在组织管理中，沟通障碍是非常常见并亟待解决的管理难题。为了清除组织的沟通障碍，经理人不得不花75%的工作时间来做各种不同形式的沟通，如开会、面对面的沟通、电话交谈、批阅或撰写报告……
本章针对组织沟通中的多种障碍，为解决团队沟通障碍、客户沟通障碍、跨文化沟通障碍、政府公共关系沟通障碍、危机沟通障碍等，提供了实用而有效的解决方法。掌握了这些清除沟通障碍的技巧，就可让组织的沟通变得更顺畅。
本节要点
1.团队沟通障碍概述
2.清除团队沟通障碍的4要点
3.团队压力和压力管理5法
4.冲突管理沟通6法
5.虚拟团队沟通6法
3.1.1团队沟通障碍概述
在日常工作生活中，沟通行为常常因为一些“意外”而无法实现，有时甚至会出现截然相反的效果。这些情况都表明，沟通出现了障碍，信息的有效传递受到了影响。
1.信息本身导致的障碍
（1）语义上的障碍。信息中如果包含多义词，或者沟通语言的结构导致了对事情本质的错误描述，则可能会导致误解。
（2）信息内容缺乏导向。有些信息有两部分内容：明显的意义和潜在的含义，在某些情况下，信息的外显意义被弄得过分吸引人，从而导致潜在含义的丢失。
（3）信息量过大造成信息无法吸收。不是信息越多就越好，因为信息过量反而会造成沟通的障碍，因此，重要的是传递有用的、优质的信息。当人们承载的信息过度时，他们的业绩反而会完成得不好，甚至比接收信息量少的员工的工作绩效还要低。
2.团队沟通渠道中的障碍
沟通渠道的选择及媒介没有被恰当地利用：信息沟通有多种渠道，各种渠道又有各自的优缺点，如果不考虑本团队的实际情况和具体要求，随便选择沟通方式和渠道，也会造成信息沟通的障碍。
李明是一家公司的销售分公司经理。很长一段时期以来，李明的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，总公司的总经理决定找他谈谈，并约定了时间。因为分公司离总公司很远，所以李明为了节约时间，选择了电话沟通。
在双方约好的电话沟通时间，总经理打来了电话，然而电话持续了没多久，李明的部属就来找他去处理销售部的紧急事务，他不得不挂了电话。等他回来的时候，已经是2小时后，给总经理再打去电话，之前的谈话内容已经无法接上，沟通的效果很不好。
案例中的李明与总经理有沟通的意愿，然而却因为选择的沟通方式不恰当，导致了沟通的意外中断，影响了沟通的效果。
（1）空间距离因素。主管与部属之间空间距离的增大，减少了他们面对面沟通的机会，常易导致误解或不能理解所传递的信息，还会使得主管和部属之间的误解不易澄清。
（2）沟通者地位因素。研究表明，人们一般愿意与地位较高的人沟通，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。由于信息趋向于从地位高的流向地位低的，因此地位悬殊越大，信息传递层次越多，信息到达目的地的时间也越长，信息失真率越大，也越不利于沟通。
因为地位差异而导致的团队内信息流失。
3.团队沟通中的心理障碍
信息沟通中的很多障碍也是由心理因素引起的。个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等的差异，都可能造成信息沟通失败和障碍。例如，部属由于没有机会与上级进行商谈、讨论，获得上级的指导，便会挫伤从上级那里寻求适当指导的积极性，从而更多地依赖自我尝试。
