对于成员来说，组织文化是一种“软性”的管理方式，一旦为成员所接受和内化，便能使其自觉地约束个人的行为，使其行为与组织战略目标及前景规划相一致，这种对组织的认同感会使成员将组织的利益放在第一位。而组织制度却是“硬”要执行的，组织文化要内化到成员的意识中，必须以完善的制度环境为基础，组织文化的内涵也要通过组织的制度来体现。
组织文化与制度建设是推动组织这架飞机前进的两个翅膀，折其一，组织就难以按预定的航道向预期的目标顺利飞行；文化与制度建设是跷跷板的两端，偏废其一，组织的发展就会失去平衡。只有组织文化与制度建设协同作战，步调一致，两者才能真正地最大限度地发挥功效，才能使企业文化逐步形成，并发挥其应有的功效；才能使组织制度得以完善，并能够落到实处。只有成员的认同感日益加强，组织的凝聚力才能日益强大，组织的文化才能日趋成熟。
在管理中，“经”就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；“权”就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通办法。
102. 制度管理不是一味求统一
制度是冰冷的，行政命令是呆板的，上下级关系是产生距离的。总经理在领导员工的时候，不能因为自己处于领导者位置而表现出居高临下、高傲自大，不能依赖制度的框架而使下属觉得管理缺乏感情，不能片面地依靠命令而使下属产生束缚和限制，不能因为上下级关系而使员工产生距离感；否则，团队将会层出不穷地产生问题。
有这样一个故事：
美国纽约有一家动物园，动物园因为人手不够，就从社会上招聘了一批饲养员，其中有一位特别爱干净，对小动物也特别有爱心，所以他每天都把小动物住的屋子打扫得干干净净。可是事与愿违，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，他们都慢慢变得委靡不振，有的生病，有的厌食，一个个日渐消瘦。
到底是什么原因呢？这位饲养员很苦恼，就去请教有经验的人。别人告诉他：那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻到那混浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到很安全。只有尊重它们的生活习性，它们才会健康成长。
这个故事对于企业管理相当有寓意。这个故事说明：有效的管理必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理，从而形成一个“和”的团队氛围。
假如像故事中的饲养员那样，无视员工个体的差异，一味追求看似完美的统一，那么这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致解体或僵死。这一点在福特汽车的兴衰上体现得十分明显。
其实最好的领导方式应该是空气式的领导。空气看不见摸不着，所以不会给人没有意义的压力，正如好的领导给员工的压力是生活所必需的压力，是员工自我鞭策自加的压力；但空气却无处不在，人们离不了空气，当一个领导是企业离不开的时候，说明了领导对公司发展的价值。领导的思想、理念，所传递的制度规范也要弥漫在企业的每个角落。能达到这种境界的领导才是真正高明的领导。
制度管理不是强制性统一，在制度管理中浸润情感上的交融，这样才能获得员工的追随，才能真正达到团队内部的和谐。
第二十三、制度不是为一个人设计的
103. 制度的字典里不存在“个人英雄主义”
现代化企业之中，制度建设很完善，部门分工明确，多数工作都需要相互协作才能完成。如果员工不能融入团队，在团队中显得极不合群，往往以个性主导团队运行规则。这样的员工即使再优秀、再有能力，也不足以委以重任。因为现代企业更注重团队协作精神，拒绝崇尚个人英雄主义。总经理更应该注意的是：因为地位的特殊性，企业的领导者更容易成为企业的“个人英雄”。切记不能为逞个人英雄而使企业的长期发展存在隐患。
