顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。
——王 卫
员工的意见是最重要的问题
时间就像从手指缝间漏过的沙子，不经意间就没了，除了越来越大的年龄，还有一件事时刻在提醒你它正从你身边溜走，那就是和你一起工作的同龄人变成了一群80后、90后。
王卫手下的员工也是如此，十几年的时间里，原来的60后、70后和公司携手前行，成为管理岗位上的中坚力量，而许多80后、90后成为一线的快递员，接棒顺丰快递。这一代的年轻人对于工作、生活和未来的认识和愿望是和上一代人有着明显的差别的。另外，近些年快递业的竞争越来越激烈，快递员们的工作压力很大，而且工作很累很辛苦。
王卫静下心来思考这个问题，认识到在这种情况下最重要的就是要加强和员工沟通。缺乏良好的沟通，任何管理行为都无法有效地实施。因为，公司的正常运转要靠人与人之间的合作来完成，而人与人之间的合作需要沟通，人与人之间的合作越紧密，就越需要加强沟通。尤其是在危机中，由于危机的破坏性和时间紧迫性，更需要团结合作以共渡难关，因此快速而准确的沟通就显得更为重要。
王卫曾在顺丰的内部会议上说，管理层要多和员工沟通，了解他们在生活和工作方面的情况和想法，在管理理念上做出及时的调整，在最大程度上解决员工的问题和需要，把这些理念都执行到实处。
有一段时间，王卫对顺丰管理者和一线快递员的沟通并不满意。在他看来，如果公司内部的沟通不通畅，那直接受到影响的就是客户和公司的利益。因此，王卫常常给管理层说，不要回避工作中的问题，有什么不满有什么话都拿到桌面上来说，用暴力等极端的方法解决问题，不但会影响客户的利益，还会断了自己的后路，这是一条不能触碰的底线。
在王卫眼里，员工与员工之间就是家人的关系，因为同事在一起的时间比和家人朋友的时间还要多，所以他一直相信，有什么问题都能坐下来好好谈，都能说清楚。为了让沟通无障碍，王卫在顺丰总部开设了公开的沟通渠道，考虑到不同的人喜欢的沟通方式不同，运用多种媒介确保公司能同每个人进行沟通。
王卫创办了员工沟通3大平台——工会热线、走访谈心和论坛工会大家庭。通过电话倾诉、当面咨询和书面建议三种不同渠道，员工可以在平台上倾诉工作中的压力，或者对生活中的困难寻求帮助，工会会第一时间帮助员工解决。所谓“上医治未病，中医治欲病，下医治已病”，真正厉害的医生不是治病多么高明，而是能够预防疾病的人。在王卫看来等到员工对公司满肚子怨言，对管理者恨得牙痒痒，或者准备卷铺盖走人的时候再去沟通，就已经晚了。
沟通平台搭建之初，反响并没有那么强烈，大家都等着看第一个倾诉的人会得到怎样的反馈。当员工们发现提出的问题真的能够得到解决时，热情越来越高涨，只要工作中遇到问题，他们都要到论坛或者热线里说一说。
一次，一名中转区的员工给工会发了一封邮件，这个区的员工用巴枪扫描快件上信息的时间是凌晨1点到6点，基本全程都是弓着腰完成的，结果下班以后大家个个成了“虾米”，直不起腰了。这个员工希望公司能够想出一个解决办法，建个高台或者架子之类的。
接到这封邮件后，总部工会立刻向当地的管理层了解情况。调查发现，这样的问题确实存在，但是由于场地有限，若是建高架会影响中转区车辆的进出。经过沟通，最后的解决方案是巴枪员工每人配了一张小凳子，坐着扫件，这样既解决了弯腰问题，还不会影响场地的使用。
另外，王卫还在工会和审计监察委员会开设了投诉热线，跟进员工对公司管理问题上的投诉。他还组织研发一些管理工具，比如建设提高信息化程度的系统，力争反馈出每个员工的需求动态。
从王卫创建的沟通平台就能看出，他是一个能够听得进别人的意见、勇于面对失败和挫折的人。因为一个公司的管理文化和领导人的性格有很大的关系，只有领导人允许自己做得不好，容忍失败，才能给员工提出建议提供平台，这种管理文化使企业成员不会因为失败或提出错误、离奇的观点受到打击而停止与别人沟通。在这种环境中，企业成员敢于提出自己的观点和看法，不会因为权威的压制而保持沉默，从而加强企业成员间的交流。