某公司有一位叫何露（化名）的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。何露来公司时间不长，公司内却流传很多有关何露的议论，比如：行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。由于她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的，所以某些时候，她便在加强个人声誉方面有点不择手段。当总经理第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她甚至宣称即使真的有什么的话，那也是她通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。
案例中何露的问题，就在于她的刚愎自用，直接屏蔽了来自部属、平级以及上级部门的沟通信息，以致她一意孤行的行为对团队内部的工作氛围产生了不好的影响。
（1）沟通的曲解。当一个人分不清材料的实际性和自己的观点、感觉、情绪等的界限时，曲解就会发生。主管和部属都倾向于根据自己的观点、价值观念、经验和背景来解释信息，而不对它做客观的解释，由于语言及媒介使用不当、接收者对信息发生误解而造成沟通的曲解。
人们在发送和接收信息时，往往会掺杂自己的主观态度。例如，上级向部属传达指示，部属往往不是如实地理解这些指示，而是猜测这种指示的“言外之意”、“弦外之音”等。这都说明信息在沟通过程中被曲解，致使沟通失效。
（2）接收选择性。人们对于符合自己需要的又与自身利益有关的信息内容容易听进去，而对自己无利的则不容易听进去。这样就会在不经意中产生知觉的选择性，造成沟通障碍。
如果看待事情时不客观，让个性因素占了主导地位，问题也就被个性化了，比如，主管和部属的个性常常发生冲突，并因此产生沟通障碍。
（3）过分依赖正式沟通。不利用其他来源和方法，过分依赖正式沟通，会导致沟通系统产生缺口。沟通缺口指沟通的正式“网络”中所存在的缺陷或漏洞。正式沟通网络是沿着团队的权责路线建立的，随着团队的增长和扩大，这些“网络”便倾向于变得大而复杂，同时如果又没有很多的计划工作，在这种情况下，沟通“网络”中便开始出现缺陷。
（4）层次差异。主管和部属之间的层次存在着各种差异。主管常常容易忽视部属的知识层次，倾向于使用主管术语——技术性的或行政性的，而部属对这些术语却常一无所知，若发送者与接收者在知识水平上相差太大，在发送者看来很简单的内容，而接收者却由于知识水平太低理解不了，双方没有“共同的经验区”，接收者不能正确理解发送者的信息，则沟通就会出现障碍。
（5）上级与部属间缺乏信任。信任障碍主要与部属和主管相处的经历有关。一方面，部属会隐瞒或过滤掉一些报告给上级后对自己无益的坏消息；另一方面，上级用种种手段来利用部属为自己牟取私利，以提升职位、显示功劳以及树立良好的形象。这些不好的行为都会损毁上级与部属之间的信任。
3.1.2清除团队沟通障碍
信息发送者转交接收者时的态度及其程度决定沟通是否有效。上级向部属提供的信息与部属人员理解的信息是否一致决定了沟通能否成功。
1.改善团队沟通时必须做到的
（1）保证信息的双向沟通。管理者应激发员工自下而上的沟通。例如，公司内部刊物设立有问必答栏目，鼓励员工提出自己的疑问。
十几年前，当A公司还只是一个小公司、在业界同行中还不值得一提的时候，公司的总经理K就已经有了办理内部刊物来促进沟通的意识。在公司根本没什么资金的情况下，K毫不犹豫地办起一份企业内部杂志。当时公司内很多管理层的人员以及股东都表示不理解，认为这么小的公司没有必要做这些表面文章。
然而，这份内部杂志却在日渐的改进中显示了它的强大影响力。同行业界的前沿理论与信息、企业文化的强化与提升，尤其是内部员工对公司的信息反馈、对公司运营与管理的意见和建议等，都在内刊上一一显露。企业茁壮成长起来，成了业界的领头羊。
