战略单品创造出来之后，企业的第一个任务，就是要为战略单品制定新的品牌架构和提升产品价格。
一、“新品类、新架构”的两种形态
一般来讲，企业创造新品类、创造战略新品，主要源于三种目的：新企业从创新品类开始创业、中小企业创新品类寻求做大、中大型企业创新品类抢抓需求升级。除了新企业从创新品类开始创业之外，其他两种目的，都会涉及老品牌与新品类的品牌架构问题。
企业推出新品类时，在品牌架构上有两种选择：其一，是利用老品牌延伸到新品类；其二，是直接启用新品牌。
对于中小企业创新品类寻求做大而言，中小企业原来就有自己的品牌，一旦创造出新的品类和战略新品，老品牌与新品类的品牌架构问题，就会立马显现出来。
如果直接启用新品牌来做新品类，那么，中小企业势必出现“双品牌”架构。一个中小企业，经营一个品牌都还没有做成功，何谈经营两个品牌。即使是创新了品类，也没有必要为新品类启用新品牌。
为了区分新品类与企业老产品之间的差别，主副品牌结构更加适合中小企业。
主副品牌结构，一般是为了区分具有一些不同功能、特点和级别的同类产品或不同类的产品而采用的品牌结构模式。
比如，雅客公司用雅客V9、雅客益牙来指代公司的两个新品类：维生素糖果和木糖醇；喜钓郎钓具公司用喜钓郎本心磐、喜钓郎鱼跃来指代两大新品。
对于中大型企业而言，原有品牌已经有一定知名度。当创造了一个新品类的时候，企业在品牌架构方面有两个选择。
其一，是直接启用新品牌。品牌是某一品类的代表。如果原品牌已经在消费者心目中具有一定认知，新品类在品牌内涵方面，很可能与原品牌的认知有差异，“改一张旧画，不如在白纸上画一张新画”。采用“新品类、新品牌”架构，对于那些原品牌个性特别强烈、原有品牌认知深入人心的中大型企业而言，或者对于那些新品类比老品牌要高一个档次的企业而言，似乎是更好的选择。
比如，加多宝的凉茶的理念深入人心，加多宝在推出高端饮用水时，就取名为“昆仑山”；丰田推出高档车叫雷克萨斯；奔驰推出超高档车叫迈巴赫。
其二，是利用老品牌延伸到新品类。利用已经成名的老品牌进行品牌延伸，可以节约广告和营销预算，减少新品牌从零开始培养的风险。
与里斯公司观点相反，笔者更赞同利用老品牌延伸覆盖新品类的模式。如果按照里斯公司的观点，全部采用“新品类、新品牌”的架构，一个企业势必出现多品牌经营的现实。
多品牌经营模式，并不完全适合中国企业。
首先，中国企业在品牌塑造、管理体系方面，不如外国企业成熟，多品牌模式未必适合中国企业。其次，很多中国企业的所谓原品牌更多地处于名牌阶段，还不是真正的品牌，还远远没有达到里斯所说的“代表一个品类”，更没有达到他所说的“品牌与品类无法割舍”的阶段。因此，将一个有名但个性不鲜明的品牌延伸到新品类，并无什么不妥。
我们不能机械地套用诞生于国外成熟市场环境条件之下的洋品牌理论来指导中国企业的品牌实践。
利用老品牌延伸覆盖新品类，最常采用的品牌架构就是：主副品牌结构。
比如，统一老坛酸菜面；娃哈哈营养快线；康师傅老坛酸菜牛肉面；伊利巧乐兹；和路雪可爱多；蒙牛特仑苏；光明莫斯利安；本田雅阁；等等。
二、“新品类、高价格”
价格，在营销过程中，是一个锋利无比的武器。当一个品类创新之后，价格不仅仅是产品价值的表达，它更是品类新价值的表达。消费者通过价格的不同，可以产生对一个品类及其领导品牌的价值认知。
对于大多数中国企业而言，利用新品类进行涨价，其实是一个机会。
一个行业，往往分为几个价格区间。有时候，一个价格区间就潜藏着一个品类创新的机会。
在一个市场当中，消费需求在不断地分层化、多样化和个性化。每发现一个消费需求的分层和细分，就是发现了一个品类创新的可能，同时，也是企业涨价的机会。
消费需求的细分，既有水平面上的细分，如按照老人、女人、儿童的细分，也有纵向的细分，依靠价位的不同，区隔出高、中、低档。
中国企业往往擅长消费需求的水平细分，而不擅长纵向细分，更不擅长“水平+纵向”的细分。
其实，所谓纵向细分和“水平+纵向”细分，都是在品类创新细分的基础上，按照价格分层对品类创新进行提价，以价格高低来区隔老品类与老产品。
最近几年，中国消费需求升级的倾向愈益明显，消费品的价格带迅速拉长，消费品的高价格带越来越多。以饮料为例，过去单瓶价位集中在3元以下，超过3元就很难销售。现在，饮料形成1元、3元、5元几个价格带，而这个5元价格带，就是饮料企业通过品类创新和产品升级而创造出来的。
