显得“文质彬彬，书生气十足，温和且低调”，属于典型的技术官员，他推行的公司战略也与倪润峰依靠价格与规模制胜的策略存在明显差异。另方面，赵勇还对公司的销售体制进行了改革，他将长虹分散于全国各地的200多个销售公司划分为八大片区，实行分级管理。这些片区的新领导几乎都是年富力强的新人，其中还包括些“老倪不太喜欢的人”。赵勇注重人性化管理，2000年春节，销售人员返乡时，赵勇甚至亲自到机场接机，并以红地毯、警车开道之礼迎接，令常年在外的销售人员感动不已。
赵勇上任之后颇受争议之举是放缓生产速度以减少库存积压，而产能的压缩则不可避免会影响公司的业绩。2000年年末，长虹上缴利税7.8亿元，比前年略有上涨，但与全盛时期相比其表现显然不能令相关部门满意。另外，老将袁邦伟也需要业绩来证明自己的能力，因此两人在进军新领域方面，互不相让，矛盾颇多，这种内部分权治理的结果，导致部门之间利益斗争多于协调合作，加剧了公司的发展困境。
（2）老将复出
赵勇的技术革新取得成效，需要较长前置期，短期内难以对GDP做出贡献，而地方政府显然没有耐心等待，8个月的短暂新政后，2001年2月，在山东疗养大半年的倪润峰被当地政府重新委任复出，赵、袁二人则成为辅佐倪润峰的助手，赵勇担任信息执行总裁，袁邦伟任战略执行总裁，王朝凤仍然保留副总职，主要负责长虹的生产与经营事务。
重新上任后的倪润峰，对赵勇的战略布局进行全面的“拨乱反正”。他将长虹集团和股份公司的领导班子合二为，使长虹股份公司重回分公司时代；并且撤消赵勇任职期间划分的八大销售片区，彻底解散了其煞费苦心布置的销售体系。八大片区的全部负责人或解职或削权，或回总部赋闲。当时绵阳的奇特景是：许多在商场上厮杀多年的中高层要员，边拿着钓鱼竿在池塘边钓鱼，边相互用手机通报各自钓了多少鱼。此外，袁邦伟提出的长虹进军白色家电计划也遭遇搁浅。
倪润峰的绝对控制下，新生代的三名执行总裁实际上没有什么“抛头露面”的机会。两个月之后，赵勇辞职离开准备去某跨国公司就职，后经绵阳市政府挽留，决定出任绵阳市副市长。同月袁邦伟也挂冠而去，南下深圳。至此，新任命的领导班子完全破裂，长虹重新回归倪式路线。
在公司经营方面，为提升长虹业绩，倪润峰开始进行产品结构调整，2002年公司业务发展至12项，涉及彩电、空调、电池等多个领域，但多元化效果并不显著，核心产品基本未能挤入同行业前三名。与此同时，面对中国入世的经济环境，倪润峰开始推行“大市场大外贸”战略，以有力方式抢占国外尤其是美国市场，实质仍然是以价格取胜。这举措初期成效显著，但是2003年11月，美国商务部裁定长虹倾销成立，倾销幅度达45.87%。随着美国制裁措施的出台，长虹的海外出口遭遇重挫，彩电出口量由高峰期的85万台下降至13万台，下降幅度84.9%。自此以后，长虹业绩鲜有亮点，2004年1月开始，公司主要生产指标也逐月下降。
2004年，60岁的倪润峰已到国企退休年龄，人们纷纷猜测谁会成为长虹的接班人，大多数内部员工看好集团执行总裁王凤朝。自2003年起，倪润峰已经不大过问具体事务，通常交由王凤朝负责处理，长虹中高级管理层也开始习惯向王凤朝汇报业务，而当倪润峰出差在外的时候，他更是对公司业务全权负责。王凤朝基本上沿袭了倪润峰的经营策略和管理理念，其性格也和倪润峰的果断、冷漠、临危不惧有几分相似，因而在三万名职工眼中，王凤朝毫无疑问是倪润峰青睐的最佳人选。进步来说，39岁的王凤朝也具有独特优势，他是所有副总级别以上干部中年龄最小的，不少年轻干部也倾向于支持王凤朝上台。而且在工作历练方面，技术出身的王凤朝，又分管过长虹的市场销售，能够部分缓和长虹内部直以来存在的技术人员和市场人员相互看不起的矛盾。长虹的般员工也都普遍认为，“可以说王凤朝已经为自己组阁做好了准备。”