时至今日，这份内刊已经不只是企业内部沟通的重要工具了——这份越来越精美、奢华的内部杂志记录着这个企业十几年来成长的完整历史和整个精神世界！许多人因阅读这份内刊而成了该企业的消费者和合作者。
（2）健全团队的沟通渠道。为使团队内各种需求的沟通都能够准确、及时而有效地实现，团队要充分考虑到自身行业的特点和团队人员的心理结构，并结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计一套包含正式沟通和非正式沟通的沟通渠道。
J跳槽到了一家新的公司，担任人力资源部的经理。到任以后，J发现该公司在管理沟通上存在很大的问题，员工私底下对公司的上层领导和公司的管理制度存在很大的非议，但一到部门例会或者公司大会的时候，却没有任何员工站出来提出任何反面意见。J下决心对公司的管理沟通进行改革。
首先，J团队召开了一次公司全体员工大会，宣布公司将设立一位员工关系专员的岗位，让与会员工投票选出这位员工专员，其主要职责是协调员工关系，反馈员工心声。岗位设立半年多来，取得了很大的成效，受理最多的是员工们就政策及规章制度方面的咨询。由于员工沟通渠道的顺畅，员工的投诉内容少之又少，工资和劳动合同方面的投诉更是为零。员工们把员工关系专员当成自己的知心人，员工关系专员成了沟通协调决策层和普通员工关系的纽带。
（3）注重团队沟通反馈机制的建立。完整的沟通必然具备完善的反馈机制，没有反馈的沟通不是一个完整的沟通。接收者应端正沟通心态，以实事求是的态度对待信息沟通，尤其是信息反馈。信息发送者也应积极接收接收者的反馈信息，使得团队沟通成为真正意义上的双向沟通。否则，沟通的效果会大大降低。
某公司与另外一家公司合并了，为了避免公司合并以后，由于员工对新公司生产、营销、管理、财务等方面的策略和信息的不了解，导致员工感到团队缺乏管理和方向，影响员工对新公司未来的信心，公司制定了严密的内部传播计划，保证了公司合并的顺利进行。
争取让沟通在合并进程中做出最大贡献；
为确保正式沟通渠道的建立，应迅速成立传播工作组，小组成员由两公司的相关员工共同组成；
将各合并阶段（前期、中期、后期）的沟通主信息确立，并依据员工的反馈及时做出相应调整；
明确传播小组和其他行动小组间的协作关系，争取管理层对内部沟通的最大支持；
根据各阶段的不同沟通需求，在诸如E-mail、致员工信、员工活动、快递、录像及通信等沟通渠道和工具中选择最有效和最迅速的；
传播新公司文化并评估两公司之间文化相似及差异。
（4）注重团队沟通环境的改善。沟通的环境包括团队的整体状况，团队中人际关系的和谐程度，团队文化氛围和民主气氛，领导者的行为风格，以及沟通的地理环境等，它们是影响团队沟通的一个重要因素。
应聘到了一家大型外资企业的小卿，发现公司里派系众多，有以年轻人为主的“青少派”，也有已经有了小孩的“中年圈”。这两派之间看似和谐，却矛盾暗涌，时常处于冷战阶段。小卿不想得罪任何一派，也不渴望从任何一派中获取利益，于是采取了中立态度。可是不久，原先还是兴高采烈的她，几天之后就已经笑不出来了，中饭时，所有人都成群结队，只有她形单影只。同事们聊天，她根本插不上话，遇到需要配合的工作更是举步维艰，工作状态每况愈下。
团队中和谐的人际关系是优化沟通环境的前提，民主的文化氛围和科学的领导者作风是良好沟通环境的核心要素，而不同的地理环境对沟通也会起到不一样的推动作用。
2.在具体的沟通过程中必须做到的
（1）明确沟通目的。主管人员必须清楚沟通的目的是什么？最终要达到的效果是怎样的？要部属人员理解什么？确定了沟通的目标，沟通就容易规划了。相对部属而言，上级能够更容易地给出合适的信息，也能够更容易地接收信息，并对信息做出适当的反应。
（2）精简沟通信息。现代社会变化迅速，为避免部属信息负担过重，主管人员应从大量信息中实施选择，只把与部属工作密切相关的信息提供给他们。
