一位“米粉”在小米论坛发帖爆料小米手机有掉漆问题，这件事情经过不断发酵，加上媒体跟进报道，最后被扩大到业界共知。其实，所谓的掉漆问题是小米手机在生产过程中“米”字掉了一点儿漆，而且只有一台手机出现了这个现象，却逐渐演变为“小米手机掉漆门事件”。互联网将负面消息无限放大，小米手机的后盖缝隙、耳机插孔问题、米键反应过分灵敏等问题不断被曝光。甚至有人批评：“在宣传中与苹果手机相媲美的小米手机是山寨机。”这种言论在网络上流传甚广，形势逐渐走向失控状态。雷军有些坐不住了，但他没有对媒体做过多解释，而是全身心地投入到质量改进中。在他看来，现在还不是打口水仗的时候，产品质量是小米手机的生命，用户有任何问题都要第一时间解决。
针对喷漆问题，小米与供应商积极协商，更换喷漆工艺，有效地解决了掉漆问题。对于后盖扣不紧的问题，雷军有些纠结。小米设计师在设计小米后盖时，为了方便用户盖上和取下，于是舍弃传统的方型扣，做了一个创新设计：将机身和后盖之间的四个扣子设计成斜面扣。但问题是，这种设计对模具的精度要求非常高，代工厂商始终无法达到雷军对于精度的要求。最后，为了保证质量，完美主义者雷军只得放弃更显人性化的设计，回归到传统的方扣模具中。
“后盖的模具已经全部重做，使用了新的喷漆工艺，保证量产机质量没有问题。”雷军在微博上及时告知广大粉丝问题已经解决。小米手机官方也发布公告：“针对少数小米手机工程版出现的屏幕翘角、缝隙不严、掉漆等问题，量产版已更换新模具并采用新喷漆工艺解决；屏幕点阵现象属正常工艺，非硬件质量问题；用户的反馈意见是工程机的意义所在；小米公司再次重申，工程机用户均可无条件更换量产版。小米希望广大用户监督，并欢迎媒体的公正客观报道！”
随后，雷军两次当着媒体的面，拿自己的小米手机做实验。他将手机从1米多的高度摔下，结果都安然无恙。雷军想通过这种接近疯狂的方式证明小米的质量。其实，鲜为人知的是，雷军为保证手机质量下了不少功夫。
首先，他找到一流的设计团队。以周光平博士为首的设计团队大多具有世界知名手机厂商工作多年的经验，他们会在源头上控制质量。其次，小米手机的供应商、加工厂、代工厂全部都是苹果的合作伙伴，这些厂商的质量控制能力都十分突出。最后，小米手机出厂之前都要经过严格的性能测试。
据周光平介绍，小米手机一般会经历5轮抗摔实验，摔下来后做高低温测试，高温75度，低温到零下35度，再做震动测试。这样的实验连续进行5天。此外，小米手机还会经历冲水实验；粉尘实验，即将小米手机拿到洗衣机里转，看是否进粉尘；屁股实验，放到屁股下面坐，看是否会坏。经过几个月的测试，手机才投入市场。
“日本经营之神”松下幸之助有句名言：“对产品来说，不是100分就是0分。”在当前的买方市场，任何质量问题都会影响用户的满意度，进而影响企业的美誉度，任何产品只要出现丝毫质量问题都意味着失败。
美国质量管理专家菲力浦？克劳斯比提出关于质量管理的四条定理：质量就是合乎需求；质量是来自于预防，而不是检验；工作的唯一标准就是“零缺点”；应以“产品不符合标准的代价”衡量质量。也就是说，为了保证零缺陷要不惜花费成本。
第四节互联网思维开创新品类
2013年上半年，小米手机用两个数字狠狠地在中国互联网市场“惊艳”了一把——“703万”“132.7亿”。小米仅用半年时间就完成了过去一年的业绩：上半年销售量达703万台手机，销售收入达到132.7亿元。这两个数字炸弹让小米开创的新品类——互联网手机再次在市场成为各界关注的焦点。
互联网手机是在互联网思维指导下对手机进行的全新设计。对于互联网思维，至今仍然没有一个准确的定义，大家莫衷一是，众说纷纭，但是对这个定义基本形成的共识是：互联网思维是指在互联网对生活影响力不断增加的背景下，企业对用户、产品、营销和创新，乃至整个价值链和生态系统重新审视的思维方式。雷军在微博上表示：“互联网其实不是技术，而是一种观念，互联网是一种方法论，你用这种方法论就能把握住互联网的精髓了。”
雷军与“互联网思维”这个科技词汇突然流行有直接关系，因为小米“用户中心，产品为王”的成功实践对这个词起到了推波助澜的作用，而且雷军经常将“互联网思维”挂在嘴边，被互联网从业者充分解读之后，俨然成为一门管理显学。不过，在众多企业中，只有小米的互联网思维最具系统性：任何一款产品，小米先推出工程样机，让发烧友试用；然后根据用户反馈，找准痛点改善；接下来将用户体验和产品做到极致，并根据用户使用中的反馈快速调整，对产品继续创新；最后，小米再对传统手机的采购、生产、装配、供货等体系进行颠覆性创新。