在当前高成本、高通胀、低成长的市场环境下，企业的经营压力和利润压力越来越大。与其坐以待毙，不如进行品类创新，以提价提升企业利润。
在蒙牛等其他乳品企业业绩下滑、利润下降的同时，光明乳业在2012年上半年的销售收入却同比增长16.49%以上，净利润同比增长31.89%，这些业绩的大幅攀升，就来自于光明莫斯利安等战略单品的放量，莫斯利安上半年销售额为7亿元，全年预计可达17亿元。而莫斯利安与一般常温奶相比，一般常温奶毛利率只有25%～26%，莫斯利安却高达48%。
无独有偶，与光明莫斯利安相类似的是统一企业。统一企业在2012年上半年的经营收入大增21%，毛利同比上涨48.3%。推手主要来自三大战略新品，其中老坛酸菜面销量较去年同期增长了31.6%，冰糖雪梨单品收入超过10亿元，阿萨姆奶茶收入为19亿元。
和统一、光明相类似的企业还有很多，比如养元六个核桃、脉动，等等。
这就是“打造战略单品+创造新品类+涨价+战略单品爆量”的销量和利润同时提升的品牌经营模式。这就是“新品类、高价格”模式的威力。
所以，让价格纵向创新，为战略单品提高价格，既是消费升级的需要，也是增加市场推力、解决渠道利润的需要。“价格是最大的差异化”，“只有不涨价等死的，没有涨价涨死的”，这样的观念特别适合当今消费升级、消费分层的潮流已蔚为壮观的中国市场。
三、上海超限战营销策划机构独创“新品类、新架构、提高价”模式笔者在为“中华香烟”做策划时，就曾经把提价作为“中华香烟”所代表的高档烟品类的价值提升标志。
当时，“中华香烟”存在价格上的问题：“王者没有王者的价格”。
苏烟对“中华香烟”进行价格的正面阻击：价格与硬中华保持一致，直接切割“中华香烟”区域市场的蛋糕。
芙蓉王呢？则采取价格差异化策略：主销产品（黄芙蓉王）价格避开“中华香烟”去跑量，形象产品（蓝色芙蓉王）靠近“中华香烟”做形象；顶级产品（钻石芙蓉王）价位甚至远远超过“中华香烟”。
因此，竞争对手已经形成了对“中华香烟”价位的“上封下堵中间挤”的态势，最终会压得“中华香烟”动弹不得，束手就擒。
以前，提起“中华香烟”，消费者想到的不仅仅是“国烟”，还会想到“价格是最贵的”，那个时候，任何一个人掏出一包“中华香烟”来，都能够在别人面前高人一等，价格即是价值，这正是当初“中华香烟”能够屡创奇迹的根本原因之一。
也就是说，价格在“中华香烟”的品牌建设中，不仅仅是个战术问题，更是战略问题。它是“中华香烟”之所以“高档”的原因，它是消费者心目中的标杆，也是高档烟品类的符号。“中华香烟”一旦失去了价格这一“标杆”和“品类符号”，“中华香烟”的强势地位也就不再复如从前。
因此，笔者给“中华香烟”的第一个升级策略就是：提价。
50元一包的“中华5000”，100元一包的“大中华”，都是提价的结果。
除了“中华香烟”这种领袖品牌的价值被低估之外，中国绝大多数的品牌的价值都被低估了。为什么这样讲呢？
中国企业从前采用的经营模式是“产品推销模式”，而“产品推销模式”是以“低价格”和“抢占市场份额”为基本特征的。在这样的模式之下，中国企业的品牌产品的价格，都远远低于其品牌价值的本身。
因此，在“战略单品核变”模式中，有一个与传统企业以低价格为竞争的主要利器所不同的地方，那就是战略单品型企业一旦通过发现机会、通过战略单品创新实现品类价值的提升之后，企业将对旗下的产品进行提价。
上海超限战营销策划机构在多年的咨询实践过程中，发现有很多的客户，都是处于产品推销阶段。而面对这样的客户，一旦帮助客户创造了一个产品品类，或者进行了产品创新，我们总结出一个解决问题的基本规律是，采用“新品类、新架构、高价格”的模式，直接对客户的产品进行提价。根据行业和品类创新程度的不同，价格提高的幅度也有所不同，有的提高30%，有的提价50%，有的提价100%，甚至提价几倍，并辅以品牌提升与渠道运营体系的建设，其结果是：客户不但不会因为产品提价影响销量，反而会大大提升整体销售额和利润率。
我们把“战略单品核变”模式中的这个核心要点，叫做“一个提价”。
因为一旦实现了品类创新和产品创新，企业就从“产品推销模式”向“战略单品品牌运营模式”迈出了第一步。这个时候，企业与其他对手之间的竞争不再是低价格，而是产品品类之间的差异。