（3）进行信息的追踪与反馈。对上级或部属提出的要求、意见和建议及时反馈、及时答复。确保在沟通中保持互动。
3.1.3团队压力和压力管理5法
1.团队压力
所谓团队，是指按照一定的目的，由两个或两个以上的人员所组成的工作小组。
团队是企业的重要组成部分，是由个体构成的，但并非个体的简单聚合，而是有领导、有规则、有共同目标的人群结合体。它能把每个成员的个人力量依照共同目标汇合成整体力量，这一整体力量将大于各个个体力量的机械相加，所形成的力正是团队力。
以团队沟通合作方式来解决问题，很多情况下要面临团队压力。
2.团队压力管理5法
（1）确定沟通目标。沟通是一种有目标的行为，特别是那些向上传达和向下传达的沟通。很多团队成员在向上级主管汇报的时候，往往由于没有明确的沟通目的，常常被上级主管突然打断或者是被拒之门外，因此，每个团队在管理中都需要对沟通做出清晰的计划和目标，如果有了明确的目标，沟通就变得很自然，同时也容易获得支持。同时，团队负责人应该确保每次沟通都有一个能引起团队成员兴趣的主题，这样才能做到“有的放矢”。
某企业的产品很畅销，企业效益也很好，但主要领导通过考察，意识到该产品两年后必然会因为竞争激烈而面临亏损的危险，于是决定立即引进新的生产线，生产新产品。
为此，企业专门组织了全体会议进行讲解，并对相关人员进行了必要的技术培训，使新的生产线顺利完成了与旧生产线的对接，员工对企业的理念和前景也有了更多的认同，使得企业的产品在和同类竞争中一直位于前列。
此案例中的沟通目标非常明确，这样企业的领导才能与员工在共同的目标下向同一个方向努力。
（2）形成沟通规章制度。团队沟通规章制度是由团队负责人或指定的人牵头，团队中的员工通过集思广益，而形成的规范化、条文式的规则，把团队沟通的细节都制度化，让制度成为团队有效沟通的保障。
从中国香港来到中国大陆的陈蕾刚刚加入一家本土财经日报。由于该日报成立不久，建立社会网络的过程非常辛苦，但是最让陈蕾感到头疼的事情却是经常做“白工”。往往当她按照确定的选题做完资料整理之后，才被告知这个选题其他采访组已经基本完成了，这让她感觉非常无奈。
假如这家财经日报在相关的选题上有专门的沟通制度，让团队的成员能及时对所接收的选题进行沟通，就不会造成案例中的苦恼了。
（3）营造良好的团队沟通氛围。
陈兵（化名）是某软件设计公司的程序设计员。因为专业知识、技术过硬，陈兵的业绩表现在公司内一向是比较突出的。然而，陈兵却并没有因此而受到部门领导的重视，有一阵子还老是受到上司的冷落，同事也是经常对他的业绩表现又妒又恨，对他冷嘲热讽或者刻意疏远孤立。因为陈兵性格比较内向，所以对这些事情都采取了隐忍处理的办法。
然而，有一次，在业务会上，上司竟然当着众多同事的面，批评陈兵特立独行、不好合作，倒是那些业绩平平的同事成了上司心目中的新宠。陈兵几次想跟上司沟通，询问上司对他的看法，可每当想敲上司的办公室门时，又犹豫起来。
直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原来公司领导听说陈兵在外偷偷做兼职，有吃里爬外之嫌。
其实陈兵根本就没有在外兼职，是同事忌妒他业绩出众，打了小报告诬陷他的。如果陈兵及时跟上司沟通，就不会落到被辞退还不知情的地步。
（4）换位思考法。换位思考法，是指把自己放在对方的角度，积极地倾听，努力去理解对方想要表达的含义，换位思考可以保证你对所听到的信息的理解符合对方的本意，因为你的感受一直是从沟通对象的角度逐渐进行调整的。
这5个角度是每个团队员工的沟通准则，它使大家在沟通中能够达到一个比较好的结果，并能够有一个综合的视角。
