Drath指出，面对后工业时代的复杂挑战，组织成员一起交谈、思考和行动的方式——组织文化，以及组织系统和结构都需要变得更加丰富和复杂，以提高组织领导力，有效应对挑战。Hughes认为，应该将领导力注入到组织中，而不是个人身上，应该把领导力看成是一种经过精心设计的组织能够从人们身上提取出来的东西。他强调组织文化和组织系统是被有意识地设计出来支持和辅助领导任务的完成。他认为这种视角能促使人们去思考组织文化和系统怎样建设性地支持领导任务的完成。Alimo-Metcalfe等人在2000年对一些英国公司的领导力发展进行调查后指出，如果能考虑到组织战略和情境，恰当地设计和执行领导力发展项目，那么将会使组织领导力发展达到最佳效果。Berke等对设在美国的东芝金融服务公司（Toyota Financial Services）进行案例研究，指出TFS的领导力发展项目致力于培育、理解和创造观念转变，该项目设计和实施的特征体现在三个要素上：战略（组织走向哪里）、文化（组织珍视的是什么，所珍视的东西是如何行动的）和准备状态（拥抱和领导变化的意愿）。Conger等人根据对一些世界一流组织的研究指出，组织要建立与领导力发展的取向相一致的组织结构、工作流程和奖励系统，以使那些在领导力发展项目中培育起来的价值观和假设，在参加项目的领导者返回工作岗位后，能得到强化和支持。联邦快递（FedEx）在这方面就做得很好。Barriere等人对一家纽约地区医院进行研究，发现这家医院的领导力发展是不完整的，需要进一步开发和实施几个支持性人力资源项目，如：建立更正式的绩效评估流程、修改甄选程序（特别是那些为管理职位进行的甄选）、把人际绩效和技术绩效都与报酬挂钩，目的是使这些机制与期望领导行为匹配，并强化这些行为，例如，使绩效评估流程成为一种工具，支持更低级别的人员采取领导行为。
组织文化、组织战略、组织结构与流程以及组织的各种制度安排都会影响组织中个人的发展以及个人间相互作用关系的形成与发展。但组织是由人组成的，组织文化的变革、组织战略的确定、组织结构与流程的改造、组织制度的调整都是由人推动的，受到人际互动关系的影响。因此，不能忽视个人领导力及人际关系的发展对各类组织系统的发展变化所起的推动作用。比如，组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织文化是一种存在于组织成员之中的共同理解，是在组织成员的互动当中形成的。但由于领导者比普通的组织成员拥有更大的影响力，他们在组织文化的塑造、战略的制度和组织领导力的发展中发挥更大的作用。Day指出，战略型领导者以一种自上而下的方式，通过在组织中传播某些有助于学习和发展的规范（如低权力距离、心理安全和学习导向），来帮助组织为广泛的、不间断的和可持续的领导力发展建立一种适合的氛围与文化。而以一种自下而上的方式涌现出来的非正式领导者在发展集体领导能力中也可能扮演重要角色，尤其是在面临着复杂挑战的团队或组织中。
这些涌现型领导的情境将越来越可能成为当代组织的常态。这样，领导者产生的过程（不管是自下而上还是自上而下）将在集体领导能力的发展中扮演特别重要的角色。总之，组织领导者所示范和强化的行为极大地影响着组织成员共同遵守的行为规范的形成。因此，要实现组织文化的变革，就要求领导者有能力展示并强化那些能体现理想文化本质的行为。一种允许多样化的观点和技能的文化，或者一种让员工在表达观点时感到心理安全（不必担心遭到指责）的文化都能促进创新。人们有可能从这样的评论中学习，因为领导者支持一种容忍错误的文化，这些错误能为将来的学习和发展所利用。当然，其他组织成员在组织信念系统和各种工作系统的形成和发展中也发挥着不同程度的作用。而且，后工业时代的组织逐渐向有机型组织形态演变，越来越多的组织出现分担式/联合领导，越来越多的组织成员参与领导过程，在需要时承担领导者角色。这种领导者角色的分散性和流动性使更多的组织成员在组织文化的塑造、组织战略的确定、组织制度的安排等方面发挥更大的影响。
综上所述，所谓组织领导力发展应视作分别在实体、关系和集体情境三个层次上的人力资本、社会资本和组织资本的协调发展及其相互影响的结果。譬如，当知识经济时代的复杂挑战要求组织进行跨边界工作时，跨边界工作可以是组织领导力发展的一个具体目标。要实现这一目标，就需要个人增强对组织边界的意识和知识；需要运用各种工具（如群体对话）发展个人之间、团队之间的关系，以支持那些被边界分隔的群体以更具包容性的方式联合起来；而组织需要形成战略、结构和流程来支持、鼓励并奖励跨边界联合的行为。由此可见，对于组织领导力发展而言，个体领导者发展是奠定基础，关系层面的发展是建立在个体发展基础上并促使个体更好地进行跨越组织边界合作，而组织情境层面的发展是设定相应的结构和流程，使个人和团队能够更加相互依赖地确定联合战略目标并行动。
组织领导力发展包含3个层次上的发展，并不意味着每个组织在任何时候都必须在所有层次上有所发展。有时有些组织只在一个或两个层次上做出改进就能实现预期的组织领导力提升。不同的组织在不同阶段、不同情境下可以根据具体情况灵活处理。