个人英雄主义主导的团队必然会失败。当年，刘邦与项羽经营着两个不同的“民营企业”。汉高祖刘邦有一句经典名言：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈镶，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信，此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨胀，结果无颜见江东父老，自刎而亡。
客观地说，个人英雄主义在项羽的民营企业创业初期确实发挥了很大的作用。但关键是在势力壮大、地盘扩大后，面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之以权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。项羽的失败，是个人英雄主义的失败，而刘邦的高明正是在于发挥团队优势。一胜一败，揭示了企业运营的真相：团队高效才能成功。
惠普公司原总裁格里格·梅坦曾说：“企业的领导不能成为团队的主宰者，尽管企业的领导具有超强的能力，是团队中英雄级人物。”他还说：“作为领导者我对该组织的构想当然重要，但是仅仅有我的构想还不够。我的观点是我最重要的领导资产，同时也给我带来了最大限度的限制。我认为，老板是轮毂，员工是轮辐，员工之间的谈话以及人际关系的质量是轮边。如果因为同事之间不能解决相关问题，所有的决策都需要通过轮毂，那么这个组织创造价值的能力就会受到老板个人明智程度以及时间的限制。这显然不能造就高效运营的团队。为了创造一种‘轮边’会谈，老板就必须有意识地说明什么事情应该由轮毂来解决，什么事情应该由轮辐来解决。”
他还举例说明：那些来自世界各地的员工在伦敦相聚，作为老板的他并不参与，因为他们正在寻找解决一个复杂并且有争议的问题，他已经为他们创造了这一“轮边”会谈。他不希望因为自己的出现而使会谈没有结果。后来，果不其然，他们的会谈很成功。
曾几何时，“万家乐，乐万家”的广告语响彻大地，空调行业对拥有热水器行业龙头品牌背景的万家乐空调寄予了厚望，期望万家乐带领民族企业在国际市场上创造奇迹。在万家乐空调2002年3月15日产品上市之后，广大的经销商就投入到销售万家乐空调的队伍中。然而，好景不长。万家乐空调在国内空调市场上销售了一年多之后，于2003年年底爆出被珠海市中级人民法院查封的消息。
一颗冉冉升起的品牌瞬间陨落。万家乐的失败就是典型的因为个人英雄主义主导团队而引起的失败。万家乐空调老板陈雪峰是个典型的具有“个人英雄主义和独裁治理”特征的人。在陈雪峰的心中一直隐藏着像张瑞敏、李东生、黄宏生一样，做中国家电业的顶级风云人物的野心，因此他独断专行，不纳谏言，不但在公司战略上以卵击石，以微薄之力进军大家电。在公司内部治理上，陈雪峰自高自大，以为凭借自己的个人英雄主义就可以吞并天下。陈雪峰从来都听不进业内资深员工的忠告，动辄对员工大发脾气。在人员使用上，陈雪峰仅凭自身好恶任意任免高级管理人员。由此带来的影响是，万家乐空调的品牌负责人换了一任又一任。公司的企业文化不成体系，缺乏企业精神和足够的凝聚力，导致中下层员工缺乏归属感，结果公司上下人心涣散，最终落得失败的下场。
所有的老板都不应该让个人英雄主导团队，不应该过分强调个人的效能，应该极其重视个人与个人合作所产生的效能。现代社会的组织，仅凭一个人的能力和经验已经不能应对所有工作。在任何一个成功的团队里，即使你不是一个受大家敬重的英雄，也是一个成功者。而假如团队失败了，则更没有英雄存在。
管理者千万不要一人独大，搞个人英雄主义，更不能以为没有制度照样转。
104. 人尽其才是制定企业机制的标准
随着组织成员越来越多，协同一致就成了更大的挑战。为了分摊责任，公司往往会创建一种组织构架。建立这种构架时，也就是组织内部的社交互动发生改变的时候。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。
公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。因此，企业运行机制的最大意义是保证公司各项信息流动的便捷性、有效性和准确性。