雷军将互联网思维成功复制到了手机行业，总结起来，有三大方法值得借鉴：第一，把手机当成电脑做，小米对手机的定位就遵循做电脑的方式，以高性能、高性价比为核心，以接近硬件的成本确定售价；第二，利用互联网手段让用户参与产品研发，一切以用户体验为主；第三，采用电子商务直销模式减掉中间环节，把渠道差价返还给消费者。
首先，把手机当成电脑做。雷军曾说：“我们用互联网的方式做手机、卖手机、推广产品，也用互联网的方式做售后服务，可以说每一个环节都互联网化了。”别人都认为小米是手机企业，雷军却反驳，小米的本质是互联网企业。因此，小米最初就是把未来的智能手机当成电脑做：小米的手机可以装载不同的操作系统；小米的系统能应用到所有的安卓手机上，这是PC工业最为常见的“软硬件分离”模式。但是，首次将其引入中国手机制造业的人却是雷军。
其次，一切以用户体验为主。用户在购买手机时，习惯在实体店比较后再购买。网络是虚幻的，看不见摸不着，消费者对网络购买大多有天然的抵触心理。便宜的，大家会担心质量不好；价钱贵的，又担心品质跟不上。中国有句深入人心的俗话：“买的不如卖的精。”诚信缺失是首要原因，各种坑蒙拐骗现象在互联网时代表现得尤其明显。然而，小米却创造了35分钟卖10万台、达到2个亿销售收入的纪录，必定有其过人之处。
“大家觉得手机不适合在网上卖，是因为体验的问题。”雷军一针见血地道明核心问题，同时也和盘托出小米的秘密。他说：“让人在没有用过的情况下，已经对我们的产品有了体验，鼓励发烧友发布体验，鼓励各个测试机构试用。”据说，雷军的手机通讯录存有1000多个小米粉丝的电话号码。在这些“米粉”的参与下，小米的创新多达200多项：上百种主题风格的解锁方式、群发短信前自动添加名称的功能、用户没有接听电话时友好提醒来电方的开车模式……这些创新都是从用户体验出发，口碑很好。
一位“米聊”用户给雷军提意见：“因为停电被困在黑暗的电梯里，在手机上却找不到手电筒图标。雷总，能不能添加容易找到的手电筒功能呢？”没过多久，MIUI新版本中就出现了长摁Home键打开手电筒的功能。
雷军曾发布一条微博：“滑雪时有朋友丢了一部手机，一下子就觉得这两个功能越来越重要了：寻找手机位置、远程删除所有数据。主要原因是今天的智能手机更像电脑，除了通讯录和短信外，还有邮件和各个网络服务密码等私人数据。”有人很快跟帖表达了同病相怜的苦楚：“雷总，我手机都掉了两部了，解决一下掉手机的问题呗！”很快，小米增加了定位找回功能。
最后，以电商渠道为主的销售方式。2010年1月，谷歌公司推出了一款在网络渠道销售的手机，然而好景不长，这款手机在全世界范围内只卖了5万台就被迫偃旗息鼓。因此，当雷军提出小米手机要在互联网销售时，很多人反应激烈：“谷歌都干不成，你凭什么就能干成？”岂料雷军的态度十分坚决。他胸有成竹，深知小米的重要卖点是高性价比，而渠道费用是决定手机成本的重要因素，采用电子商务直销模式，渠道成本能够缩减为零，营销成本就能大幅降低。
小米的电商系统属于白手起家，团队成员主要来自金山旧部及百度、阿里巴巴、腾讯三大中国互联网公司，一共有100多人。初创时期，小米团队组织去凡客、乐淘学习，在抗压能力和系统架构上也借鉴阿里巴巴的经验。如今，小米电商系统可以承受每分钟30万下单量的压力，在2014年4月8日“米粉节”当天约1500万UV的冲击下安然无恙。“米粉节”后24小时内小米物流发货56万单，刷新此前单日峰值发货30万单的纪录。
在互联网时代，所有的产品都是互联网产品，所有的企业都是互联网企业，小米手机的成功绝非偶然现象，恰恰是成功运营互联网思维的鲜活案例。同样，在这个时代，企业如果摒弃互联网思维，就会落后、被动，甚至旦夕之间轰然消亡。
第五节发掘用户痛点
美国哈佛商学院著名教授克莱顿？克里斯坦森在“需要完成的任务”理论中指出：“只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白你的产品需要帮助客户完成什么任务时，你的产品需求才能开始启动。”
很多年前，在诺基亚称霸手机市场的全盛时期，作为手机发烧友的雷军就曾向一位诺基亚全球副总裁提过意见，交流分享对手机设计的看法。然而令人遗憾的是，对方的回答充满无奈：“你说得很对，但我们就是没法改。”言犹在耳。2013年9月，诺基亚旗下大部分手机业务和专利被微软收购。诺基亚的衰亡，给互联网时代的管理者留下了深刻的教训：一定要用心了解消费者的需求，喜欢哪些功能，讨厌哪些特性，遇到哪些困惑，都必须挖掘出来，如此才能获得消费者的好感。