四、领导力发展与组织发展的关系
当组织领导力发展被视为培养和发展组织整体的领导力、需要整个组织共同参与时，组织领导力发展与组织发展就是紧密相联、相辅相成的。
Hughes指出，当组织高层认为领导是需要整个组织参与，而不是靠几个领导者就能完成的任务，并以这样的思路安排领导力发展时，领导力发展与组织发展之间的区别就变得模糊了；领导力发展与组织发展就变成一个内在整合体的部分了。今天，组织的发展与变革通常被视为衡量领导效能的重要标准。可以说，一方面，组织领导力发展是组织发展与变革的重要推动力量。另一方面，组织发展有助于组织领导力的有效发展。一些对擅长社区领导创新的英国地方政府的案例研究表明，可以通过组织的变革与提高来发展领导力。在关于学习型组织的研究中，可以发现领导力发展是促进和维持组织学习与发展的关键因素，同时领导力又在组织学习中得以发展。
加以概括，领导力发展渗透到组织的各个层面，涉及整个组织的发展。
一方面，组织领导力的发展会受到现存组织情境因素的影响；另一方面，组织领导力发展固有的变革取向又使得它成为组织发展与变革的重要推动力量。具体而言，领导力发展本身将推动组织文化变革、组织流程改造或组织结构调整等。事实上，当代西方一些高效能的组织就成功地通过实施组织领导力发展项目实现了组织转型的目标。一些组织领导力发展项目就是组织变革项目。
五、组织领导力发展与领导力发展项目的关系
领导力发展项目是促进个人和组织领导力发展的重要干预手段。领导力发展是长期、持续的过程。个人领导力发展是终身学习的过程，组织领导力发展也贯穿组织的整个生命周期。领导力发展项目是这一过程中的促进性事件。在个人及组织的自然成长过程中，个人及组织领导力有可能会得到一定程度的发展。但有意识地设计和实施的领导力发展项目能够更好地促进个人及组织领导力的发展。事实上，当代英美组织领导力发展的实践相当大部分内容体现为各种领导力发展项目的实施。不同组织根据各自实际需要设计和实施领导力发展项目，其具体发展目标往往不尽相同，但一般而言，那些能够兼顾实体、关系和集体情境多个层次上领导力发展的项目通常能取得更大的发展成效。
在具体的领导力发展项目中，个人总是最基本的参加单位，因为在各个层次上发展组织领导力的活动均以个人为直接作用对象。发展作为一种集体能力的组织领导力需要在实体、关系和情境多个层次上努力。组织中的实体包括个人和各个层级上的团队（当然，组织本身也可以被看成是一个实体）。团队领导力的发展有赖于团队内实体、关系和情境层次上的发展。依此类推下去，在一个社会系统中，只有个人是不能再分的、最基本的系统要素。因此，发展组织领导力的活动最终落到实处，最直接的作用对象是个人。团队和组织这种实体是靠个人及其相互作用而形成的。社会资本是在人际互动过程中形成的。要增强在人际互动过程中形成的社会资本，还是要依赖于人的变化以及由此引发的人际互动的变化。因此，对关系的发展，主要方法是把个人放到相应的社会情境中去，让各种关系在人际互动中产生、发展，并通过对社会情境中的个体的直接影响来改善人际关系。类似地，对组织各个层次上的情境因素的调节也需要通过影响组织成员及其互动关系得以实现。所以在各种组织领导力发展项目中，总是以每个个体的参与为基础的。那些以团队为发展对象的领导力发展项目，就是让团队的所有成员参加到该项目中，通过对团队中的每个成员施加影响来实现团队的发展。
不过，需要注意的是，个人固然是组织领导力发展活动的直接作用对象，却并不意味着仅仅发展个人领导力，而是要通过个人的发展来实现团队或组织领导力的发展。比如：同样是以个人为作用对象，如果仅以个人领导力发展为目标，那么要发展的就只是与领导角色相关的个人知识、能力和技能（如自我觉察、自我管理和自我动员），无需发展个人的社会技能，也不会采取一些方法来促使个人之间关系的发展；如果以团队或组织领导力发展为目标，那么就不仅要发展个人技能，还要发展关系建构、授权、合作和跨边界工作的能力等，而且要设计各种活动让个人参加，以促使人际关系的建立与发展。
传统的领导力发展项目主要是以个人领导力发展为目标，这种项目对整个组织领导力发展的贡献是有限的。在领导力发展项目的设计和实施中考虑第二、第三个层次（团队和组织层次）的作用，对于组织领导力的长期持续发展变得越来越重要了。正如Avolio（2004）所说：“在设计领导力发展项目时没有考虑（超越个人领导者的）后两个层次（团队和组织层次），就是在集聚一种微弱的力量（新的学习者）去对抗一种强大的力量（组织情境），结果就是……最高也只能获得30％的成功。”也就是说，把团队和组织领导力发展都包括到领导力发展项目中，可能极大地提升该发展项目成功的比率。当代英美一些组织已经开始尝试从组织领导力发展的视角来设计、实施领导力发展项目，它们以个人领导力发展为基础，不断发掘在关系层次和集体情境层次上蕴含的社会资本和组织资本。GE融资的领导力发展项目就反映了这种努力。这个项目以组织系统中不同层级的实体为基准来设计领导力概念框架：个体领导力、团队领导力和组织领导力；并以这3个层级的领导力发展为目标，通过对项目参加者施加直接影响，使组织中的个人资本、社会资本和组织资本都得到增强。