沃尔玛的群体运行机制就很具有效率，一直被业内效仿。在20世纪90年代初，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿从周一到周三，每天都要派出大约30名主管去调查9家沃尔玛商店和6家竞争对手的商店。他们搜集出很多商品的价格，并做对比。在调查商品价格的同时，这些负责调查的主管们还会观察货物是怎么摆放的，消费者在购买些什么，商店的外观、氛围如何，竞争对手采取了哪些新的措施，雇员的反应如何等。
这个机制的高效率秘诀在于管理者和现场执行之间没有隔层。没有隔层的最大意义在于时间和质量，没有延迟，没有扭曲，没有怀疑。每个星期四的早上，沃尔顿会召开一次4个小时的会议，与会的还有约50个经理。他们中有考察商店的主管、物流经理，还有广告部负责人。通过考察结果，他们很快就会做出类似某地区需要10万件羊毛衫上架这样的决定。
观察家表示，沃尔玛的这套机制运行的关键在于，创始人山姆找到了最适合从事调查工作的人，这个机制保证了调查人员的效率，保证了因为调查结果而决策的效率。通过这样的机制，能够使调查的主管积极工作，使商店的执行人员迅速根据决定进行调整，使物流和广告投放人员在团队运行下高效工作。在这里，人们协同一致地工作。同时，还增强了责任感。如果有人在工作中没有尽力，自然就不能为星期四的会议做好准备，在会上马上就能被山姆看出来。
保证人尽其才，这需要在合适的岗位安排合适的人才，并使这些人才协同一致，以此来提升团队的运行效率。迪克·布朗就是设计这种制度的高手。他在1999年1月当上了IT服务业的巨人——电子数据系统公司（EDS）的CEO。而在他上任之前，公司庞大的规模和全球化经营使EDS陷入了繁杂的事务中。EDS试图调整业务，但结果很不理想——业务大幅萎缩，连续几年未能实现预期的赢利。
布朗创立了群体运行机制，以保证业务的成功。其中最重要的一项是每月一次的“执行会议”——一个包括来自全球约100个EDS业务主管的电话会议。在会议中，每个单位的月成果和自年初的累积成果都要被讨论到。这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。这使每个部门不得不高效工作，避免居人之后。另外，在与业绩不理想的主管的对话过程中，布朗会刨根问底地询问，以此使落后者感到压力，从而迎头赶上。
布朗设计的群体运行机制以其公开、公平、透明的特点赢得了公司上下的赞誉，使每个主管都会根据业绩的需要自觉调整自己的团队，力求每一个人都是在他最合适的岗位上工作。布朗每两周都要给全体员工发电子邮件，让他们了解公司的一些特别成就，同时讨论公司在优先业务里所处的状态，这种做法使公司的共同目标得到加强，决策得到制定。到1999年年底，EDS的群体运行机制表现出效果，公司各级主管把关注点转移到吸引和留住有天赋的人身上，促使人尽其才。同时，公司里的每一个员工对公司自身的成长、客户满意度以及责任感的关注也日益增强。EDS的业绩由此直线上升。
企业的管理者为了提高公司业绩和执行力，已经越来越重视人才的使用。但大量的事实证明，单纯关注个体员工使用的管理者并不能保证一个组织高效运行。因此，企业实现执行力的关键是需要建立一种协同个人贡献的机制。
企业建立机制的最大意义是保证人尽其才，这样的机制才能最大限度地提高企业工作流程的效率。
105. 如何设计完善的群体运行机制
在通用电气公司内部，有一种会议模式特别受推崇。这种会议模式被称为“快速市场智能”（英文缩写“QMI”）。这种电话会议使通用公司的管理层发现了同步交流的价值。由于公司的全球主管在地理上的分布很广，经理人不能很频繁地参加面对面的会议。QMI通过视频和电话让他们聚到一起，遍布全球各分公司的大约50个人就会进行一次对话。通用公司规定，这种电话会议每两个星期举办一次。
这种针对电话会议的全体运行机制使所有QMI的参加者，不管他们是处于不同的阶层还是遍布全球，都能够及时了解到在顾客、竞争对手身上以及全球技术方面到底发生了什么。这种模式为通用公司带来的是效率更高的会议。因为是电话会议，全球同步进行，这就要求参会者必须考虑一下几个问题：讨论的问题必须要独特而且简单，能在2分钟内回答上来；所有的参加者必须轻松而且要有勇气做出贡献；为了不让人们失去兴趣，会议要简短；会议过程中要对信息进行处理，最后要做出总结。QMI在公司内部获得了成效，它使公司的高层管理者不再为举办全球会议发愁，很多难度很大的事情能够轻松地被这种会议解决。