也就是说，企业将从以前的“卖低价产品”盈利，转型到现在的“卖高价产品+卖品牌”盈利，将真正进入到品牌经营的阶段。这种转型的本质是，将产品的差别优势从价格转变为产品品类的独特性，并满足消费者内心深处的需求，将价值来源从价格转向价值。
价格是价值的外在表现。创造出价值之后，提价就是再正常不过的了。
另外，“战略单品品牌运营模式”是以产品的持续创新、品牌的持续打造和对终端的持续管理为基本特征的。这三个“持续”都是需要费用支持的。如果不能在品牌规划之初就将这一大笔费用预留出来，将来，在需要费用支持时，又到哪里去要这些费用呢？
基于以上理由，既然企业未来将采取“战略单品品牌运营模式”，“战略单品品牌经营模式”与“产品推销模式”差异化的核心，就是通过以定高价为核心的产品品类的系统策略组合，构建起对新的价格区间里消费群的吸引力。从这个意义上讲，涨价就成了品类创新的同义词。
这就是上海超限战营销策划机构摸索和独创的“新品类、新架构、高价格”的战略单品品牌运作模式。
未来的中国品牌能否长久生存和发展的关键在于能否占领1～2个核心价位段。只要在任何一个价位段取得竞争优势，这个品牌就是成功的，就能长期存在。因为在很多时候，价格本身就是一个品类。
·手表的劳力士；
·珠宝的卡地亚；
·葡萄酒的拉菲；
·包袋的LV……
都是价格创造新品类的典范案例。
我们再以上海超限战营销策划机构的“泰昌足浴盆”为例，来进一步阐述“新品类、新架构、高价格”模式，是如何运用的。
原来的足浴盆行业，是一个同质化、价格竞争的行业。市面上的足浴盆在功能、外形上一般都大同小异，主要有按摩震动、气泡冲浪、臭氧杀菌、磁疗保健等功能，部分产品增加了红外线理疗、无线遥控、花篮提手、自动排水等功能。产品基本上处于同质化状态。
而且，各个品牌之间的竞争仅限于低层次的产品功能竞争和价格竞争，还没有上升到品牌竞争的高层次竞争阶段。重生产，不重营销；重产品，不重品牌；如果出现竞争，各品牌的经销商唯以降价来应对。
上海超限战营销策划机构的解决方案如下。
“新品类”：在品类创新方面，把足浴盆由简单的洗脚盆，由同质化的卖产品功能，重新定位成“孝心礼品”。这一重新定位，针对于行业原来的仅仅卖产品功能而言，其实就是创造出了一个“孝心礼品”的新品类。
足浴盆是“中医+孝亲”的结合体，从足浴盆的购买人群方面分析，购买者多为中青年人，80%使用者都是中老年人，购买的动机一般是儿女孝顺父母。随着老龄化社会的来临，孝敬父母的孝心表达成为时代的一个主旋律。足浴盆天生所蕴含的“送礼送健康，送礼送孝心”的礼品主题，让我们当仁不让地将泰昌足浴盆定位成“孝心礼品”这个新品类。“为天下父母洗脚”这句品牌口号，也应运而生。
“新架构”：泰昌以前的渠道模式是，在一个省份，引入多家经销商竞争，而且这些经销商，大部分是批发商。这样的渠道模式，导致泰昌全国市场上出现批发严重扰乱市场价格体系、代理商在同一条渠道内自相残杀的局面。泰昌陷入了被批发渠道绑架、寅吃卯粮、畸形繁荣、透支未来市场的窘境。
泰昌渠道方面的最大问题是批发绑架企业。但是，批发又是泰昌原有销量的最大来源，批发损，则泰昌损。如何既规范渠道，又能保住批发市场的原有销量？这是一个问题。
我们为泰昌提出了“分品牌、分渠道”的策略。
以泰昌为母品牌，并由此分化出“金泰昌”和“红泰昌”两个子品牌。金泰昌用于终端渠道销售，走中高端路线，并以金泰昌为形象品牌；红泰昌用于批发业务，走中低端路线，老渠道中以批发为主营业务的经销商全部做红泰昌，红泰昌不做品牌推广，以高性价比制胜市场。
“提高价”：制定好“金泰昌、红泰昌”的“分品牌、分渠道”模式后，下一步就是提价。足浴盆行业竞争对手的普遍价位区间是199～399元，我们将金泰昌的价格区间提高到399～899元，以 399～699元作为金泰昌的主力价位段。并以1017作为战略单品进行长期培育。
在利用金泰昌占领中高价位的同时，我们再利用红泰昌去占领400元以下的价位段。
这样，泰昌公司就形成了一高一低、有所交集的品牌组合。
通过“新品类、新架构、提高价”模式的策划，上海超限战营销策划机构为泰昌公司提供服务四年，帮助泰昌公司实现了销售额从8000万到8个亿的增长，实现了业绩增长10倍。而且，因为采取“提高价”的策略，泰昌公司的盈利也是全行业最高最好的。
泰昌公司已经成为足浴盆这一细分品类中，销售额和盈利能力都绝对领先同伎的龙头企业，成为足浴盆品类的绝对代表。