（5）用知识共享促成沟通。知识和信息是团队有效运作的基础，团队成员要充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智，就要掌握必需的知识和团队内外的信息。
沃尔玛公司拥有全美最大的股东大会，因而也非常有名，每次股东大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。沃尔玛公司的总裁萨姆·沃尔顿，在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工到自己的家里举办野餐会，人数大约有2500人，并在野餐会上与众多员工聊天，分享心情、经验与信息，讨论公司的现在和未来。除此以外，萨姆·沃尔顿为了保持整个团队信息渠道的通畅，还特别关注各工作团队成员，全面收集员工的想法和意见，通常会带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。
沃尔玛正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。
要建立团队知识和信息的共享，就必须建立好相应的沟通方法，两种常用的团队知识共享的方法。
3.1.4冲突管理沟通6法
冲突就是矛盾表面化、分歧情绪化、情绪对立化。因此，当双方情绪对立的时候，就会很容易导致冲突。
团队冲突的起因是信息的不对称。团队中每个人的知识、精力、经验、性格、习惯、级别、价值观、性别都有所差别，这就造成了各成员的理解力差别，从而导致对同一信息的不同理解，冲突由此而生。
团队冲突的背后都有规律可循，按照客观规律办事，就会最大限度地避免冲突。
1.正确引导与控制冲突
回避冲突往往会带来更恶劣的负面猜测，会引起更大的冲突，因此，出现冲突不能回避，回避只会引起再一次猜测、再一次负面假设，一直到不可调和为止。要树立一个重要的观念：冲突不都是坏事，有利也有弊，因此我们要做的事情是趋利避害，对于良性冲突要保留、引导、扩大和利用，对于恶性冲突则应该是避免、缩小、化解和转移。
A公司是一家生产化工产品的企业，由于工作环境要求，公司明文规定不能在基层车间吸烟。然而，有一天，公司的生产主管去基层车间时发现有位员工抽烟。员工一看生产主管过来了，赶紧把烟掐灭，并表示歉意。
生产主管说：“你这是违反规定。”
“对，这事是我错了。”对方诚恳道歉。
生产主管说：“你得受处分。”
“我接受批评，我接受处分，下次不了。”对方不住点头。
生产主管又说了一句：“你还是先进分子呢。”
抽烟者开始不高兴了，顶了一句说：“先进分子就不能抽烟了？”
生产主管说：“你还不服管，还敢顶嘴？”
“顶嘴？你又不是我老子，我跟你说话不能顶嘴吗？”
生产主管非常气愤，说：“你等着，我饶不了你！”结果这个员工干脆又把烟点上了，还把烟圈吐在主管脸上，冲突不断升级。
案例中的冲突本来是可以避免的，结果却演变成了情绪对抗。
2.在冲突中保持动态平衡
冲突的存在说明你们团队有生命力，代表着这个团队有创造力、有发展前途。在处理团队冲突时，一个比较常犯的错误，就是想要把冲突消灭干净。这是不可能实现的。在每一个团队中，都会存在强者和弱者，强者往往被认为是人际关系不好的人，常会引起冲突。而那些被认为应该受保护的弱者，虽然比较听话，但也不会有太大的作为。这就注定了团队冲突的必然性。因此，别指望一个团队会成为一个没有冲突的团队，冲突将永远存在。
我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驭冲突的能力，让团队在冲突的动态平衡中存在。
3.上级部门出面调解冲突