有沟通的意愿是一方面，还有重要的一方面是沟通的技巧。王卫把加强对管理层沟通技巧的培训作为工作的重点，他认为管理不是简单粗暴的惩罚和停职，而是用真诚、有技巧的方法去解决沟通中的问题。另外，沟通并不是双方的技能越强就越好，而是双方的技能能够匹配，使沟通顺利地进行。比如，用管理者和快递员都能理解的词语，还要选择合适的沟通环境等。
沟通并不是一件容易的事，因为没有一个现成的模子可以套用。王卫一直给公司的高管们说，只要把员工的每个意见都当成最重要的问题，把为他们解决问题当作最重要的事情，用真诚的态度去对待，舍得用资源去解决，大家的劲往一处使，就能真正做到沟通无障碍。
计件工资：给员工最好的激励
在知识经济时代，薪酬管理成为公司管理的重要部分，它对激励员工，提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬不仅是员工满足各种需要的前提，还能实现员工的价值感。所以，从一个公司在同行业中薪资水平的排名就能猜出员工情绪的好坏以及积极性和能力的发挥程度。
心理学家研究表明，当一名岗位工资较低的员工通过积极表现、努力工作，提高自己的岗位绩效争取到更高的岗位级别时，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力地工作。这一点是每个管理者都应正视的事实。
顺丰能够快速发展壮大，靠的就是王卫在薪酬管理方面的独门绝技——计件工资。在顺丰，快递员的底薪只有1000块钱左右，不过王卫除了制定基本工资，还有一部分是绩效工资，也就是快递员接单的数量。在顺丰，每一单的快递费中有固定的一部分是属于快递员的，所以接的单越多，挣得越多。
这种自己做老板的挣钱方式极大地激励了一线快递员的工作干劲，使每位员工都认识到：加快送单速度，对顾客良好的服务态度，都会给自己带来丰厚的收入。每个人都这么想，顺丰快递公司的整体形象得到提升，寄件的人多了，自己的收入又会提高。在顺丰，每个人的月工资基本上都稳定在一定的水平，而且月入过万的人也不是一个两个。
王卫在快递员们开心的笑容、奔跑的身姿和顺丰良好的发展势头中看到，薪酬对于激励员工以及增强组织竞争力的重要意义。在员工的心目中，薪酬绝对不仅仅是口袋中一定数目的钞票，它还代表了身份、地位，以及在公司中的工作绩效，甚至代表了个人的能力、品行和发展前景。按照计件工资来算，顺丰的快递员工资比别的快递公司高，他们每天接6单快件的收入相当于其他快递公司的快递员接10单挣的钱，这样不但有面子，工作起来也特别有力气。
即使在企业内部，员工之间也会互相攀比。从单纯薪资相差的数字来看，几十元钱不算什么。但是，在员工的心目中，比别人少拿的几十元钱是工作业绩、能力不如别人的象征。而在顺丰，这种能力是由自己决定的，只要勤奋点，态度好，就能比别人赚得多。
薪酬激励不单单是金钱的激励，它实质上是一种复合激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。管理者巧妙地运用这种薪酬激励方式，不但能调动员工的高昂士气和工作激情，还能吸引更多优秀人才，极大地提高企业的战斗力。
原来宅急送的老板陈平曾说，在顺丰，公司和快递员之间不是上下级关系，而是一种分配关系。实际上，最先形成这种模式只是一种偶然，当初王卫发现顺丰以代理和加盟的方式进行管理面临失控的时候，对不受管控的代理商，他收回代理老板的权力，但是下面的员工他并不收回，只要这些员工听从总公司的管理就可以。就这么歪打正着的，计件工资的薪酬方式就延续了下来。
不管是歪打正着也好，优秀的管理能力也罢，总之王卫摸索出了计件工资这一套对快递员来说最好的激励，这是他在快递业的首创。把握员工的微妙心理，发挥薪酬这根指挥棒的作用进行员工激励，成为了王卫在管理上优秀的能力与技巧。
计件工资之所以给顺丰带来巨大的利润，还因为这种激励性薪酬与工作的高匹配度。对于管理者来说，要根据自己公司的情况来制定薪酬，而不能简单地模仿。激励性薪酬的基本构成包括基本薪资、奖金、津贴、福利、保险。在顺丰，王卫还给员工的家人提供福利和补贴。
激励性的员工薪酬模式的设计，就是将上述5个组成部分合理地组合起来，使其能够恰到好处地对员工产生激励作用。这里有3种模式可供选择：