（3）少帅再掌权
令人意想不到的是，2004年7月，地方政府纸任状，任命赵勇担任长虹集团董事长、总经理及长虹股份公司董事长，倪润峰则调任四川省顾问，代彩电大王黯然退场。“后倪润峰时代”还未开启就成为历史。随着赵勇重新掌权，地方政府也重新调整了长虹高层人员的结构，由刘体斌担任长虹党委书记，王凤朝担任股份公司总经理，遂形成了以赵勇为首的“三驾马车”这全新局面。对此次长虹高层的任免问题，有关部门还是预先做了精心铺垫。根据长虹内部知情人士透漏，“确定长虹新领导班子花了很长时间”，四川省国资委和省委组织部组成考察团，与长虹内部上百名中层干部进行谈话，内容涉及对长虹发展的看法等。
与此同时，长虹的治理结构也发生了显著变化。按照“各负其责、协调运转、有效制衡”的法人治理结构，公司撤销了原来的董事局，重新设立董事会，并明确规定了董事会、监事会、经理层和党委各自的职责权限，完全规范并改善了倪润峰时代“公然置市场规则于不顾”的作风。
另外，倪润峰的突然离任，还是留下太多未尽事宜，使长虹不可避免地陷入各种矛盾的交织之中。“倪总走得太仓促了，大家都没有做好心理准备啊！”长虹集团公司名老员工这样告诉《IT时代周刊》的记者，而倪润峰本人对新人接棒却没有过多评论，只是谈到“过早的提拔（赵勇），可能事与愿违”。在倪润峰看来，作为个公司的总经理，赵勇从学历上是够的，但从经验上讲，作为个总经理应该走过的环节，赵勇并没有走过。
4.尾声
再度接班的赵勇，回归不久便以“虹色十月”拉开自己大刀阔斧整顿长虹的序幕。在公司定位方面，重新提出将其发展成为多元化家电企业，以促进长虹复兴；在经营策略方面，赵勇突出强调分权治理，通过下放企业管理经营权来推进长虹的分权再造。公司逐步走出困境后，赵勇又为长虹构建了全新蓝图，提出“个坐标，三根轴线”的发展路线图，并以此为目标借助资本运作展开大范围的纵横联合。
经过系列励精图治的变革和创新，赵勇重新塑造了长虹“有活力、有希望”的企业形象，增强了公众和资本市场对长虹未来前景的信心，大大提升了长虹的市场地位和品牌价值。上任伊始，赵勇就带领长虹走出巨额亏空的泥淖，2005年实现净赢利近3亿元。近年来，长虹整体发展形势良好，年均增长30%。2010年，长虹集团整体销售规模615亿元，实现工业总产值548亿元，达到历史新高。
虽然长虹改革今天已卓有成效，但在老将与少帅的轮回更替中，剧烈的人事震荡不仅给长虹造成严重内伤，也使其错过了战略调整和变革创新的重要历史机遇期，直接导致了长虹在多元化战略等方面落后于海尔、TCL等企业。前事不忘，后事之师，在带领长虹走向复兴的路上，赵勇不禁思索该如何妥善安排将来的接班过渡问题。
案例参考文献
[1]唐建光，陈晓.老将与新帅的进与退[J].新闻周刊，2004（7）：20-23.
[2]李立宏，张洁.长虹终于进入赵勇时代[J].IT时代周刊，2004（7）：16-18.
[3]丁前.长虹换帅突出什么[J].中国经济周刊，2004（29）：50-51.
[4]杨婕.接班人计划[M].北京：中国纺织出版社，2005.
[5]明叔亮.长虹——新人与新生之间的差距[EB/OL].http：//www.enet.com.cn/article/2004/0720/A20040720326078.shtml 2004.