在团队中要建立正式或非正式的调解机制。一旦冲突发展到双方都不愿意解释自己的观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至干脆“破罐子破摔”，互相挑衅，就会影响工作的进展。这时，团队负责人就必须出面调停已经处于冷战或者热战状态的双方。
某公司老总发现公司的财务部和营销部长期缺乏沟通，两个部门因为一些事情长期扯皮，影响了公司的声誉。一天，他召集两个部门的经理，与他们推心置腹地沟通才了解问题的症结所在，原来是因为两个部门的部属背地里都在说对方部门的坏话，才使双方部门长期存在隔阂。财务部说营销部是“烂好人”，总把客户直接带到财务办公室讨债。财务部为了能把公司的流动资金多周转一次，对外谎称公司账户上暂时没有钱，而营销部的人却故意拆他们的台，说公司账上明明有钱，让他们马上给钱。
两个部门的经理通过老总细心调解，都做了自我批评，相互赔礼道歉，表示要严格管束部门部属，团结一致，努力让公司的产品在市场上有个好销量。关于客户付账等涉及两部门流程的问题也会好好坐下来商讨并制定相应的流程规则，防止冲突再次发生。从这以后，这两个部门经常密切沟通，工作也逐渐协调了起来。
4.明确各自职责
冲突的根源主要在于部门职责不明。在团队合作中，由于相关联的一个部门对另一个部门的工作质量不满而产生的冲突是比较常见的。一旦工作发生问题，相关联部门间就会互相推诿，甚至互相指责。
针对这种因为工作职责不清而引起的部门冲突，团队领导在处理时就应该时时把握住“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺，职责分清楚之后，再加以调解个人情绪。
5.对事不对人
很多冲突都源于泛泛的批评，比如：你对工作没有责任心，你如此办事太愚蠢，你对客户不热情，你对企业根本就没有忠诚感。这样说，就一下子否定了员工以往的努力和成绩。冲突只会越来越深，怎能还奢望调解！因此，在对待团队冲突的时候，一定要注意对事不对人，尤其是在批评部属的时候，要就事论事。
例如，你给部属打电话，他没有接，你可以用两种方法来解决。
①你问：我给你打电话，你为什么不接？
这是质问的口气，对方心里一定很不好受。
②你问：我给你打电话没人接……
这就比较好，说出来的话是客观的，对方会感觉这是不争的事实，并会因此而感觉愧疚。
6.尽量不介入团队成员的个人冲突
对待需要长期合作的团队成员间的冲突，应该尽量促使双方自行解决，达成共识即可，能不介入就不介入。
应聘到了I公司做项目经理的A，一上任就进行了很多的整改措施，如：当面与每一个项目成员交流，了解项目进度状况；建立统一的交流平台；制定专用和通用的文档工作模板；制定项目制度；加强了项目的进度控制；建立了配置管理服务器；进行了以前从来没有经历的项目培训及SW-CMM推广等，都取得了很好的效果。不仅提高了工作效率，员工积极性也空前高涨，更重要的是得到了合作伙伴、客户对项目问题的解决速度和质量的认可。
正当整个团队对项目信心满满时，前任项目经理，公司的部门经理B提出：
A没有能力带领项目团队，并且应延长试用期，理由是项目经理A没有充分了解项目业务。而人事经理C对A做出的工作评价是：A以前工作的成果不属于A的工作成绩。同时，此后的一次公司封闭式开发培训中也没有通知A参与，项目组只留下A一个人待在公司。如此种种，A最终无法忍受，选择离开公司。
因为双方同在一个团队工作，日常接触最多，彼此比较了解，对产生矛盾的根源和冲突激化的过程也心知肚明。如果能够捅破那层窗户纸，直接以工作为重，开诚布公地交流，仍然有希望继续共事；而且如果自己能够将破坏性减到最小，解决困境，也不失为挽回局面的一种方式。
3.1.5虚拟团队沟通6法
