国内还没有成熟的供货端对客户端的海淘网站，王卫又成了第一个吃螃蟹的人，他也只能摸着石头过河。虽说网站一上线第二天就火爆异常，但王卫还是将购买人群限定在顺丰内部员工和他们的亲朋好友，购买市场限定在美国。点开SFbuy的官网，有这样一行字“现阶段只在顺丰内部开展，我们会在适当的时候向大家开放”。险中求稳，这就是王卫一贯的做法。
只做别人不做的事情就是一种创新。“联邦快递之父”弗雷德·史密斯被经济学家誉为“创造了一个新行业的人”。弗雷德·史密斯在总结他的成功时说：“成功的创业者首先必须有一个引人注目的、伟大的商业创意，这个创意必须伟大独特得足以将你和其他普通众生区分开，因为除非你的产品和服务是前所未有的，否则你个人以及你公司的利润都将很难出类拔萃。”他引用一句古罗马谚语“永远不要去做别人已经做过的事情”来概括上面的话，并进一步解释说：“尤其是在现代商业社会，你必须是第一个发明者，或者必须是最快的发展者，或者是最高附加值的提供者。”
当人们还在茶余饭后称赞王卫在海淘上的创意时，顺丰服装供应链解决方案正式启动，“快时尚”成为他的第一块试验田。服装行业的特点在于生产规模大、批量小、款式多，受季节的影响大。经营好服装行业的重要一点是提高周转的速度，减少库存数量，这也就是物流环节。
王卫提出的供应链解决方案是：第一、保持顺丰的系统与服装企业的后台系统无缝对接，也就是在第一时间共享库存数据；第二、顺丰的自有系统能够网罗物流环节中库存、退货、查询订单、配送和结算等所有部分的详细情况，保证各环节之间信息畅通；第三、顺丰的仓库管理系统一方面能够管控旗下所有仓库的情况，第一时间调拨货物，另一方面能在最快时间内根据不同门店的拣货标准出货。
同样的原理，王卫在同一时间启动了手机一站式供应链解决方法。顺丰快递转向综合物流管理是否能够成功暂时还没有定论，但能够确定的是，这必将是未来快递业发展的新趋势。引领行业的未来，这是王卫创业之初就一直在做的事情。
虽然如今发展势头良好，但这并不意味着顺丰没有失败过。王卫转战电子商务，一度面临溃败的局面，旗下的“顺丰优选”销量也不及预期。虽然创新的同时会承担很大的风险，但王卫认为这种冒险是值得的。因为失败的冒险可以为公司积累许多经验教训，在这些经验教训的指导下，冒险成功的系数就会增大，依靠冒险成功所获得的收益要远远大于冒险失败所带来的损失。
王卫身边的人都知道，他一段时间没新点子就会很紧张，“世界属于不满足的人们”，许多创新就是因为不满足现状，通过仔细观察和耐心总结而来的。
1.开放心胸，放开眼量，经常注意周遭的环境，每年一次基层“微服私访”，随时观察公司出现的新情况和新问题。
2.敢于质疑、检视所有可能的方案，不要因为别人“不可能”、“幼稚”、“没有人成功过”或“从没听说过”的言论而轻易放弃自己的想法。
3.培养危机意识。比尔·盖茨反复向员工强调：“微软离破产永远只有18个月。”
4.抽出各个解决问题方案的精华，予以分类整理，再重新组合，看看彼此的关系如何，能否衍生出新的观点。王卫最近的做法就是将快递速运与电子、服装相组合，形成供应链。
入夜，顺丰航空的飞机停靠在机场，在经过短暂的修整和装卸之后，它们又会在黑暗中展开翅膀，背负着使命，朝着各个不同的地方飞去。
“嘿客”，O2O营销平台的大胆试水之作
2014年5月，顺丰的“嘿客”便利店全国启动，计划2014年全年要铺开3000多家便利店。“嘿客”是继顺丰2011年试水便利店模式受阻之后，整军重发，再次推出的新一代便利店，是顺丰试水线上线下跨界结合的大胆举措。
顺丰“嘿客”不仅提供了商品配送、话费充值、水电缴费等服务，还可以让消费者直接到店体验实物、线上购买，试图打造网购O2O体验。虽然顺丰这种以物流切入零售终端的O2O模式较为新颖，但“嘿客”却处在介于传统便利店与纯粹电商之间一个比较尴尬的位置，自身定位有待进一步明晰。在业界对“嘿客”的大为看好与鼓舞欢欣的同时，舆论对其未来发展的质疑也不绝于耳。
那么，顺丰“嘿客”未来发展的机遇与风险又在哪里呢？
目前，国内零售行业的O2O模式主要分为三种形式：第一种以天虹商场、银泰为代表的通过微信、微店、电商多种渠道引导消费的O2O；第二种为万达的会员化管理模式，把O2O的运用服务到所有的会员，做放大的会员管理；第三种称为反向O2O，京东、天猫等电商企业向线下实体渠道延伸。而顺丰“嘿客”可以称为第四种O2O模式，是一种便利店模式的O2O。顺丰相关负责人曾表示，“嘿客”背后是顺丰“物流链接生活”的构想。对合作伙伴而言，“嘿客”能够为其提供实物展示、预售、特殊物流等服务；而对消费者而言，“嘿客”能够为其网购提供线下的实际体验、线上购买和配送等服务。通过实体便利店，顺丰与消费者的接触点会越来越多，其关系也会更加紧密。因此，我们可以说顺丰“重体验零库存” 的O2O模式是创新的。