第一种为高弹性模式，薪酬主要是根据员工近期的绩效决定的。一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重比较大，而福利比重较小；在基本薪资部分，实行绩效工资（如王卫采用的计件工资）、销售提成工资等工资形式。在不同时期，员工的薪酬起伏比较大。这种模式有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。
第二种是高稳定模式，薪酬与员工个人的绩效关系不大。它主要取决于企业的经营状况，因此，个人收入相对比较稳定。这种模式有比较强的安全感，但缺乏激励功能，而且人工成本增长过快，企业负担加大。在这种模式中，基本工资占主要成分，福利水平一般比较高，奖金主要是根据企业经营状况及员工个人工资的一定比例或平均发放。
第三种是折中模式，既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能，又具有稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。目前很多企业在制定激励性的薪酬体系时都采用这种折中模式，事实证明，它确实能给企业带来良好的收益。
很明显，王卫采用的是折中模式，他通过专门的统计技术给每个快递员划分一个区域，保证其工资保持在稳定范围内。绩效部分要靠快递员自己去争取了，这才有了在马路上跌倒了爬起来继续奔跑的顺丰快递员。
不过，王卫在一线体验中依然发现了这一模式的隐患，他说：“工作时长问题。收派员太累了。现在顺丰收派员的收入在行业内处于较高的水平是人所共知的，但他们的工作量和压力也是惊人的。对于这种现象，可能一些行业内的人士都有所认识。不仅是收派员，连我们的基层管理层的工作量也是相当大的。如某点部的组长，从大学毕业后来顺丰工作，整整5年，每天除了最基本的点部现场管理工作，甚至还要亲自参与分件、搬货、整理报表，还要经常外出拜访客户，进行关系维护，工作事项十分繁杂，而且承担整个点部的业务量、问题件、收派时效、服务投诉等各种考核压力。
“听到这个的时候，我觉得顺丰真的太对不起他们了，亏欠他们太多。如果我没有走下去的话，是不会了解这么清楚的。因为投诉反映的大多是管理者不在岗或缺勤率高。这次体验后，我觉得我自己没有资格讲‘以人为本’这样的话。点部组长做了5年，天天这样干活，他还能熬几年？如果不改变现有的作业模式，即使公司的分配制度再公平，发展前景再乐观，员工也是会疲惫的。疲惫之后，对于服务质量、工作态度等就会很消极。”
“因此，作业模式一定要解决，要让收派员更舒服，能有休息时间，能去充电，同时又必须平衡企业成本。这是一项很艰巨的事。在没有更好的解决方案之前，我们只能想办法控制业务量的增长，宁可要质，不要量。不能让员工太累。”
既帮开门，又给钥匙
当一个企业越做越大时，就能提供更多的工作岗位，为想要拼得一份好生活的人打开大门。从现在求职者意向的调查来看，人们选择企业的标准不再只是工资的多少，而会更多地关注自己进入企业后能够获得怎样的提升和发展。很多企业也开始更多地关注员工的成长，王卫开始在顺丰倡导“以人为本”，他不但要给合适的人打开一扇大门，还要送他们一把成长的钥匙。
2003年，顺丰快递北京地区迎来了首个大学生员工。这个小伙子来自东北，理想是成为一个专业技术和管理水平都过硬的职业经理人。不过，求职没有想象中那么顺利，结果他成了顺丰的一名IT工程师，虽然在当时这并不合他意。按照规定，新人来到顺丰先要去当3个月的快递员，之后必须经常到一线去体验。
小伙子第一个月的工资是700元，他没租房子住，在公司随便搭了个床睡觉，两个月后他拿到了3000元。不过他原本就不中意这份工作，也不想当一辈子快递员，于是暗暗在心里盘算着辞职的事情。这天，顺丰总部通过传真机传来几篇文章，小伙子不经意间拿起来看了，没想到这竟成为改变他命运的转折点。
文章内容写的是顺丰未来的发展战略，公司的管理制度等，作者署名——王卫。没过几天，他从同事那里听说顺丰快递的掌门人叫王卫。这之后，小伙子决定不走了，留在顺丰。因为看完那篇文章，他觉得王卫是干大事儿的人，跟着这样的老板干不会错。