为了开发一种特殊产品或者解决一个特定的问题而设置的团队叫虚拟团队。它是伴随着经济全球化、信息技术发展以及企业间协作，为更好地整合和使用资源而产生的，其成员可能是跨越团队、跨越地区甚至是跨越国界的。
由于虚拟团队成员的分散性、团队沟通媒介的局限性等，虚拟团队的沟通很容易产生问题。例如，团队成员缺乏面对面的沟通，其沟通还呈现一定的不确定性，沟通的信息有限；同时，由于虚拟沟通的沟通是由接收者来控制的，沟通很容易中断。鉴于虚拟团队的特点，虚拟团队的沟通也就成了团队管理的头等大事。
鉴于虚拟团队沟通的障碍形成因素，虚拟团队沟通可以参照以下6个法则来进行。
1.建立彼此信任的团队关系
实现团队成员的分享、协作，包括资源的分配、工作成果计算、绩效考核标准，信息的共享性是建立信任的虚拟团队关系的关键。
在虚拟团队中，同事很少有相处的机会，彼此的关系是建立在工作上的互动，在这种以工作优先的关系中，当同事能够持续做到工作上的要求时，团队就能够产生信任感。
例如，要求所有团队成员，收到同事的电子邮件时，必须在24小时内回复。
主管在带领虚拟工作团队时，最重要的是制定出严格详细的游戏规则，通过建立稳定的工作模式，让员工能够信任彼此。
2.促进团队不同成员的角色定位与组合
强化团队成员角色意识，促使不同角色的迅速组合才能协调好虚拟团队的任务，促进团队成员的互动。
A公司拥有许多产品，不同的群体、单元和部门负责向各自的客户销售产品，这意味着，一个客户要想从A公司购买整套产品，必须与该公司的多个团队进行交易。为了打造一个一体化的公司，为客户提供捆绑产品和服务，提高顾客响应度。公司针对客户的不同需求组建了一个网络团队。
团队专门设立了一个收集客户信息的部门，由专人负责，将收集到的客户信息整理成客户档案后，交给分析部门的人员来进行归类和分析，以此来确定每一类客户群体需求，从而为不同客户提供服务的工作流程。然后，由网络技术部将配套的产品组合发至网页，这样，客户通过网络便可以轻松挑选出满足自己需求的产品了，为客户提供了很大的方便，使他们不用为购买不同的产品而劳心费神；
同时，整个网络团队的人员各司其职，工作井井有条，增强了团队的凝聚力和工作秩序。
3.让成员明确并认同团队的共同目标
形成团队成员的共同愿望，培育共有的团队意识与思维模式，并在工作中形成共同的工作语言、协调的工作方式与一致遵守的团队活动规范才能促进虚拟团队的沟通。有了共同的目标，团队才能形成凝聚力。
某公司的销售部门遍布全国各地，为了节省费用开支，各地的分公司与公司的销售总部都采取了网络沟通的方式进行消息沟通。平时的会议，都是举行网络会议。销售部的总经理通过网络会议来听取各地分公司经理的业务汇报。
同时，总公司每天都会通过电子邮件接收到各地分公司发来的当日明细，对各地分公司的业务状况了如指掌。
为了促进各地分公司的交流与协调，各地分公司的经理前期都必须有在总公司工作的经历，对公司的工作流程和企业文化有深入的了解。每年的特定时间，各地分公司都必须委派公司的成员来总公司进行为期数日的企业培训，加深分公司成员对公司文化的认同。
4.为团队成员提供面对面沟通的机会
鉴于虚拟团队沟通在沟通媒介上造成的沟通障碍，团队主管可以多提供机会，尽量使团队成员有面对面交流、沟通的机会，增加非正式沟通的渠道与机会，使团队成员建立良好的人际关系。
C公司的培训和发展部是一个分散型的虚拟团队。团队成员要向各地的人力资源部经理负责，代表各地和各部门的需要，同时又要向公司的培训和发展部领导汇报工作。这个团队隶属于公司人力资源部，成员间主要依靠电子邮件、音频邮件、电话、传真、视频会议等通信手段进行交流。
