3.组织领导力发展项目应具有针对性
Ulrich等认为，建立起组织领导品牌是当今一些一流组织能够区别于竞争对手，有效应对挑战，获得骄人绩效的重要原因。实施领导力发展项目是进行组织领导品牌建设的重要途径。因此，在设计组织领导力发展项目时，首先应关注组织所面临的外部环境，充分考虑到包括客户在内的各种利益相关者不同、甚至是冲突的利益诉求，针对来自组织内外部环境中的各种压力，结合组织的发展战略确定组织领导力发展的需求。在此基础上，对领导力发展项目参与者进行领导力评估，把组织领导力发展的总体要求（战略方向）与个人领导力发展目标有机联系起来，使领导力发展项目对个人及组织领导力发展都具有针对性。此外，在领导力发展项目设计和实施的各个阶段，适当运用各种评价手段和工具，也有助于提高领导力发展项目的针对性，增强它们的实效性。
（二）设计与实施组织领导力发展项目的一般程序
不同组织面临不同的任务，往往会设计并实施适应自己需求的领导力发展项目。这些项目在发展目标、内容、方式方法、出发点、立足点等方面都可能存在差异，但在项目的设计与实施的程序上是相似的。领导力发展项目设计与实施一般都包括组织诊断、项目参加者选择、领导力发展需求测评、项目设计、项目实施、后续强化与支持以及项目总体评价这样几个环节。
1.组织诊断
试图通过实施领导力发展项目来推动组织领导力的发展，首先需要确定组织应该建立什么样的领导品牌，应该树立什么样的形象以赢得各利益相关者的信任与忠诚。这其实涉及的就是“我们是谁，我们想成为谁”的问题。组织愿景是“我们想成为谁”的形象表达，它代表了组织的抱负，体现了组织所肩负的使命和所倡导的核心价值观。一个没有清晰愿景的组织，很难形成强有力的领导力。因此，组织诊断的首要任务是明确组织愿景。
然后根据愿景确立组织领导模型，并以此为标竿来评价、诊断组织现状，它们之间的差距就是组织领导力的发展空间。那么，组织怎样以现在为出发点一步步走近愿景呢？组织的战略规划是这一过程的行动指南。组织领导力发展由此与组织战略规划紧密相联。要达到有效推动组织领导力发展的目的，组织领导模型必须与组织战略发展相匹配，领导力发展项目的具体目标应该与组织战略目标相联系。例如，雅培制药公司在设计领导力发展项目时便充分考虑满足公司战略需要：“第一，在现有的优势中，哪些优势能够保证公司在未来获得成功？ 第二，为了避免出现大的经营困难，公司应该弥补哪些差距？ 第三，为了实现新的战略目标，公司需要具有哪些新的能力？”组织应该拥有清晰的愿景和价值体系，这一点似乎是显而易见的，但在许多组织的实践中并不是轻易能做到愿景明晰。
如果一个组织的愿景及其价值体系是相互冲突的，或者总是变化不定的，领导力发展项目就很难有效进行。同样，拥有清晰愿景，如果一个组织无法清晰地传达其愿景及价值体系，领导力发展项目所能发挥的作用也会十分有限。缺乏战略方向和组织哲学会使组织成员及项目参加者产生挫折感和无力感。有学者这样表达这种困境：“这个组织没有清晰表达它的价值立场和战略意图。如果你不知道应该努力向目标市场呈现什么样的面孔，那么要讨论组织领导力方面的行为、能力和技能是非常困难的。”再如，一位CEO希望通过公司的教育项目传播重视高质量标准的公司价值观，同时他却削减客户服务部门的资源。这种冲突的信号损害了他倡导重视质量这一价值观的努力，因为一线经理们怀疑他的真诚。因此，组织拥有清晰的、并切实执行的愿景和价值体系事关领导力发展项目的成败。一方面，这将保证项目所教授的技能、思维方式和价值观符合组织的战略和文化要求；另一方面，领导力发展项目中的发展框架或领导力模型也能支持并强化组织战略和文化。