然而，在O2O的大概念下，“嘿客”O2O的客户定位与实际体验过程都是优势与危机并存。
从客户定位来看，“嘿客”更多的是面向社区居民，包括已经退休的人群。这些人的消费更多的是趋向于柴米油盐酱醋茶的基本生活用品，讲究实惠合用，同时他们大多数对于新型电子设备使用较少，并不存在扫码购物的消费观念。于是，社区的年轻消费者们就成了“嘿客”的主力客户群。然而对于年轻的消费者来说，他们完全可以在淘宝、天猫、京东等线上资源丰富的电商平台上购物，然后选择顺丰送货，将商品直接寄到家里，不一定需要经由便利店。
从用户的体验来看，“嘿客”店内目前并未摆放实体商品，只提供了一些iPad终端购物机，以及各种二维码海报展示，而零食、饮料等物品均未出现。也就是说，消费者的实际体验感并不是十分强烈，不足以促使其做下购买决定。于是，“看新奇者多，掏腰包者少”的现状也就难以避免。须知，实体店推广与单纯的线上推广是不同的概念，更多需要的是地推模式，也就是利用消费者的亲身体验建立口碑，这对于没有线下经验的顺丰来说，难度很大。
同时，店址的选取也是花费巨大，如果没有稳定的客流就盲目扩张，会面临很大的风险。
所以，对于顺丰“嘿客”来说，“如何提升体验式消费吸引力，将社区用户引到线上？”是目前需要解决的首要问题。
第三代，顺丰O2O在成长
有知情人士透露，顺丰正在酝酿第三代线下连锁店，定位为社区生活服务平台，以O2O模式，力求未来落地三万家。乍一听，这样的布局有些似曾相识。是的，此前顺丰瞄准CBD商圈和生活社区，推出名为“嘿店”的第二代线下连锁便利店，其目标数量也是三万家。
那么，第二代顺丰店与第三代顺丰店又有何异同呢？
首先，先讨论一下他们的相似点：
第一、第三代顺丰店仍为顺丰全权独立直营的便利店；
第二、第三代顺丰店与“嘿客”的目标市场都主打CBD商圈和生活社区；
第三、服务内容仍是以物流、广告展示、虚拟销售、预售、试衣间等多种服务为主；
第四、店面风格基调保持一致，保证消费者的熟悉感与认同感。
尽管第三代顺丰店可以说是顺丰便利店和顺丰“嘿店”的延伸，但其升级创新之处也正好说明了顺丰O2O的成长：
店面形象的升级：在室内结构和装潢方面仍是以黑红两色为主色调，但风格更加简约、现代化。
功能的升级：更加注重客户体验，除了商品展示功能外，增设了更多的体验场所，如数码、电玩产品的互动专区，顾客在顺丰店里甚至可以打游戏。同时，还设计有品牌广告与促销信息展示功能，体现出了营收方式多样化的意图。
营销模式的升级：营销模式更加多元化，除了原有的PC端展示营销之外，推出了商品墙和二维码墙，用户可在该场景下直接使用移动终端完成扫描，并获得相关产品信息，从而以更优的空间呈现更多商品的陈列。
金融的升级：设有支付场所，包括店内消费、网络支付、手机充值、水电缴费等均可在店内实现。
快递业与便利店的合作，在国外有不少典型，FedEx、UPS、DHL都是通过收购社区门店实现到社区的布局。对于快递企业来说，与便利店合作的优势一方面能够帮助快递企业增加到社区的“触角”，增加快递单量，另一方面能够通过快递的存放减少快递时间原因造成的重复配送，提升配送效率。不过，与国外不同的是，中国的便利店企业相对分散，这就给顺丰的收购和合作造成了极大的困难。无论如何，对顺丰来说，从第一代顺丰便利店到“嘿店”，再到第三代便利店，顺丰的O2O社区服务平台都有所突破。这便是一件值得令人欣喜的事。
【延伸阅读】
要打破被动局面，我们需要从以下方面着手：
（1）战略澄清。澄清谁是我们的客户、谁是我们的竞争对手，我们擅长做什么；哪些是我们可以把握的市场机会、哪些市场份额是应该获取和能够获取的；怎样去获取这些机会和份额。这些战略层面的问题在公司内部认知模糊，直接导致创新中的畏首畏尾。
（2）决策程序。目前的产品设计工作方法亟须改变，产品设计应符合或引领客户的需求，必须经过严谨的商业逻辑论证。每一个产品的策划至少先回答3个问题：目标客户是谁（以确定市场容量和销售对象）、竞争对手是谁（以检视竞争优势和制定营销策略）、自己能力如何（以设计营运模式并确定盈亏平衡点）。
（3）组织分工。职能、经营职责分工调整，使我们增加接触客户的机会，具备更专注面对市场、服务客户的能力；需求管理机制的建立，为经营中的创新需求提供便捷通道。请大家进一步理解和善用这两点。
——节选自2012年9月6日王卫《关于顺丰目前面临主要经营问题的几点意见》