设计与公司重组的需要相匹配的培训和发展方案，并且按照单位和地区文化差异对方案进行适当的调整是该团队的主要任务，可是很显然，这项复杂的任务要求团队全体成员拥有联合诊断、解决问题、公开讨论和做出决策的能力。为了顺利完成公司的任务，团队主管集合员工共同接受训练，并定时安排员工见面，从而非常顺利地达成了团队的既定目标。
5.克服员工的孤立感
在虚拟工作团队中，主管必须协助员工克服被孤立的感觉，因为员工与同事间缺乏真正的面对面交流，员工容易感到和公司的团队疏离，管理者应该积极鼓励在小组成员间发展社会关系，并时常与员工沟通，掌握他们的工作及心情状况，及时与团队成员做好沟通。
6.对团队成员进行沟通培训
最新技术的使用与虚拟团队的沟通效果息息相关，因此，公司可以通过持续提供员工训练，让他们能够运用最新的科技产品，即时与同事进行完整沟通，并且能够接收回馈来提高虚拟工作团队成员的沟通能力与技巧。
一定的沟通培训还可以解决文化差异所带来的困难，使团队成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格及行为习惯，以减少因不同文化带来的冲突。
某公司的市场开发部虽然规模不大，只有十几个人，但业务涉及海外十几个国家，基本上是在每个国家设立一个联络部，团队成员都是通过网络联系的。团队成员统一使用一种网络即时沟通工具，十几个团队成员的沟通语言都会在沟通工具上显示，必要的时候，还会使用视频沟通。团队的会议也是通过网络会议模式来召开的。团队的每一个成员都精于使用公司规定的网络沟通工具。
为了避免沟通的语言障碍，公司要求沟通时必须使用英语。每年，公司都会举行语言强化训练班，对一些业务出色但英语口语差强人意的成员进行为期20天的强化培训。此外，年底的时候，总公司会将各地的团队成员召集到总部或者某旅游胜地，举行为期一周的交流年会，让来自各国的团队成员进行面对面的交流。
工具 你的团队是否做到了这些沟通
案例讨论 丢失的客户
A公司是一家软件电子商务公司。最近，公司的一个电子商务项目发生了问题，客户很不满地说：“所有的项目经理都要来问我甚至是直接找我，其实这是一个早就可以解决的问题。这段时间以来，我从没见过来自项目工程的任何一位工作人员，你们到底在搞些什么！”很显然，客户对于项目管理的方式非常的不满意。
这些不满意包括：项目状况汇报的不足；项目不能按照客户所需要的方式提供应用软件，他们收到了最初的一些电子邮件和开工文件，但仅仅只是这些，也并没有开展任何的后续跟进会议，客户没有任何手段来保持对工作进展的跟踪。
面对客户的指责，项目经理则向上级表示：问题在于开发人员没有能够恰当地开发出应用软件，所以他现在不得不去“玩火”。
所有这一切都使得项目的团队成员很不愉快，并最终导致了整体项目的失败，公司也因此失去了一个很有价值的客户。
案例提示
案例中的项目失败的最大原因有两个方面，一方面，公司没有做好与客户的及时沟通；
而另一方面，则是公司内部本身就该项目的沟通十分匮乏。前者是表面原因，而后者才是根本原因。客户对公司抱怨，公司便找到了项目经理，项目经理又责怪开发部门跟不上，这样形成了一个恶性循环。
讨论题目
1.请分析一下，A公司的该电子商务项目的问题症结在哪里。
2.假如你是公司的总经理，你会对负责该项目的团队成员采取什么措施？
3.如果你是案例中的项目经理，你打算怎样来挽救这个项目，留住客户？这个案例对你在团队沟通方面有何启示？
思考
1.小张是你所管理的团队的一员，初来乍到的他把工作搞得一团糟，使得团队内其他成员抱怨连连，项目的进展也因此被拖延。作为团队的主管，你应该如何协调这种混乱的局面呢？
2.假如你是公司销售部总经理，要组织一次全国各地分公司销售部经理的整体会议以及培训，采用什么沟通方案最为节省费用？并构想一下该方案的利弊，提供相应的解决方案。