联邦快递公司领导力发展项目的成功就部分归功于非常清晰的组织愿景——倡导“人—服务—利润”哲学。通过新员工定向、人事手册、绩效评价系统和组织的领导学院课程，该愿景得到广泛传播与强化。它的表述也很简单：“关心照顾我们的员工；他们会转而向我们的顾客提供无可挑剔的服务，顾客是奖励给我们利润的人，利润是确保我们的未来所必须的。人—服务—利润：这三个词是联邦快递真正的基石。”组织拥有清晰的并切实执行的愿景、价值体系与战略规划，领导力发展项目与之紧密相联，领导力发展项目就可以提供结构化的经历使参加者能聚焦于组织的战略发展议题，并使他们更好地理解这些议题如何在本部门的日常工作中得到贯彻执行。
不过，在通过组织诊断确定组织领导模型或领导胜任特征模型时，需要避免因强调价值而忽略市场。一些非常成功的组织容易出现忽视市场和竞争的问题，因为它们的传统观念强化着建立在过去成功的因素而不是新兴因素基础之上的世界观。组织的领导品牌，更多地体现为组织在顾客和投资者眼中的形象。需要扩展组织领导模型，把这种外部关注包容在内。在发展组织领导力的过程中，也发展着组织现在的领导者，培育着组织未来的领导者。Ulrich等人认为，应该把组织领导者的能力与组织试图树立的形象联系起来。例如，苹果公司希望以它杰出的创新能力和设计用户友好型技术产品的能力闻名于世，为了实现这一目标，它雇佣最好的技术人员和设计师并鼓励他们进入各种新领域。再如，全球最大的非专利药品制造公司Teva希望通过“领导市场、通达全球、合作、诚信和便宜的产品”而著名，Teva把这种理想的组织形象转化成一系列个性品质。为了实现通达全球，Teva要求领导者能够把对当地文化的敏感与全球视野结合起来，满足世界上所有地方顾客的需求。以诚信为宗旨，Teva要求领导者能保证员工履行承诺，达到目标。为建立合作关系，Teva要求领导者知道怎样获取并发展人才，使医生、卫生组织和顾客把公司看作能帮他们解决问题的专家。为了降低产品成本，Teva要求领导者善于发掘资源，充分发挥公司资产效用，实现最高生产率。最后，Teva要求领导者帮助组织与全球一流科学家合作，把最好的观念和研究引入公司，培育创新，从而领导市场。这样，Teva就形成了一个领导品牌宣言，清楚地显示了公司的取向。
这个领导品牌宣言在内容上是独特的，更重要的是，它把组织目标（留住人才、销售增长和提供大量受信任的产品）与一套精炼的、针对性强的领导技能（杰出的执行、擅长应对复杂局面和团队领导）整合了起来。这项宣言留给了Teva不同业务部门和位于不同地域分支机构发展它们各自品牌形象的空间，而且宣言又足够具体，令整个组织的领导者都采纳共同的方法与目标。Zenger等指出，领导力发展项目的有效性是通过它们对组织绩效的影响来衡量的，因此第一步就是清楚地界定所期望的组织绩效，使领导力发展项目为之量身定制。
当然，领导理论提出的一些通用领导模型也是组织确定组织领导模型的重要参考。不同的领导理论由于其前提假设、观察视角、研究重点等不同，提出不同的领导模型。组织可以根据自己的实际情况选择某种模型作为开发自己组织领导模型的基础，也可以综合多种理论的领导模型应用到组织的具体情况当中。例如：英美陆军采用Fiedler的权变领导理论作领导模型，而联邦快递公司则采用了变革型领导模式和仆从领导模式。
总结：在组织诊断阶段，组织需要充分认识所面临的内外部挑战，明确组织愿景、价值体系和发展战略；再以此为依据，参考各种领导理论提出的通用领导模型，确立本组织的领导模型或领导胜任特征模型。
2.项目参加者选择
随着英美社会领导观念的转变，越来越多的人认同人人都有领导潜能，而且都会在某种情境下担任领导者角色理念。因此，领导力发展的对象日益扩大，在某些一流组织中，几乎覆盖每位组织成员，如通用电器公司。但对于具体的领导力发展项目而言，仍然存在选择项目参加者的问题。选择适合的项目参加者有利于提高项目的效率和有效性。可以从以下两个方面来分析选择项目参加者的必要性和选择标准。
第一，选择项目参加者使有限的资源得到最好利用。实施领导力发展项目需要投入大量财力、人力和物力，而这些资源总是稀缺的。并不是所有组织都有能力投入足够的资源去发展所有组织成员的领导力。为了提高稀缺资源的利用率，组织一般都选择潜力较大的组织成员参加领导力发展项目。这里的潜力不仅指领导潜力，还包括学习潜力。影响学习潜力的不仅是学习能力，还有学习和变化的意愿、自我觉察、自我效能及开放性等因素。衡量领导潜力的标准受到不同理论取向、不同组织情境等因素的影响，不同组织会有不同的标准。领导力发展项目的参加者，既可以是在正式管理职位上的人员，也可以是普通但有潜力的组织成员。例如，英美公共卫生领域大多数领导力发展项目参加者都是来自联邦、州或地方卫生部门和相关组织的高层或中层管理者，他们通常有2~4年的管理经验。再如，有的组织把领导力发展项目与接班人计划结合起来。这种方法与传统接班人计划的区别在于，更注重候选人的发展和学习空间。它的一个前提假设是，那些完全胜任某项工作的人是能从该项工作中学习最少的人，因此要把那些能从该项工作中学得最多的人选入项目；这样，整个组织范围的人才都可能成为某项发展型工作的候选人。
第二，根据不同的发展方向和目标选择不同的发展对象。通过组织诊断，组织确定其领导力发展的方向和目标。不同的组织，或同一组织处于不同时期，组织领导力发展的方向和目标是有差异的，需要选择不同的发展对象。比如，一个组织把团队领导力作为组织领导力的基础，那么领导力发展项目就可能以团队，而不是以个人为发展对象，参加项目的就会是所有团队成员，而不仅仅是团队正式任命的领导者。再如，处于不同组织层级的领导者所需要的具体领导技能会有所不同，于是有的领导力发展项目就仅针对某个组织层级的领导者所面临的共同问题。总之，发展方向与发展对象的匹配是获得项目实效的基本保证。
此外，需要重视选择项目参加者对领导力发展项目带来的潜在障碍。
挑选参加者和无意间传递出的附加信息将会是高度敏感的——如果那些被选出来的人被看成是将来“当然的继承人”，没有被选中的人就会对自己在组织中的前途感到失望。这样的后果是十分负面的。因此，这种选择和沟通流程必须谨慎地加以管理。选择的标准要客观、明确，并且要就选择结果向选中和没有被选中的人作出说明，以引导组织成员正确对待。
3.领导力发展需求测评
确定了组织的领导模型或领导胜任特征模型，领导力发展项目就有了方向和目标。在制定实现目标的行动方案之前，需要明确从什么位置出发。因此，有必要对组织及组织成员（尤其是项目参加者）的现状进行测评。现状与理想领导模型之间的差距，就是组织领导力发展的空间。通过对领导和领导力发展相关因素的测评，可以诊断领导力发展的需求，从而为领导力发展项目具体目标的确立和具体内容及方式方法的设计提供逻辑起点。
London和Maurer提出了一个测评领导者发展需求、过程和结果的模型，它是一个整合了个体和组织视角的动态的、诊断性的领导力发展模型。这个模型具体展示了影响组织学习发展和领导者习得新技能及参与持续学习活动的各种变量和过程。这个模型是动态的，因为领导力发展会影响组织及其领导者的能力、目标和成就，而组织及其领导者又受到周期性的（如果说不是持续的）关于组织长期战略规划实现的内外部因素的影响。这个模型是诊断性的，因为它提供了一个框架结构帮助组织确定领导力发展需求。
